矿业公司管控模式培训课件（ppt 111）_1

改善集团管控模式，提升集团组合价值 集团管控模式的一般介绍,更多文档资源在/316363517 管理资料，考试资料，房地产，策划等应用文书 想网赚月薪5000吗 QQ1509057653 /app/my/docin/doclist/mydoclist 谢谢浏览 精彩正文在下页,2,报告目录,集团管控模式简介 集团组织结构 集团管控的关键手段和流程 子公司法人治理结构,3,控股集团公司的组织形式所固有的价值，导致越来越多的企业通过资本运作的方式向集团模式发展,控股公司 价值,统一协同的战略 各下属企业围绕集团统一的战略行动，提高内部协同性，应对强大的外部竞争,资本放大器 通过多层控股的形式，以少量核心资本操纵大量可用资本，促进国有资产保值增值，发挥国有企业主导作用,集约化的经营 通过规模经济、范围经济等获取企业集团内的协同效应，降低成本，提高产出,4,通过控股公司的战略规划作用，各下属企业将围绕同一方向努力，提高内部协同，增强整体竞争力,各企业各自为战，没有统一战略的情况,在控股公司下执行统一战略的情况,企业间的努力方向不一，造成互不配合、重复建设、甚至内部恶性竞争的局面，各企业单独应对外部竞争 各企业始终停留在“散小乱”的局面下，并可能随着竞争而消亡,在控股公司统一战略下，各下属企业间互通有无、互相协作、进退合拍，形成强大合力共同应对外部竞争 企业有可能在市场竞争中成为规模庞大、实力雄厚的大型集团，发挥产业中坚作用,5,拥有众多的下属企业，集团公司可以发挥企业集团的协同效应为集团整体提供增值,统一调用资金，根据战略需求进行资金分配,构建供应链一体化管理，上下游企业之间高度分工协作，通过统一物流规划、统一产品规划等措施提高供应链整体效率,共享行业、竞争对手和客户信息，降低信息成本，提高决策质量，把握市场机会,采取统一的市场策略，共用销售渠道、客户资源和营业网点,通过人才流动、共享方式利用稀缺的高级人才、行业经验和专业技能,统一宣传和公众界面管理，各种业务共享品牌形象、知名度、信用度等无形资产,资金协同 业务协同 信息协同 市场协同 人才协同 无形资产协同,6,通过多级控股发挥控股公司的资本放大器作用，可以用少量自有资产控制大量资产，增强企业影响力,二级下属企业,三级下属企业,一级下属企业,控股公司,可控资产相当于控股公司本部资产的比例,控股公司系统组织结构,195%,384%,754%,100%,51%,51%,51%,说明： 控股比保持在51% 现在按照国资委的有关规定，控股公司最多不能超过三级,7,集团化企业，对战略管理、投资管理、多业务管理、业务组合能力、组织形式、人才机制和企业文化提出了越来越高的要求,多元化控股公司,单一业务公司,提高战略管理能力,改善组织形式,改善人才机制,调整领导风格和企业文化,成长的需要,投资管理能力,多业务的管理能力,业务组合管理能力,8,建立集团管控模式的目的，就是明确战略、整合资源，加速集团整体的发展,明确战略,整合资源,9,集团价值最大化,外部环境 内部能力,集团管控模式，是指企业集团在管理下属企业中的定位,设置管控部门,设计管控流程,传播集团文化,影响BU的“力场”,集团管控模式,通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容,10,根据集团公司的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略重要性，集团公司和控股公司有三种典型管控模式可以选择或组合,战略导向型,财务导向型,独立型,技能分享型,共享业务型,集团内部业务的内在联系程度,集团总部角色,例子,投资、监控和买卖各种独立的业务,中信泰富 美国ITT 美国KKR,三星 通用电气 ABB,联合航空集团 宝洁 上汽集团,管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应,集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务,操作导向型,管控模式,11,类型,目标,不区分业务领域的收益最大化 红利 / 资金回收 单个企业的高质量,典型集团总部功能,财务 法律 集团财务 参股管理,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理,财务 集团控制 战略计划和实施控制 管理者资源发展,总部各部门,所有企业战略和操作 操作控制，功能和业务领域优化 市场份额增长,中央财务 中央采购 中央市场营销/销售 科研中心 销售 / 生产协调 集团服务,财务导向,业务部门,服务,战略导向,操作导向,不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同,12,对控股公司而言，选择何种控股模式是一个战略问题，它决定了控股公司的管理重点与管理内容,管控模式,战略管理,资本计划与 财务控制,业绩管理,管理资源发展,审查战略计划,提供每项业务所需资金,审核整体的财务目标/结果,为每项业务选出总经理,审查和批准战略计划,审查和批准主要项目开支、分配资金,确定财务目标，考核财务和经营业绩,选派总经理，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才,直接从事领导战略计划的开发,指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金,确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩,选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员的活动,资本运营,以单个业务投资收益最大化为原则,以快速壮大实力，提升整体价值为原则,以扩大规模，完善业务配套为原则,13,领导的需求,需要的领导功能,人员规模,财务导向,战略导向,组合战略 / 参股组合投资回报 资源配置财务管理 财务管理 / 司库 参股管理 / 报告制度 投资导向 / 投资审查,5060人,集团战略计划 / 控制 参股计划 / M+A项目 通过委员会进行协同效应管理 业务单位计划的协调 人事基本问题 / 管理能力的发展 需要时设立中央服务 / 专业功能,操作 导向,100120人,操作控制 / 预算管理 中央管理功能 / 系统 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调,中央功能,中央部门人员,集团控股管控模式的导向不同，导致了集团总部功能定位和人员规模的不同,14,财务导向的特点，通常是将注意力集中于财务指标数据的控制，也非常重视退出机制的问题,财务导向,财务政策,参股控制,控股集团财务和会计,司库，现金管理,法律与税收,财产和固定资产管理,可能增加的服务功能,核心服务功能,关注的财务数据,投资回报率 每股收益 可分配红利 ,关注退出机制的问题,15,战略导向模式下，总部功能主要表现在领导和发展导向上,战略导向模式下，集团总部的五大功能,16,操作管理控股,CEO 总裁,财政和财务,人力资源,科研和发展,物料经济,营 销,集团计划,收 购,法 律,管理资源发展,公共关系,投资 / 现金,控制 / 内审,财 务,调 整,信息处理,资源管理,管理资源发展,人事管理,科研中心,设计/技术发展,项目组,采 购,物料经济,市场营销,销售物流,销售渠道,经营单位/ 部门,除了财务和战略导向功能外，操作导向控股管理还涉及如：研发、采购/供应、物料经济/中央仓储、市场营销、物流管理和销售等方面。 这些操作型功能更具前沿性,操作导向模式下，集团公司直接控制集团各职能领域和控股企业的日常经营,17,三种导向都是典型模式。一般来说，集团公司并不是采取单一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不变的,财务导向型,战略导向型,财务导向型,战略导向型,操作导向型,战略导向型,操作导向型,一般而言，集团公司的管控模式是混合模式 集团的子公司有多种控股比例，也有内部的部门 子公司对集团公司的战略中的定位不同 总部对不同业务板块的管理能力有高有低,在一定的条件下，对具体一个子公司的管控导向会发生变化 当一个一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制 当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向 ,集团公司管理总部应当建立全面的管控能力,18,由于xx有色的产业相关性比较高，母子公司关系中存在着两个方面的关系，即“产权纽带”和“合约纽带”,产权纽带,合约纽带,子公司,表现为法人治理结构，管控流程 股东会、董事会、经理会的责权利 子公司年度经营计划和预算 子公司经营活动监控和业绩考评 人事变动 强调外部控制,表现为年度供需合同和交货计划 年度供货合同（双向） 交货计划及其执行控制 强调内部控制,合约环境 出资协议、公司章程 股东授权书 董事会决议 年度经营计划和预算,19,对一个具体子公司的管控模式的选择，通常用控制力独立性矩阵进行判断,母公司对子公司控制力,子公司业务独立性,独立,相关,弱,强,战略导向/ 财务导向,战略导向,战略导向,操作导向,子公司A,子公司D,子公司C,子公司B,母公司对子公司投资经营决策的影响程度和控制程度,子公司业务是否是母公司业务链上的密切相关一个环节,20,母公司对控股子公司的控制力，是指企业对下属控股子公司经营管理重大决策意见的影响程度和控制程度,首先要考虑的维度，是决定选择战略导向还是操作导向的必要条件,操作导向或战略导向 对控股子公司重大经营决策的影响力和控制力较其他股东占绝对优势，有主导性的地位,战略导向或财务导向 虽然是控股股东，但和其他股东相比在子公司经营决策的影响力和控制力上旗鼓相当或很弱,母公司对子公司控制力的实现有以下一些渠道和方式： 在出资协议中约定 在公司章程中约定 通过董事会决议，将子公司的经营决策权委托给董事长 小股东方签订委托经营协议书，将子公司的经营决策权委托给大股东方,母公司对子公司的控制力表现： 若母公司选派人员出任董事长，子公司除产权变更之外的经营决策是否委托给董事长，在董事会闭会期间全权决策 若母公司选派人员出任总经理而非董事长，董事会是否将子公司除产权变更以外的经营决策权委托给总经理,控制力强,控制力弱,21,子公司业务和xx有色业务相关程度决定了xx有色能否采用操作导向的管控模式,母子公司业务关联度,子公司自身发展能力,弱,强,关联,独立,战略导向,赣南钨业,香炉山,南昌硬质合金,战略导向,战略导向,江钨集团,子公司的业务是否和总部业务联系紧密,子公司各职能是否完善，足以支撑自身发展所需要的能力,子公司业务相关性还可以分解为两个维度,战略导向/ 操作导向,操作导向 子公司的业务是xx有色价值链上的重要环节，与总部业务紧密相关，对总部战略发展有很重要的作用，并且子公司缺乏自身发展能力,战略导向 子公司业务虽然和总部业务紧密相关，但是自身有很强的发展能力，也建议用战略导向,22,业务部和子公司的业务往来通过签订规范化的长期合同和短期交货计划来实现,年度供货合同,季度交货计划,月度交货计划,价格机制,合同价格,可接受的价格风险上限,可接受的价格风险下限,约定的利益分享条款,约定的风险分担条款,商务机制,其它条款,年度产品交易量 交货的约定 结算和付款机制的约定,物流管理和费用的约定 协调机制,合同的设计应参照xx有色的年度经营计划和预算，合理控制政策资源和配额资源管理和分配 合同和计划的执行情况，应纳入业务部的考核指标体系内 合同应提交董事会批准（通过股东之间的谈判协调）,跨度46个季度，每个季度滚动修订一次 第一个季度为执行计划,跨度36个月度，每月滚动修订一次 第一个月度为执行计划,展开,市场需求,能力发展,满足客户,子公司,长期合同与滚动修订的短期交付计划的结合，为子公司提供了内部能力发展的良性循环机制 产品系列 质量 成本 生产能力,23,报告目录,集团管控模式简介 集团组织结构 集团管控的关键手段和流程 子公司法人治理结构,24,分权,集权,功能管理模块,事业部制,矩阵及多维组织,控股放权,核心资源集中控制,创新学习组织,动态组织,时间,在集团管理模式的组织结构演变过程中，集权与分权交替占上风，但整体趋势是从集权向分权发展,25,集团核心企业常见的组织形式有：职能式、事业部式、区域式和矩阵式,职能式组织结构,事业部式组织结构,矩阵式组织结构,区域式组织结构,这几种结构各有所长,26,1. 对外界环境变化反应较慢 2. 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 3. 导致部门间缺少横向协调 4. 导致缺乏创新 5. 对组织目标的认识有限,由事业部结构与职能结构对比可以看出，事业部结构更能适应高度变化的市场环境,研发,财务,制造,事业部1,事业部2,研发,财务,制造,市场,市场,优势,1. 鼓励部门内规模经济 2. 促进深层次技能提高 3. 促进组织实现职能目标 4. 在小到中型规模下最优 5. 一种或少数几种产品时最优,劣势,1. 适应不稳定环境下的高度变化 2. 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3. 跨职能的高度协调 4. 使各分部适应不同的产品、地区和顾客 5. 在产品较多的大公司中效果最好 6. 决策分权,1. 失去了职能部门内部的规模经济 2. 导致产品线之间缺乏协调 3. 失去了深度竞争和技术专门化 4. 产品线间的整合与标准化变得困难,27,集团组织的层级数量,组织结构准则,集团领导和管理要求,法律基础结构,最高层 中间层 基层,准则的类型 功能划分 产品/对象划分 地区划分 准则的数量 单维的 矩阵组织 多维立体矩阵组织,资产管理 财务领导 战略领导 操作领导,独立法人子单位 非独立法人子单位,在进行集团组织结构的设计时要注意层级、准则、管理要求和法律结构四方面的要素,28,不同导向的管控模式，对组织结构的选择有其倾向性，但并不唯一，甚至可能是混合型组织结构,财务导向型,战略导向型,操作导向型,最可能选择的组织结构,也可能选择其它类型或混合组织结构,事业部,29,报告目录,集团管控模式简介 集团组织结构 集团管控的关键手段和流程 子公司法人治理结构,30,在战略导向为主的集团管控模式下，集团公司以战略规划和全面计划预算体系为主要管理手段和流程,远卓认为，xx有色应采用以战略导向为主的管控模式 投资活动以构建产业链为目的 新投资的项目以控股子公司为主 xx有色总部能力主要集中在贸易领域和市场的把握能力上，采用操作控股有难度,战略规划、经营计划及实施监控,绩效考评和激励体系,31,战略规划、经营计划及实施监控 绩效考评和激励体系,集团管控的主要管理手段和流程,32,子公司的管控过程，以战略为主导，以业务为主线，并同业绩管理挂钩,33,在战略制定环节，需要对公司内外部情况进行充分的分析，产生出足够的潜在战略方向，并做出选择和实施细化,战略形成,内外部分析,34,明确的战略计划将确保年度业务计划的落实，从而指导预算制定工作，并提高预算制定工作的效率,战略选择A,战略选择B,战略选择C,战略选择D,预算,没有战略规划过程的公司被强迫在预算阶段考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺少过滤，影响资源分配决策的质量，同时也会造成预算编制的不统一,战略选择A,战略选择B,战略选择C,战略选择D,明确公司战略规划及行动计划、部门业务计划能帮助公司缩小战略选择范围，以助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策,（年度）业务计划,（年度）预算,长期发展战略,中期发展规划,35,战略和计划控制的机制可以确保集团管控的战略目标能够实施,战略规划,战略实施计划,预算制定,实施/执行,分析/评估,内容,周期/特点,战略目标(经营额利润、资产收益 率等) 实现目标的战略方针,如何实施战略规划 的细化方案，包括资 源分配框架 对多种方案进行分析并作出决策,明确年度量化目标和任务计划（经营额、利润、现金流、应收帐款周期、库存周期等） 具体的年度资源分配,各业务单元及职能部门实施执行预算计划 定期做总结汇报,对预算计划的执行情况进行分析和评估 建议采取有关措施改进实施或调整预算计划,任何部门/个人都可提出战略设想 没有严格的时间性，可以长期保持不变，不过一旦市场环境的某些要素发生变化，就要调整,明确的时间跨度通常3-5年 系统性、程式性 框架分析和讨论多于定量的细节的东西 围绕项目或业务活动,通常以年度为单位，每年9月份开始制定下一年度 以战略实施计划为框架来制定 围绕责任中心(部门),每季度或每月,至少每季度一次,36,战略议题分析及解决,集团总部制定确认公司战略,业务单元制定业务战略,总部质询批准战略规划,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决（决策）,质询、修改、批准集团规划（决策）,重新评价集团发展宏图（咨询）,向业务单元下达集团战略规划；建议业务单元应特别关注和解决的议题（咨询）,为业务单元的业务战略提供必要的建议,对主要业务单元规划逐一质询，提供方向性指导；批准业务单元规划（审批） 参与质询会，提供集团领导分析及技术支持（咨询） 陈述本业务单元战略规划；进行规划之必要修正（执行） 参与质询会，提供领导分析及技术支持（咨询）,进行状况分析；发现集团战略新问题,解决部分战略问题（执行）,发现、关注产业单元内新问题；组织深入调查或解决（决策）,进行状况分析；发现业务单元战略新问题（执行）,解决新问题（执行）,总裁/总裁办公会,在CEO领导下起草集团战略计划；汇总、收集业务单元负责人意见（执行）,提供建议（咨询）,在业务单元规划部门的支持下，起草、制定业务单元的业务战略（决策、执行）,提供技术分析支持（执行、咨询）,形成集团及业务单元战略规划文本化,（实施）,战略部门,业务单元负责人,业务单元内部 计划部门,董事会批准,实施,在战略规划过程中，集团总部和下属子公司分担不同的任务,37,预算是贯彻战略的手段,预算是目标分解的平台,预算滚动管理,预算体系标准化,公司战略,公司经营目标,公司经营计划和预算,公司下属业务单元和部门经营计划和预算,全面预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保障公司战略和经营目标实现的主要手段,38,预算管理的核心,一种计划方法和控制流程：将公司的、长期的、非量化的目标战略，分解为个人的、阶段性的、可计量的业绩指标，并付诸执行,全面预算管理的关键成功因素,39,预算模型设计,根据业务模型和经营模型确定全面预算模型；设计和选择合适的指标预测模型，包括收入预测模型、成本预测模型和投资预测模型,预算流程设计,设计集团和子公司全面预算管理体系的核心流程，包括预算编制流程、预算审批流程、预算执行与滚动调整流程、预算考核流程等，并撰写相关流程文件,预算组织设计,明确公司总部及下属业务单元在预算体系中的职责（集团公司与省公司、省公司与地市公司及县营业部）；明确责任中心的关键业绩指标，建设薪酬激励体系,全面预算管理体系设计应包括预算流程设计、预算组织结构设计和预算模型设计三大要素,40,完整的预算管理流程是一个计划、审批、执行和调整的闭环，预算执行结果要对战略形成一定的指导作用,确定战略,编制预算,审批预算,执行监控和调整,41,在战略指导下，年度预算制定过程需要完善三个方面的内容,年度业务计划制定框架,预期损益表 预期资产负债表 预期现金流量表 风险分析以及敏感度分析 所需的公司支持,/示例/,42,集团公司内部的年度计划预算的编制流程,公司战略 规划,公司年度战略行动计划,业务部门制定年度业务计划,部门收入预算,部门费用预算,提交公司的财务部汇总,部门利润预算,总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过,职能管理部门制定年度业务计划,部门费用预算,资金营运部根据各部门编制年度资金计划,公司收入预算,公司费用预算,公司利润预算,总裁办公会,总裁办公会,公司财务部,业务部门/管理部门,资金营运部 (或财务部),董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过,董事会,/示例/,43,如有必要进一步质询协高；批准计划,总部下达初步的期望指标,业务单元制定经营计划及财务目标,汇总质询谈判修正业务单元计划,批准业务单元计划,月度季度经营业绩考核及半年度计划修订,根据集团战略规划制定集团财务业绩目标,分解、制定各业务单元的期望财务指标,提供各产业单元必要的技术协助及指导,设立本业务单元经营预算计划目标；直接领导产业单元的经营预算计划,在业务单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标、起草经营预算计划,批准本部门计划；呈报集团总部,汇总业务单元计划；发现其计划中之潜在问题及缺口，汇报集团领导；进行敏感性分析，提出初步调整建议,对主要业务单元计划逐一质询 参与质询会，以提供集团领导分析及技术支持 陈述本部门经营预算计划 按需要参与质询会,汇总修正过的业务单元计划，确保集团目标的实现,最后确定成文、形成考核依据,修正业务单元计划,每季度进行业务单元逐步考核；在实际业绩和计划差异过大时进行预 每月就业务单元计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异;按需要参与考核会 汇报本业务单元业绩 为考核会准备材料,总裁,总裁批准,质询会,考核会,通过子公司年度经营计划和预算，落实集团战略和业务战略,总裁办公会,财务部,业务单元,业务单元财务计划部门,44,对于业务计划的评审应从计划本身是否客观合理以及与公司期望的符合程度两个方面进行,计划本身是否客观合理,计划与公司期望的符合程度,分析是否客观全面？ 基本战略是否符合战略框架和内外部分析结果？ 总体销售目标是否合理？ 业务计划是否全面，各部门的计划彼此之间是否衔接紧密？ 计划是否遵循了基本战略思路？,销售目标是否符合公司要求？ 利润目标是否符合公司要求？ 计划需要的资源是否超越了公司承受范围？ 计划对于外部环境的依赖性度如何？ 计划中所蕴含的风险是否能为公司所接受？ 公司能否给予计划实施所需要的支持？,45,对执行过程的监控主要包括偏差分析和审计，是通过信息收集，跟踪企业运行状况并纠偏的过程,监控过程,公司目标,业务计划,公司战略,预算,偏差分析和纠偏 目标值/实际值,运行,实际情况,达到的经营指标,偏差分析通常包括月度、季度、（半）年度等不同周期 月度偏差分析以财务指标为主 季度和年度的偏差分析是综合性的评估 偏差分析的要点不在于发现偏差后要提出相应的纠偏措施,46,有效的监控报告不仅应包括利润中心盈利能力，还要关注产品赢利能力。监控报告也是有效进行风险管理的信息来源,报告体系,5年计划 年度经营计划 损益表 资产负债表 投资计划实施情况,偏差控制,产品的赢利能力,利润中心赢利能力,产品B1,产品2,产品3,产品A,产品B,产品C,控股,国内,出口,工厂2,SBU A,SBU B,SBU C,控股,工厂3,工厂1,当月,实际,与上年同期的偏差,与计划的偏差,绝对值,百分比,当年,实际,与上年的偏差,与计划的偏差,绝对值,百分比,47,在计划执行过程中，对某项财务控制指标的偏差原因应该最终从企业外部环境因素和内部经营问题中去寻找真正答案,从财务数据到经营因素的因果分析,控制指标分析思路与对策制定,净利润下降,销售额下降,成本提高,可变成本提高,固定成本提高,提升广告投入,管理费用上升,管理人员工资上升,原材料厂家提价,运输费用上升,直接人工工资上升,销售量下降,价格下降,市场总量缩小,竞争者份额提高,产品过时,销售渠道不合理,行业竞争激烈,替代产品的出现,目标消费者购买力下降,销售渠道混乱,销售人员缺乏激励,销售组织彼此冲货,对某项控制指标进行偏差分析时，企业应该从逻辑上理清各种内部经营因素和外部环境因素对之的影响 在对各种影响因素作进一步的调查与分析，并且剔除了外部不可控因素的影响之后，企业可以找出某项控制指标偏差背后真正的企业运作上的问题。,控制指标偏差分析,财务数据分析,经营原因分析,48,销售网点建设没有达到计划目标 销量没有达到预期可实现目标,针对不同类型的偏差原因，公司应该制定不同层次的对策，并对计划预算作出相应的调整,加大计划实施力度 调高下目的计划目标,竞争者的强势促销活动 原材料供应商调价,改变下几个月计划内容，制定有针对性的解决方案 调整预算，降低费用,忽视品牌形象建设及广告投入，一味强调促销 物流安排不能跟上销售需要,调整下几个月的计划内容 调整预算分配,销售目标制定过高 产品结构调整速度要求太快,修正年度目标 重新调整预算 重新调整业务计划内容,49,审计计划,组成审计组,审计组进入被审计与管理发展部门,审计结果汇报,后评估,集团最高层 管理审计与管理发展部 财务部 人力资源部 法律中心 业务单元,提出（保密 ）,执行,组织 支持 支持 支持,咨询,报批 提出 咨询 咨询,执行,报批,配合,支持,执行,提出整改 意见,执行,执行,审计过程是对子公司经营活动的复核过程,50,在整个战略规划和计划预算体系中，公司总部和下属业务单元分别承担不同的职责,公司总部的主要职能,各业务单元年度计划审批 年度计划汇总 季度性计划调整审批,月度监控报告搜集并进行偏差分析,公司整体战略目标以及各业务单元战略目标 公司及各业务单元业务范围 各业务单元在公司内的定位以及经营方针 各业务单元之间的联系与协调,各业务单元的业务范围及经营方针 各业务单元的战略目标及年度目标,战略框架制定,目标下达,计划审批与汇总,实施监控,与业务单元一起进行调整措施的制定并审批,51,在整个战略规划和计划预算体系中，公司总部和业务单元分别承担不同的职责（续）,业务单元的主要职能,年度业务计划制定,年度业务计划分解至月度滚动计划 提出季度性计划调整建议,月度滚动计划的实施 月初提交上个月的监控报告,与总部一起进行监控报告的偏差分析并制定调整措施,计划制定,计划细化与调整,计划实施,偏差分析,52,目标、战略、计划，通过推导的方式，公司的目标最终能被分解成一系列的任务；每一项任务必需落实在一个组织上，由它独立地执行，对结果全权承担责任，这样之前的所有制定工作才是有实际意义的,责任中心,区别于财务中成本中心的概念 区别于组织中的部门或者岗位 应当基本等于核算中心的概念,下属业务单元决策层,业务单元,作业 单元D,职能 部门A,职能 部门B,职能 部门C,作业 单元E,战术目标 高层预算目标,成本中心,费用中心,利润中心,业务目标 低层预算目标,业务目标 低层预算目标,业务目标 低层预算目标,投资中心,作为责任中心，公司总部和下属业务单元应有十分明确的、由其控制的行动范围,53,通过明确责任中心的关键业绩指标，将预算指标与考核相结合才能真正有效的将责任落实、保障公司经营目标实现,部门预算,业务部门 收入预算 费用预算 利润预算 资金预算 管理部门 费用预算 资金预算 部门财务类KPI,绩效管理报告体系,战略规划,战略及行动规划 年度经营规划 公司预算 公司KPI,部门业务规划,年度营运计划 销售预测 销售计划 部门非财务类KPI,个人绩效考核,考核频率 每日 每周 每月 每季度 每年 预算实际执行情况 关键业绩指标 公司 部门,绩效管理沟通,每日 每周 每月 每季度 每年,反馈 修正,执行,54,根据员工工作性质和岗位确定其职级序列,再根据其岗位职责的重要性，其工作年限、工作绩效等因素确定其薪级,确定工资水平 确定固定和浮动月薪,确定序列职级,序列：技术 职级： 工程师第六级/E6 年收入：40500元 浮动比例：20 月收入：3375元 固定月薪：2700元,工程师,技术员,段差300元,确定薪级和浮动比例,技术序列,段差200元,段差150元,资深工程师,职级,确定薪资水平和结构,浮动比例：20,/ 示意 /,并建立合理的人力资源薪酬体系,55,战略规划、经营计划及实施监控 绩效考评和激励体系,集团管控的主要管理手段和流程,56,业绩管理体系分为公司绩效管理和员工绩效管理两个层面,业绩管理体系的最终目标 实现公司战略！, 绩效管理体系的结构图 ,战略,运营结果,人员业绩管理流程,信息管理和汇报,公司业绩管理流程,衡量指标/业绩目标,建立以业绩为努力方向的文化 注重发展各层面的业绩结果 创造员工个人目标和战略相结合的环境,规划和预算 及时监控 展开改善行动,行动计划/工作行为,企业绩效管理模块(EPM),员工绩效管理模块(Performance),57,绩效管理体系设计和实施的总体思路,公司战略,资源型贸易战略 板块业务战略 子公司业务战略,监控与评估,平衡考绩表 例外部分 行动计划,我们如何设定方向？,需要采取什么行动？,我们进步了多少？,什么是我们的障碍？,我们鼓励了正确的行为吗？,年度经营计划与预算,财务指标 非财务指标 职能计划,规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标 / 非财务目标） 明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险 及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助 配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励 配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升 / 淘汰机制,58,平衡积分卡为我们提供了观察企业、度量产生体系结构价值因素的角度,组织结构在哪个方向进行? 我们的战略是什么? 我们需做好什么以实现我们的战略目标？ 如何衡量我们正在做的如何才是更好的？,59,提高销售的战略 “通过扩大现有产品的销售源来提高稳定性”,生产效率战略 “通过把客户转向更加合算的流通渠道提高经营效率”,财务方面,增加销售,扩大销售组合,提高经营效率,客户方面,提高客户对我们财务咨询的信心,通过优质服务来提高客户的满意程度,运营方面,了解客户,开发 新产品,产品组合,转向适 当渠道,作出迅 速反应,使问题降到最低限度,提高职员工作效率,培养战略性技能,吸收重要信息,树立个人目标,员工方面,某企业财务战略,BSC体系帮助企业不追求短期与目光短浅的行为，企业能够长久发展才是企业的真正成功,60,BSC平衡记分卡指标体系能够充分考虑公司长短期发展利益，但是对数据和支持体系的要求很高，所以KPI体系更适合子公司考评,目标,评估,客户方面,目标,评估,财务方面,“要实现设想，我们 应向客户展示什么？”,“要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示 什么？”,理想和战略,绩效管理工具：综合计分卡,BSC平衡记分卡对数据和支持系统要求很高，最好能够采用信息系统 在数据和支持能力比较弱时，应选择KPI体系作为考评体系 用平衡记分卡的角度去看待企业，从中找出几个目前对子公司发展最关键的方面作为考评重点 关键指标KPI是有阶段性和时效性的，需要重点控制和重点突破的，更符合子公司作为业务运作中心的阶段性要求,61,战略规划、经营计划及实施监控 绩效考评和激励体系（KPI） KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评体系的一般程序,集团管控的主要管理手段和流程,62,KPI 考评体系的定义和基本功能,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 反 映 随 时 间 进 步 的 情 况,分 析 、 计 划 分 析 工 作 的问 题 计 划 工 作 的 重 点,汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,KPI(Key Performance Indicator)考评体系定义 是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统 能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结果定量化 是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提升业务水平,KPI- Key Performance Indicator，即 “ 关键业绩指标 ”,63,完整的绩效管理体系，以准确的计划、预算为标准，以严格的流程执行为保障，以KPI考核结果为依据，以有效的薪资激励体系为手段,业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人,KPI考核体系,薪资激励体系,计划、预算、流程体系,权限/ 岗位职责,职务等级序列,薪资等级序列,对位,以年薪制为核心的薪酬体系 将月薪分为固定薪金和浮动薪金两部分（职级不同，比例不同） 浮动部分根据考核结果按相应公式计算发放 将收入真正与贡献挂钩,制定公司的战略规划和经营规划 制定公司预算大纲 明确组织结构和岗位职责,对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排 工作中严格按照流程办事,在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系 业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度,平衡积分卡（BSC),64,KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一,战 略 规 划 经 营 计 划 KPI 考评体系 每年或必要时 每常规考核期（如每季度） 每常规考核期（如每季度）,经营计划,完成公司 经营预算,签订 业绩合同 并根据目标 评估业绩,制定 财务预算,财务计划,公司战略,制定关键 业绩指标,65,KPI考评体系的三大环节,与KPI考评结果挂钩计算薪酬、季度奖、年终奖 制定员工激励方案 支持对员工的培训,工 作要 点,负责人,高层及中层经理、人事部,高层、人事部,KPI指标确定,KPI考评实施流程及沟通流程 KPI评分流程,各级人员、人事部、信息中心,依据三个判断依据选择 各职位的KPI考评指标 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度,制定激励与培训方案,考核过程,66,为了通过KPI考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具,以年收入为薪酬规划对象的薪资设计模式，将年收入中的一部分以浮动工资的方式发放 浮动工资金额与员工实现的业绩情况挂钩，在固定基数的基础上根据KPI考核的结果进行调整 业绩评估应当是以定量的评估指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照不同程度使之量化,绩效评估结果决定浮动收入,举例,固定工资,浮动工资,特殊奖励,薪资总额,福利津贴,绩效评估,67,为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必须建立完善的数据采集系统,通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值 所有的考核指标的数据来源应该一致,KPI考核指标评分,数据分析,数据采集,数据的获取,形成考核评分,数据分类,68,为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据来源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总,原始资料采集,可控的数据资料是顺利执行考核流程的数据基础,成本费用 工作进度 计划完成,收入/收益,订单完成进度,市场开发进度,投资预算,回款,财务核算,原始资料分析,形成业绩考核流程中的可控点,69,高层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基础，上下层间的充分沟通和部门间的相互理解、配合是绩效管理体系得以顺利实施的必要条件,70,战略规划、经营计划及实施监控 绩效考评和激励体系（KPI） KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评体系的一般程序,集团管控的主要管理手段和流程,71,KPI考评体系通过将公司的整体战略目标转换成具体的部门目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司整体业绩的最大化,对公司价值/利润的影响程度大 指标计算可操作 该职位对指标基本可控 为了明确指标重点，个数不宜过多,战略决策层,决策支持层,决策执行层,关键业绩指标由上至下层层分解,关键业绩指标的特征,72,KPI考评指标的评分等级：1分 2分 3分 4分 5分 完成目标达到100，则评分得分为4分 以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化 依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值 实行180度考核（上级对下级，部门对部门）,以“看得见、摸得着、努力能实现”为指导原则 KPI考评指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个 KPI考评指标是可操作的 KPI考评指标是员工通过努力可达到的 KPI考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控,KPI考评指标的确定原则,保障公司利益为先 保证对员工客观、公正的评价,指标选择,评分原则,总体前提,73,目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是KPI指标设计时应把握的要点,个人和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题,指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动,指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解,对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述，可以对每一KPI指标建立五分制的“KPI定义指标表”,KPI 指 标 设 计 要 点,74,KPI考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向,体现公司创造的价值的直接财务指标,全面衡量创造股东价值的能力,资产盈利效率 现金获得能力 盈利水平,投资资本回报率 自由现金流 利润总额/税息前利润,效益类,营运类,组织类,界定,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标,衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力,衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力,成本控制 收入管理 资产投资管理 进度管理 科研管理,岗位设置与聘用 考核培训与培养 薪酬福利,员工总数 培训覆盖率 员工满意度,部门管理费用 市场份额 实际资本支出与市场预算差异 产量计划完成率 科技进步贡献率,考核目的,类别细分,举例,75,KPI指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标分解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程,制作考核表单和考评制度,关键业绩指标量化描述,确定关键业绩指标数值,确定关键业绩指标项目,制定公司各级计划预算,确定公司总体目标,每年末，由董事会和经理层共同讨论确定下一年度公司的整体战略目标 在公司战略的指导下，对整体目标进行初步的分解，从公司的总体目标出发，考虑实现目标的关键成功因素,从总体目标和关键成功因素出发，考虑各个部门应当如何支持和保证各因素的实现 从指标的重要性、可考察性和执行者可控性三方面评价，选择关键业绩指标并确定相应权重,每年末，召开高层经理会议，讨论下一年度的预算大纲 各部门根据公司预算大纲制定各部门的计划和预算 汇总各部门预算，经理层最后确定各部门计划预算，并调整确定公司整体计划预算,根据已经制定的工作计划和资金预算，结合业绩期望，确定各项指标应当达到的目标值，即确定评分标准 确定资料来源部门,对每一个被考评部门，汇总该部门所有的考评指标和评分标准，建立部门业绩考评表 制定确保 KPI考评体系顺利实施的相关制度文件和流程文件,确定业绩考评的评价角度 对关键业绩指标和落实的指标值，建立五分制的“部门KPI考核定义表”,76,完成目标额120%以上 完成目标额100% 完成目标额80% 完成目标额70% 完成目标额60%或以下,实际完成情况,相当于目标120%以上 相当于目标100% 相当于目标80% 相当于目标70% 相当于目标60%以下,实际完成量,分值,很好：5分 良好：4分 正常：3分 不足：2分 很差：1分,描 述,5分 4分 3分 2分 1分,KPI考评指标的计算方法：KPI评分分值定义,77,定量 KPI指标,销售收入,34.5,31.5,28.5,达标30,27,例1,实际: 32 KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5,+ 4 = 4.16,例2,实际: 29 KPI得分: 29-29.5 30-28.5,=2.67,3-,定性 KPI指标,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:1.5,评分标准,加盟店开发 完成率,提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余,完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出,按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出,严重落后于年初开发计划或费用超出20%,未完成年初开发计划或费用超出20%,定性指标可以取整或半分,评分标准,KPI考评指标的计算方法：对定量指标，在评分时可以尽量折算,定量指标尽量折算，取小数2位,举例,78,对较主观的定性指标，如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查,用 户,下 属,被考核人,上 级,相关部门,满意度综合评价,1 综合性强，集中了多个角度的反馈信息 2 信息质量可靠 3 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理 4 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响 5 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识,全视角考评,79,战略规划、经营计划及实施监控 绩效考评和激励体系（KPI） KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评体系的一般程序,集团管控的主要管理手段和流程,80,运用KPI考评体系进行考核的步骤,实施 奖惩方案,沟通结果,决定奖惩,自我总结,交流沟通,收集 业绩数据,考核期末，人力资源部负责按各部门业绩考评表上的资料来源收集数据 人力资源部依据“部门KPI考核定义表” 计算各项关键业绩指标分值，并依据各项指标的权重计算该部门综合KPI分值,被考评部门对本考核期工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释 部门经理以上员工应提交书面工作总结,由直接上级与部门经理进行个别交流 听取意见和对初步考核结果的陈述并初步决定奖惩方案 部门经理和部门内员工交流后，初步定下部门内员工奖惩方案,每年末，由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门负责人及该部门的奖惩方案，并审批通过部门内员工的奖金分配方案,人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各部门本年度的考核报告，并存档,由直接上级通知下级员工最终奖惩方案，并进行必要的沟通,81,KPI考评体系各阶段中对公司人员的要求,每季度部门业绩和与员工个人业绩汇总 部门间协调工作 确定KPI评分（上下级之间沟通，指出业绩和不足，最终达成共识） 各部门按照下季度的工作目标与计划开展工作,人事部（办公室）根据公司年度经营计划与预算，组织制定KPI指标和打分标准，