奶粉事业部TPM推进标准化手册.docx

奶粉事业部TPM推进标准化手册 编号：说明手册使用说明：1. 本手册用于指导奶粉事业部各工厂TPM(全面生产维护 英文Total Productive Maintenance)项目自主开展，旨在通过世界级工厂创建，落实集团质量领先战略，用卓越的过程确保一流产品、一流人才、一流标准的实现。内容涉及推进目的、流程、目标、组织、支柱、排期、验收标准、附录八部分内容。2. 此次发布的手册，为TPM项目开展（0-3月）应推进的内容，此后每季度更新。手册第八部分附录中涉及大量表单、工具案例，均附在压缩包中，使用时请查询。手册、表单在使用中按照工厂体系文件管理要求进行受控管理。TPM推进要求：l 天津2018-2019年通过日本JIPM协会的TPM-A类优秀奖认证，2019-2020年金海通过日本JIPM协会的TPM-B类优秀奖认证。l 其他各工厂2019-2020年通过大野咨询公司-邱浚哲老师的内部TPM-B类认证（标准相同、降低认证费用）。备注：A类与B类奖的差异在于，活动内容不一样，A类需要开展八大支柱，B类开展FI/QM/AM/PM/ET/EHS六大支柱。但实际验收标准分数一致。自主开展流程：推进1组支持推进2组评价TPM推进标准手册每季度评价公布结果工厂自主组织开展推进1组支持推进2组评价备注：1、 工厂自主开展期间，如对手册有疑问，或通过电话沟通仍未清晰事项，可要求推进组进行现场支持(附录附件：TPM辅导需求表)，我们将根据工厂的需要委派小组/专人进行支持。2、 每季度推进组，按照工厂制定的自主排期（结合手册排期）进行项目开展质量、进度的评价，打分，用于工厂TPM项目绩效得分。同时针对手册中的工具方法进行培训；3、 推进组分为2组，1组支持的工厂2组评价，2组支持的工厂1组评价。 目录1、 TPM推进目的-042、 TPM推进流程-043、 TPM目标确定-054、 TPM组织确定-125、 支柱推进-151、 FI支柱推行-162、 AM支柱推行-253、PM支柱推行-374、QM支柱推行-535、ET支柱推行6、EM支柱推行7、TIO支柱推行8、EHS支柱推行六、推荐排期-65七、验收标准-67八、附录-691、手册案例库2、工具清单库3、支柱表单库100一、TPM项目推进目的l 通过TPM项目的引入使工厂管理团队掌握TPM系统方法论，能够按照TPM系统要求进行工厂运营改善，实现生产系统规范、卓越运营；l 基于工厂运营的长期规划，通过TPM管理系统的建立与运行，实现KPI的持续的改善；l 通过TPM项目的引入持续培养系统改善人才；l 参与国际制造管理水平的测量与评价，实现自主管理的不断提升。1、成立推进组织，并确定职责；2、针对职责确定管理制度；2.1建立TPM项目活动程序与日常管理结合（会议、数据监控）；2.2激励与考评制度2.3TPM管理目视化2.1推进路径：1、内部小组PDCA运行2、季度二方审核与辅导.确定目标 建立组织 支柱交叉开展 审核辅导2.1AM支柱定义解读2.2AM支柱推进路径2.3AM支柱路径解读1、FI支柱推行2、AM支柱推行3、PM支柱推行4、QM支柱推行.l1、确定工厂未来愿景及目标（KMI）；2、SWOT-分析，识别内外部条件，梳理实现愿景的方针；3、VSM -分析，确定重大机会，修订目标值，并将中长期目标转化为逐年目标；4、结合上级部门要求的目标项/值，转化为工厂细化的KPI目标。三、确定目标1、确定工厂未来愿景及目标操作指南序号工作内容工作定义及说明开展步骤输出要求参考附件1确定愿景及目标确定愿景：愿景是企业长期发展的方向、目标、理想、愿望，明确指定企业在未来社会范围是什么样子及达到什么样的状况即为愿景。一般来说，企业愿景包括三个基本要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以步步接近的（可接受的）。例如，伊利集团愿景为“成为世界一流的健康食品提供者”，其阶段性战略目标为“2020年进入世界乳业5强”。而我们每个单位也应在集团的战略引导下，结合自身业务职责，设定愿景及衡量目标。例如：“天津工厂的战略：成为世界级.，其测量指标为在安全、环保、质量、成本、效率、士气等方面的跨越式改进”（同时制定阶段战略目标时要参考国内外行业水平）。1、愿景研讨：管理团队研讨工厂愿景，确定团队努力方向。2、战略目标：将愿景转化为可测量的目标，此处制定目标为KMI（管理指标）指标，例如：（集团战略阶段性目标）l 3年实现成本降低2%-10%；l 人均效率提升30-100%；l 市场投诉降低30%-70%；l OEE提升15%-30%等。1、 输出工厂愿景2、输出工厂符合战略方向的阶段性目标（3年后）PPT附件1：天津TPM项目计划2、 SWOT分析，确定实现愿景方针的操作指南序号工作内容工作定义及说明开展步骤输出要求参考附件2SWOT分析确定愿景方针SWOT分析：是一种根据企业（分析单位）自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。在TPM项目中，引入SWOT的目的在于结合自我现状，通过分析确定实现愿景的方针及方法。内部因素（“能够做的”）：S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。1、 讨论制定：1.1检讨上一年的业绩，站在内部的角度分析KPI及实际运营的优劣势；1.2SWOT分析，工厂角度重点分析实现愿景内部需解决问题及风险。1.3通过WT确认中长期需解决的主要问题及对策方针；2、 方针确定：确定未来防控食品安全风险的策略（如何实现）；确定未来防控安全事故策略（如何实现）确定未来实现卓越运营策略（如何实现）等，并明确TPM项目在其中的作用。1、输出工厂SWOT分析过程列出分析图（基于工厂愿景考虑，结合实际）2、公司基于愿景的发展方针，针对威胁及劣势的主动性策略PPT附件1：天津TPM项目计划3、VSM分析，识别机会并修订三年目标序号工作内容工作定义及说明开展步骤输出要求参考附件3VSM分析识别机会修订目标VSM分析：VSM价值流图是丰田精益制造生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程，价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。在当今的应用中，价值流不仅可用于分析制造流程，更广泛应于各种流程周期分析、提升效率。在TPM项目导入初期，VSM主要应用于生产流程的分析，来实现制造现场的改善，待TPM项目开展到一定阶段，TIO支柱仍会使用该工具用于间接部门效率化的分析与改进。 v 不增值：这是纯粹的浪费，它包含那些不能创造用户所能接受的价值，并且可以立即取消的活动；v 必要但不增值：必要但不增值活动是指那些不创造价值，但是目前产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消除这类型的浪费需要对现有的运作系统作出较大的改变，这些改动不可能马上实施；v 增值：真正能创造出顾客可以接受的价值的行动。 增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。丰田将其定义为：客户愿意为之付钱的活动，联系到生产线上可以认为“加工过程是否使产品发生了物理、化学、生物上的变化，发生了的变化是客户需要的，即为增值”。3.3.1确定改善的范围公司运营供应链改善分析：从市场订单市场交付的整个价值流分析；生产系统改善分析：从给供应商订单产品合格出厂；工厂制造周期改善：从工厂仓库接收原辅材料产品合格出厂；3.3.2组建价值流分析小组组长+组员（3-5名，来自不同的部门，建议由主管以上人员参与）职责：l 识别价值流图测量及分析l 识别改进机会l 提出改善计划l 价值流课题由TPM事务局委派给各个分科会推动3.3.3画现状价值流图第一步：选择一个产品系列在开始绘图之前首先要明白是需集中于哪个产品进行绘制，你需要关注的是顾客需求量最大，最成熟的产品，而不必要将所有的产品都进行价值流图绘制，除非你的工厂很小或产品很简单。第二步：熟悉生产现状最好安排对现场非常熟悉的人员进行价值流图绘制。在熟悉过程中不要从原材料开始向后道工序走，而应当从最后一道工序开始往前走。接下页1、输出现状价值流2、输出未来价值流3、分析如何从现状走向未来，输出价值流改进机会，结合机会及SWOT分析方针策略确定3年递进目标PPT附件1：天津TPM项目计划第三步：描绘流程图，建立数据箱l 描绘流程图：所有流程框图分成3块内容（矩阵分为上中下三部分），上边填写步骤或工序名称；中间填写完成此步骤所需的人员和设备资源（几台设备、几名人员、几个班次）；下边填写完成此步骤所需的周期时间(C/T)，即一个物料进入该工序开始至物料加工结束。（此处“一个物料”并不一定是我们日常生活当中讲的“一个”，可能是一个，也可能是一批，如小件按10个一批进行加工时也可以将此“10个”理解为“一个”）；流程之间如有库存用中加！符号表示，注明数量及可使用天数。用箭头连续起来。l 建立数据箱：用来表示该加工步骤的相关参数,是对该步骤信息的详细描述，是否需要添加具体内容视该工序情况而定，如想进行细节分析则建议添加。基本信息要求如下：效率方面机：OEE(设备综合效率)/MME（机械效率）/时间利用率/性能效率/良品率/人：时间负荷率=作业时间/工作总时间加工批量:表示一次加工所具有的数量，湿法为1个料为3T（示例），上面步骤中相应的C/T就应该是完成这3T的加工时间。l 计算加工周期、时间增值比在图上使用凹凸线表示时间，凸线显示增值时间，凹线显示无价值时间。分别计算情报流（计划传递、停滞、反馈的流程或者流程性分析中的重点）、物流的周期时间及增值比。加工周期=无价值时间+增值时间 时间增值比=增值时间/（增值时间+无价值时间）3.3.3价值流机会分析分析点1：创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务流程、环节、实物流程、信息流程环节全部删除。通过解决重复、等待现象，使得流程的价值最大化。分析点2：缩短时间，提高反应速度，提升供应链效率，降低流动资金占用。因此需要寻找不增加资源投入的情况下，寻求快速完成业务和生产的办法，始终把缩短周期作为改善变革的驱动力。尽可能连续流动（合并工序、单件流），不能连续流动的地方建立“超市”；分析点3：提升效率，分析机器OEE、人员负荷，提升工厂运营效率。分析设备运行效率时，考虑世界级水平OEE85%，人员负荷时间75%的标准，思考如何实现运营效率的提升。3.3.4画未来价值流图将创造价值、缩短时间、提升效率的理想目标状态画出价值流图，称之为未来价值流，作为未来工作开展的指南。3.3.5确定改善计划l 根据价值流机会分析及理想价值流图对改善机会进行分类排布到3年计划中；l 将计划根据内容委派给各分科会推进；l 按照课题组的方式进行课题管理。4、结合KMI，转化为公司3年挑战KPI序号工作内容工作定义及说明开展步骤输出要求参考附件4KMI转化为KPI指标结合KMI及事业部要求指标项转化为工厂3年KPI：1、 关注工厂长期发展，不谋全局者，不足以谋一城，不谋万世者，不足以某一时。避免重复建设，朝令夕改，使经营管理始终能够围绕目标持续进步。2、提前谋划未来，对工厂的未来理想状态要有清晰的思考，包括工厂的价值流、信息流、KPI等。3、正确处理短期利益与长期利益的关系，从愿景的角度，审视现状，确定计划，避免抓了芝麻，丢了西瓜。4、挑战性的目标设定，只有挑战性的目标才能推动创新与新的技术方法的应用（外部资源），简单容易的目标往往头脑风暴即可，对于全员能力的成长无益。1、结合事业部给定工厂的指标项目，结合远景目标KMI展开设定工厂总经理3年长期目标；2、对3年长期目标结合价值流改善排期及SWOT分析、TPM认证标准（项目开始项目认证，改善幅度60%的要求）确定3年的改善目标分解。3、各支柱接到TOP年度目标后，根据上一年度业绩、损失等问题进行检讨，做指标展开，并归纳其结果，作为推行目标、策略，编织成方针展开。1、三年目标展开PPT附件1：天津TPM项目计划四、建立组织序号工作内容工作定义及说明开展步骤输出要求参考附件1推荐TPM推进组织职责TPM管理委员会：（由工厂总经理、各部门经理、TPM推进组长组建），目的保障安全、提升品质、提高效率、降低库存、控制成本，消除损失TPM推进事务局：（由总经理委派副职或项目组长承担事务局运作）顺利推行TPM工作，消除各部门、分科会间的组织障碍,建立运行流程FI支柱：按照精益方法论、消除工序内/工序间的显在和潜在损失，提高效率，降低成本QM支柱：消除各工序、客诉等不良的损失；消除食品安全隐患AM支柱：消除小停机损失，提升作业人员技能，确保标准的简化与有效执行PM支柱：消除故障及速度低下等设备损失，并在保障低故障的状况下持续削减维修成本后续支柱根据项目推进持续更新.TPM管理委员会职责：全厂方针目标及计划的制定、决议；相关决策讨论确定。TPM推进事务局职责：公司级KPI指标的预警及日常管理；各分科会间的运作协调；TPM相关推行流程建立；相关指标的落实。TPM-FI支柱职责：承接公司成本/损失方面KPI的持续改进；进行工厂损失的调研分析及FI课题确定；协调资源、协助小组取得成功；进行FI支柱日常管理并定期向管理委员会汇报进度。TPM-QM支柱职责：承接质量相关KPI持续改进；推行“0”不良7步骤之“8”字展开法；协助AM活动、食安7步骤推行；进行QM支柱日常管理并定期向管理委员会汇报进度。TPM-AM支柱职责：承接产线食品安全及小停机KPI持续改进；自主保全7步骤和食安7步骤推行；协调资源、协助各小组取得成功；进行AM支柱日常管理并定期向管理委员会汇报进度。TPM-PM支柱职责：承接设备故障率、维保费用方面KPI持续改进；协助AM活动、建立保养机制；推行0故障7步骤；进行PM支柱日常管理；进行AM支柱日常管理并定期向管理委员会汇报进度。1、工厂TPM推进组织结构及职责PPT附件1：天津TPM项目计划2推荐TPM推进制度1、 项目推进日常管理流程公司级：公司运营&TPM运营会议分科会：分科会级KPI检讨&支柱会议小组：小组课题沟通会2、 建立并监控数据预警结合FI损失地图及各支柱KPI展开图建立公司数据预警机制，对异常KPI紧急响应并由分科会或者采取对策确保项目开展过程中的KPI持续管理3、 TPM管理目视化暂缓.，由天津在咨询公司的支持下，完成后再转化为手册内容分享。1、 日常管理流程建立（常规）：公司级：梳理现状会议名称/目的/参与人员/程序/发起人/输出，加入TPM的会议机制，由事务局协商会议整合及程序，需要根据目的进行整合。部门级：需要明确目的/程序/固化（前2月的会议，事务局必须委派人员参与，会议流程运行）；小组：明确目的/程序/固化（第一年的小组会议，分科会必须委派人员参与，推动会议流程运营）；2、 根据公司现有数据系统，结合KPI建立日、周、月（根据信息采集周期不同）的相关数据监控表，事务局承担公司KPI的预警及协调；1、工厂运营会议制度PPT附件1：天津TPM项目计划五、支柱推进1.1FI支柱定义解读1.2FI支柱推进路径1.3FI支柱路径解读1、 FI支柱 推行2、 AM支柱 推行3、PM支柱 推行4、QM支柱 推行5、ET支柱 推行6、EM支柱 推行7、EHS支柱推行8、TIO支柱推行1.1FI支柱定义解读FI支柱定义：Focus Improvement ，焦点改善。FI支柱解读：焦点改善是基于精益思想，一种通过不断识别主要问题和改进机会并努力消除根本原因的活动。l 从多领域开展，优先考虑解决“ 影响最大的问题与难题”l 重点提升设备和人员效率，不断通过课题改善推进维护生产系统稳定运行l 全面削减制程内显在及潜在的损失降低生产成本FI支柱目的：提升效率，降低成本，具体就是要找出存在于工序间、工序内和设备间的损失，无论是显在（可以直接在报表分析中得出）还是潜在（需要经过系列分析才能得出），都必须一一地让它显现出来，如此管理才有着力点，才能在激励列的竞争中保持领先，这是任何一家工厂都必须理解与导入的一个“重要活动”。FI支柱指标承接简图： l 设备的损失OEE的损失l 人的损失 无价值作业、负荷率、无自动化的损失l 物料、能源的损失出成，VE/VA的损失l 管理损失 库存、客诉、安全等的损失1.2FI支柱推进路径1.3FI支柱推进路径解读1.3.1背景、方针承接序号工作内容工作定义及说明开展步骤输出要求参考附件1背景方针承接背景：结合工厂SWOT分析，对工厂劣势和威胁进行承接，围绕效率和成本进行展开方针：FI支柱要实现什么，为什么做；以提高供应链效率为主要方向（包含成本、周期、效率方面内容）l 制造成本l 人均效率l 制造周期l 计划达成1、 根据公司TPM项目推进背景，寻找涉及效率、成本、交期、库存相关的内容2、 识别公司成本关联的KMI和成本递减方针内容3、 根据SWOT分析及理想价值流图，确定项目方针注意事项：l 支柱背景承接是一个反复讨论的过程，不是一次性成型的，需要透过现象分析本质，（例如，食品安全的关注与遵守，到底一线人员做什么才是对该理念的行动，要识别到作业层面如何支持方针的落实）l 支柱背景承接一定需要分科会成员讨论确定，总经理参与核定会议。1.FI分科会背景2.FI分科会方针PPT附件2：天津工厂FI支柱开展资料1.3.2成立FI推进分科会序号工作内容工作定义及说明开展步骤输出要求参考附件2成立分科会FI分科会：组织架构由生产、质量、设备、财务、项目组人员选拔构成，承接公司成本/损失方面KPI的持续改进；进行工厂损失的调研分析及FI课题确定；协调资源、协助小组取得成功；进行FI支柱日常管理并定期向管理委员会汇报进度l 分科会会长，会长要有能力协调全厂资源进行全面的损失调查及改善并完成一些重大决策的审批且能够进行外部沟通为FI支柱提供最有效资源l 分科会干事，干事要能够对支柱成员和工厂相关人员的方法论的培训、指导、应用且能够对改善课题指导及生产过程损失的把控l 分科会成员，成员要囊括项目组、质量、设备、财务部具备丰富的改善经验及专业技能，能够统筹部门人员开展改善工作1、 制定支柱职责：做为纲领性文件指导支柱工作开展，赋予FI分科会在推进TPM改善项目中承担的职责和义务2、 成立组织：确定分科会会长、干事、及成员3、 明确成员职责注意事项：l 支柱会长一般选择助理总经理或项目组长l 支柱成员参与分科会不能大于2个l 支柱成员职责要具体、明确1、 FI分科会职责2、 FI分科会组织架构图3、 FI分科会成员职责PPT附件2：天津工厂FI支柱开展资料1.3.3指标展开序号工作内容工作定义及说明开展步骤输出要求参考附件3指标展开指标展开：明确FI支柱的推进内容，保证FI开展的改善课题目标能够承接FI支柱KPI实现l 人员效率：衡量指标为吨/人/工时，后期根据生产管理部下发的SSU进行核算l OEE:设备综合效率=时间稼动率性能稼动率良品率时间稼动率：（上班勤务时间-停机时间）/上班勤务时间100%性能稼动率：（生产量基准c.t)/（上班时间-停机时间）100%良品率：良品量/生产量100%l 成本指标:包含直接材料、直接人工、制造费用、管理费用等指标1、 确立要分解的指标，内容包括人员效率、设备效率、成本改善三部分内容2、 15年现状指标调查及16年控制分解，对15年现状展开后聚焦 3、 人员效率指标结合VSM解决4、 设备效率结合OEE短板解决5、 成本指标湿法工厂聚焦半成品及成品出成l 项目展开要结合指标展开结果为改善依据进行改善l 人员效率指标要按直接人员和间接人员分别进行展开，间接人员效率提升通过TIO支柱进行解决l 指标展开要进行逐级量化展开1、 人员效率指标展开表2、 成本指标展开表PPT附件2：天津工厂FI支柱开展资料1.3.4确定支柱KPI及目标序号工作内容工作定义及说明开展步骤输出要求参考附件4目标确定FI支柱KPI:承接公司效率、成本方面的3年持续改善KPI1、成本节约类指标l 直接材料 万元/月l 直接人工 万元/月l 制造费用 万元/月l 管理费用 万元/月2、 效率提升类指标l 人均效率 吨/人/工时l OEE3、 其他指标课题数量、节约金额1、对公司效率指标、成本指标进行分解，并确定2-3级目标展开及设定；2、通过VSM及损失地图确定3年行动计划及分解课题目标及周期注意事项l 目标是支柱承接事业部及工厂1-3年内必须实现的工作任务，要具备挑战性（3年）l 在确定设备OEE指标时需要体现工厂总体OEE指标及各生产线的具体OEE指标，世界级OEE指标85%l 支柱在承接事业部指标时要将改善课题数量及年度改善金额纳入到支柱KPI指标中进行跟进l 目标达成关注趋势及按照排期计划实现1、 FI分科会KPI2、 三年推进目标PPT附件2：天津工厂FI支柱开展资料1.3.5对工厂损失内容全面定义序号工作内容工作定义及说明开展步骤输出要求参考附件5定义损失损失定义：按照事业部既定损失地图标准进行l 人员效率损失：无价值作业、加班费、无自动化、负荷低l 设备效率损失：故障、换型、深度清洁、吃饭时间、虫害清洁、小停机、速度低下l 原辅料损失：原料、辅料、能源l 管理损失：库存损失、原辅料库存高、备件库存高、安全事故、市场投诉等1、 熟悉损失定义：熟悉事业部标准化损失定义；2、 进行损失测量：FI分科会根据职责分工对损失进行测量，并形成常规报表，能够每月更新损失数据；3、损失日常监控：将损失与公司各分科会进行关联，及时预警各分科会的KPI表现及持续改善状况；4、 持续改善损失，图示化损失，并每月在会议中进行检讨；注意事项：l 完善损失数据收集系统，并进行监控，确定哪些内容是需要新增统计的，哪些是需要具体细化的，如：换型损失需要细化成换品项、换规格、换膜，设备维修故障上报单要详细记录设备故障部位及部件便于后期改善 1、损失定义、公式2、 损失与工序成关联图3、 损失与分科会关联图4、 能够持续更新的损失地图PPT附件2：天津工厂FI支柱开展资料表单附件1：FI支柱表单大全1.3.6FI支柱课题开展序号工作内容工作定义及说明开展步骤输出要求参考附件6确定课题1、 确定改善课题并进行管理；1、 确定课题以支持KPI的实现1.1损失地图中损失较大的项目1.2理想价值流中贡献较大课题2、制定课题分级判定标准，针对课题节约金额、技术难度及判定标准确定课题责任人3、输出FI分科会课题改善清单，并根据专业性及与各分科会的关联委派至其他分科会或自主开展4、进行课题建档、编号管理注意事项l 课题确定后要运用FOCUS矩阵分析，确定哪些改善课题是内部可控的那些是外部不可控的，哪些是重要紧急的进行快速改善控制l 各改善课题目标设定要具备挑战性，支撑FI分科会KPIl 如FI分科会长与公司TPM事务局干事为同一人，分科会同时开展改善项目数量5个1、 FI分科会课题清单2、 FI分科会课题判定基准PPT附件2：天津工厂FI支柱开展资料序号工作内容工作定义及说明开展步骤输出要求参考附件6课题行动l 课题开展以QCC9步法为思路逻辑l 课题中不建议使用头脑风暴、团队列名等方法，要使用原理原则的分析方法，进行业务的深入研究5、QCC九步法推行：（主题选定、团队计划、目标设定、现状调查、现状分解、对策实施、效果确认、标准化、水平展开）注意事项：l FI分科会成员需定期参加各改善课题的周工作会议，对项目推进进度、目标达成跟进，对过程使用的工具及改善思路进行有效的辅导l QCC九步法只是对FI分科会成立的改善课题上做一下思路的串联，针对不同的成本及效率改善课题来说会运用到不同的改善工具和方法1、 课题注册表2、 各课题QCC九步法改善pptPPT附件2：天津工厂FI支柱开展资料五、支柱推进2.1AM支柱定义解读2.2AM支柱推进路径2.3AM支柱路径解读1、FI支柱 推行2、AM支柱 推行3、PM支柱 推行4、QM支柱 推行5、ET支柱 推行6、EM支柱 推行7、EHS支柱推行8、TIO支柱推行2.1定义与解读2.1.1AM支柱定义：Autonomous Maintenance；自主维护就是通过每日检查、润滑、异状的早期检测 和零部件的更换 或小修理 等方式，操作人员可以直接参与机器的管理，也称之为自主管理。2.1.2AM支柱目的：l 各项标准的承接与落实：AM支柱是整个TPM活动中与现场作业人员关系最为密切的支柱，承接来自各个分科会对六大指标的相关点检、清洁、润滑标准（S/M/P/Q/D/C）的落地与执行，同时通过整合标准与简化标准使标准的可行性更高；l 设备效率提升：小停机损失的持续削减；l 人员能力提升：现场作业人员通过AM小组活动的开展，提升操作员发现异常、处理异常、恢复正常、条件设定与维持管理的能力，在生产维护过程中实现快速解决问题并预防问题发生。2.1.4AM与QM(食安)、PM的关联图2.2推进路径 2.3路径解读2.3.1背景承接序号工作内容工作定义及说明开展步骤输出要求参考附件1背景承接背景：结合工厂SWOT分析，对工厂劣势和威胁进行承接，围绕方针中关联食品安全标准落地能力提升小停机改善四个方向的信息整理与分析，分科会方针：明确为什做AM，AM支柱要实现什么；1、根据公司TPM项目推进愿景，寻找涉及食安、能力提升、标准落地、小停机改善等相关内容的背景与方针，并进行更具体解读；2、识别公司TPM项目推进中AM和OEE的相关内容3、根据四个改善方向，确定项目方针注意事项：l 支柱背景承接是一个反复讨论的过程，不是一次性成型的，需要透过现象分析本质，（例如，食品安全的关注与遵守，到底一线人员做什么才是对该理念的行动，要识别到作业层面如何支持方针的落实）l 支柱背景承接一定需要分科会成员讨论确定，总经理参与核定会议。1.AM支柱分科会背景2.AM支柱分科会方针PPT附件3：天津工厂AM分科会背景、方针2.3.2分科会成立序号工作内容工作定义及说明开展步骤输出要求参考附件2分科会成立AM分科会：由生产部人员、质量主管、设备主管共同组建；目的：为产线食品安全及小停机KPI持续改进；自主保全7步骤和食安7步骤推行；协调资源、协助各小组取得成功；1、成立分科会、绘制组织架构图并明确各成员职责；会长一职由生产部经理担任；2、在TPM项目推进中设备效率提升方面其中将小停削减这项指标作为分科会一项重要指标进行检讨；其他指标做为检讨分科会、小组运行是否成功衡量指标干法工厂：、小停机指标、F条数量、F条自主完成率、食安数量、食安隐患整改率；湿法工厂：F条数量、F条自主完成率、食安数量、食安隐患整改率。其他指标：例如：OPL数量、改善提案数量、小组出勤率等3、 示范机选定：、干法工厂优先选择故障、小停机、不良较多、通用性强的设备做示范机；、湿法工厂优先做A类设备；B类设备、C类设备做日常维护内容，暂时不纳入AM小组活动内容1、 分科会组织架构图、职责分工2、 分科会KPI指标制定3、 确定示范机4、 确定三年推广计划PPT附件3：天津工厂AM分科会背景、方针4、三年推进计划：按照天津工厂排期建立各工厂工厂AM三年推进计划，便于项目开展过程的检讨与跟进；具体排期（咨询老师提供排期）如下：AM0：1个月；AM1：3个月；AM2：2个月；AM3：2个月；AM4-1：4个月；AM4-2：4个月；AM4-3：3个月；AM4-4：3个月；AM4-5：3个月；AM4-6：3个月；AM5：5个月；AM6：5个月；5、制定分科会活动章程（分科会、小组会议检讨内容，会议时间等）注意事项：l 小停机指标在AM完成1-3步后，故障、小停机指标至少下降30%（如果未达到此目标则说明方法运用不彻底）湿法工厂食安隐患整改率100%（加工环境、产品特性有关）2.3.3小组建立序号工作内容工作定义及说明开展步骤输出要求参考附件3小组建立1、 AM示范机小组：由AM分科会构成人员直接承担，以训练所有人员熟悉AM如何将标准有效的落实到现场作业及支持现场作业改善活动中；2、 其他小组根据分科会三年推进排期逐步组建展开，覆盖所有A类设备及部分B类设备（经理示范机-主管示范机-班长示范机-操作工示范机，班长是经理主管示范机里面的成员，水平展开的小组组长是班长示范机里的成员，组员涵盖车间所有操作工），以确保在示范机开展的过程中学到正确的方法及复制的正确性；1、 小组组建：选择合适人员组建小组并明确小组内成员职责；2、 制定小组KPI指标：各小组承接AM分科会各项指标保证分科会KPI指标达成；例如：小停机指标、F条数量；3、 进行AM小组日常管理并定期向AM分科会汇报进度；4、 制作小组看板，呈现示范机的选择理由及目标；注意事项：l 小组指标要承接分科会指标且高于分科会指标1、AM小组组织架构图及成员职责2、小组KPI指标PPT附件3：天津工厂AM分科会材料2.3.4AM七步法-AM0初期清扫前准备序号工作内容工作定义及说明开展步骤输出要求参考附件3.0AM0AM0：为初期清扫做准备；主要是通过专业部门对设备故障、小停机、质量不良等数据进行分析，确认预防这些问题发生的基本条件是否遵守，对不能够在机器运转及CIP时确认的问题进行拆机前准备。作业员在此期间要学习设备的原理图、设备的差距分析方法、质量的4M分析方法，理解标准中这些要素与故障、小停机、质量不良的关联性1、 确定示范机器的拆机部位：通过OEE报表、小停机报表、不良数据统计表制作柏拉图，确定拆机机构及部位2、 确定拆机清洁、检查、测量、更换内容：l 小组中设备工程师对故障、小停机进行差距分析，确定预防这些问题发生的基本条件与标准，没有标准的建立测量方法（差距分析详见PM7步法-PM1）l 小组中质量工程师对质量不良进行4M以及差距分析2项工作，确定预防这些问题发生的基本条件与标准，没有标准的建立测量方法（差距分析详见PM7步法-PM1）3、 根据输出的需要清洁、检查、测量、更换的内容分别准备清洁、测量工具以及备件、个人防护用品清单；4、 准备F条，用于记录拆机过程中发现的各种不符合标准的问题以及异常现象；5、 进行拆机作业分配，以确保分析的结果在拆机过程中均得以实现；6、 制作初期清扫前培训课件，培训AM初期清扫的意义（会长）、拆机过程中的安全注意事项（安全专员）、F条应用及事后统计（AM组长）、设备的原理机构（设备工程师）、食安问题的识别（质量工程师）、异常时的处理流程（组长）；说明：l F条、差距分析、4M分析、测量等名词及表单具体见附件3与AM、PM、QM案例、表单库l 故障数据至少6个月，小停机数据至少1个月，数据真实有效l 如果确定备件不充足，一定不能拆机；1、初期清扫意义2、食安培训3、安全注意事项4、设备机构介绍5、小停机差距分析6、故障差距分析7、4M分析8、拆、装机步骤9、测量工具10、清洁工具/用品清单11、备件清单12、防护用品清单13、拆机作业分配14、F条使用及运转流程表单附件2：AM0表单大全序号工作内容工作定义及说明开展步骤输出要求参考附件3.1AM1AM1：生产人员对以设备本体为中心的垃圾、尘埃、污染等彻底排除，并通过设备工程师、质量工程师给定的标准进行设备的目视检查、反馈；实现通过初期清扫来熟悉设备，学习在设备上微缺陷、不良点的具体检查方法，实践了解设备及设备条件与问题的关联性透过清扫找出潜在缺陷，并予显现及处置防止强制劣化与食品不安全浅1、初期清扫前教育培训l 清扫培训（清扫重点、点检重点、微缺陷等）l 食安培训（识别物理、化学、生物性危害区分）l 安全培训（活动开展过程中可能遇到的安全风险识别，例如：登高、受限、挂牌上锁。）l 设备机构图（了解设备机构功能）l F条填写流程（清楚F条的使用目的及如何填写）2、 初期清扫过程；l 设备工程师负责拆机，并对需要拆机才能判定的零件基准条件（4M分析、差距分析）进行测量与恢复；l 操作人员负责清扫，并对清扫过程中的F条进行记录，根据拆机设备现象描述分别在F条对应位置（困难点、污染源、食品不安全、微缺陷、不安全、不要物）记录；1、困难点一览表2、污染源一览表 3、 食品不安全一览表4、 缺陷一览表5、清扫临时基准书表单附件2：AM0表单大全l 清扫期间，每日召开初期清扫总结会议，对发现的F条进行讨论，由设备工程师对F条中易于处理的污染源、难清洁部位、质量缺陷点进行恢复或改造，避免问题的再发；l 将F条记录内容进行整理，根据不同的现象描述归纳到四张一览表中；（困难点一览表、污染源一览表 、食品不安全一览表、缺陷（含不要物、不安全）一览表）3、 初期清扫结束后：通过一览表的F条内容梳理制作出第一份清扫临时基准书；l 清扫结束后，再次分析F条，由设备工程师对F条中易于处理的污染源、难清洁部位进行恢复或改造，避免问题的再发；l 由设备工程师、质量工程师起草，AM小组共同参与，根据F条建立临时清扫基准书（包括机构、部位、清扫标准、清扫方法、清扫工具、频次、设备状态），并通过小组审核；l 由设备工程师、质量工程师现场培训AM小组成员清洁标准，难点内容进行OPL教材制定并培训；l 由AM小组组长亲自按照临时基准书进行执行，确定清扫时间标准，推动落实。4、 监测故障、小停机、不良数据的变化状况并对比清扫前结果，关注异常数据，并对照临时清扫基准书的执行。5、 初期清扫换步审核；l 第一次初期清扫结束后；小停机数据至少下降30%、故障数据至少下降50%、不良数据至少下降30%方能提出审核要求；l 根据审核细则进行三级审核，小组内部自评通过分数 90分（百分制）；然后申请部门经理/分科会负责人审核，通过分数 85分；一二级审核通过后最后申请工厂总经理（副总经理）审核，通过分数80分；经过三级审核通过后方能开展AM2；注意事项：l F条记录内容、初期清扫发现的污染源和困难点若无法解决，则会进一步在第2步骤进行改善，能立刻修好的就修。l 拆机过程中，部分设备内部照明度不够需提前准备辅助工具，例如：手电；l 拆机过程中可能新增拆机的机构；初期清扫结束后补充更新差距分析和4M分析；l 小组组长每日必须根据当天的拆机情况，及时调整计划，有必要时候必须抽出时间和大家一起当面沟通，达成共识，最重要的是要确保所有问题或者不良被复原；AM2后续持续更新.五、支柱推进3.1PM支柱定义解读3.2PM支柱推进路径3.3PM支柱路径解读1、FI支柱 推行2、AM支柱 推行3、PM支柱 推行4、QM支柱 推行5、ET支柱 推行6、EM支柱 推行7、EHS支柱推行8、TIO支柱推行3.1支柱定义解读3.1.1PM（Plan Maintenance）计划性维护，是以专业维修人员为主，从设备的原理原则及部件的故障现象、使用条件的差距分析入手，输出定期维护标准与状态维护标准，制定针对性计划，凭借专业技术和工具，对设备进行保养、检查、更换、校准、恢复、改善等一系列活动的实施，提升人员维修技能，实现设备效率的最大化。3.1.2PM推行目的l 与设备有关的产品品质管控l 降低设备故障率l 降低设备维护成本l 完善设备维护系统3.1.3设备保养分类；3.1.3.1预防保养PM（Preventive Maintenance），以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术，对设备进行预测，有针对性的对故障隐患进行排除，从而避免和减少停机损失，分为日常保养、以状态为基准的维护CBM（Condition Best Maintenance）和以时间为基准的维护TBM（Time Best Maintenance）三种方式。l 日常保养：设备使用部门所进行的维持设备良好运转的活动，如润滑、清扫、螺丝紧固等。l CBM（Condition Best Maintenance），是指设备在运转状态下，采取连续性或间歇性设备诊断技术监视设备的运行情况，或在设备静止状态下用非破坏性检查技术检查设备状态，使状态可以预知。l TBM（Time Best Maintenance），维修部门定期实施的设备保养活动。3.1.3.2事后保养BM（Breakdown Maintenance），又称为故障维护，即设备发生故障后的修理及防再发活动。3.1.3.3设备的改善活动l 改良维护CM（Corrective Maintenance），改良维护是指不断的利用先进的工艺方法和技术，改良设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性和维修性，提高设备的利用率。l 维护预防MP（Maintenance Preventive）-MP回馈至EM支柱，设备免维修性设计，设备在设计阶段就考虑设备可靠性和维修性的问题，从设备设计和生产上提高设备性能，从根本上防止故障的发生，减少或避免维修。3.1.4设备PM方式选择保养方式A类设备B类设备C类设备优缺点选择要点TBM日常保养优点：对维修人员要求不高缺点：设备过度维护，成本增加，应用于复杂的机器效果不大设备故障率增加时选择定期保养BM事后维护优点：备件充分使用缺点：突然的停机可能会带来修理费以外经济损失故障损失不大时选择CBM预知保养优点：预防了故障发生，备件的极限化使用缺点：对维修人员的设备诊断技能要求高备件费用较高时选择CM改良维护优