《唐邦管理现状分析及改进诊断报告》（69页）其他行业报告课件

- 本资料来自 -,1,唐邦管理 现状分析及改进报告,撰写人：马剑星,1,- 本资料来自 -,2,序言,很高兴来到唐邦！ 在唐邦工作的这段日子里，感受到唐邦奋发向上的强烈愿望，意识到唐邦的未来是充满机遇和挑战！ 从见习情况来看，唐邦存在着很多缺陷和不足，并且有着系统性的问题，需要认真、及时的着手进行调整和改进！,2,- 本资料来自 -,3,一、绩效、激励与信任的失衡危机及修正,3,二、供应、生产与销售之间的异常及对策,三、生产制造中的管理及流程的改进,- 本资料来自 -,4,绩效、激励、信任之间的关系,绩效是衡量管理的唯一标准 激励是完成绩效的最有效手段 信任是激励走向绩效的桥梁,4,- 本资料来自 -,5,绩效设计存在的问题,5,- 本资料来自 -,6,激励的现状,计件工资的激励机制已显薄弱 我们管理者往往认为，实行了计件工资，生产上的管理就到位了。其实不然。计件工资是一种比较古老的计酬方式，在工业革命之前的手工工场时期就已经普遍地采用了。计划经济时代的农村生产队也是普遍采用这种方式，如摘棉花按斤计工分、运土杂肥按里程和体积计工分，等等。计件工资是一种非常简单的管理方式，其激励功能并不强，已经不适应市场激烈竞争的需要。在岗次动态管理体系诞生之後，计件工资这种分配方式的激励机制愈显其不足。 在计件工资体系中，收入的主体部分取决于工作量的主体（任务定额）而不是边际增量，员工之间绩效的差距形不成强大的激励。而且，计件工资还存在边际激励作用递减现象。 凡是在竞争的场合，都存在收入绩效的放大效应。如体育比赛中，金牌获得者与第二名、第三名之间仅有半步之遥；在市场竞争中，价格降低1%可能会使市场扩大10%，质量提高2个百分点可能会使市场扩大20%或价格高出同类産品10%。也许这就是竞争机理的精髓。,6,- 本资料来自 -,7,激励的现状（续1）,高产量、高收入靠无休止的加班获得 成本危机：延长劳动时间的工作模式，增加设备、工具占用时间，增加水、电、气消耗，最终增加成本。 企业的发展危机：长期的、经常性的加班会过度透支员工的精力、体力，势必造成工作效率的下降和人力资源的非正常损耗。这样通过人力成本赚钱，必然阻碍企业的科技创新，科技进步，让企业永远在低层次方面发展，必然缺乏竞争实力。 劳资矛盾危机：员工不得已加班，必然痛恨企业，工作必然成为压力，造成劳动成负担，劳动和资本矛盾的历史悲剧必然上演，我们应该惊醒。 企业文化偏激危机：老板本能地喜欢主动加班的员工，因为“这样的员工够敬业”。而那些“不敬业”的员工，是他首先考虑淘汰的对象。“现在最不缺的就是人。”这种偏激的企业文化是一种耻辱企业文化，因为这是对规范的挑战，对人性的冷漠。,7,- 本资料来自 -,8,激励的现状（续2）,质量与报酬制度脱钩 我们实行带有激励性质的报酬制度，这种制度的目的通常是为了鼓励员工有更高的产量。但是，这样容易使人产生忽略质量的倾向。因此，必须采取合适的办法，使质量和产量同时得到保证。 对质量的激励主要针对边际质量提高部分，对员工额外付出的努力给予回报。,8,- 本资料来自 -,9,激励的现状（续3）,负激励的过度使用 负激励就是对个体的违背组织目标的非期望进行惩罚，使个体的积极性朝正确的目标方向转移。 正如价格手段永远是产品促销的最佳法宝一样，这种企业内的“经济制裁“行为，由于直接触及到了员工的经济利益，故也具有仅次于辞退、降职降薪的极大威慑和警戒作用，是一种“少了它还真不行“的辅助型管理工具。 负激励是把双刃剑，使用须慎重。但凡员工阶层，对企业内的罚款制度一无好感。 解决之道： “激励为主，处罚为辅”的做法，是激励型管理机制的精髓所在。 只有当员工们理解、认同了企业的激励制度后，会少了因为“要罚我”而萌生的反感，多了“我认罚”的坦然和勇气。关键是要遵循公开、公正、公平、公心的原则，并从技能培训、企业文化建设和建立科学的奖惩机制入手，使员工心悦诚服、勇于认错。,9,- 本资料来自 -,10,案例,4月17日（周五），生产部某线三名员工，因拒绝加班，且态度恶劣，被处以罚款，并作待岗处理。 问题： 员工错在哪里？ 我们错在哪里？ 这件事折射出公司什么样的管理现状？ 我们如何改善？,10,- 本资料来自 -,11,案例,某主管在质量检讨中这样写道： 首先有少数员工的工作态度不端正，在发货时没有做到轻拿轻放，甚至有扔砸现象，偶尔也有发错货的现象。必要时我们会加大罚款幅度，使大家不人为的给公司造成损失。 问题： 这位主管的发言有什么问题？ 什么原因造成此主管如此发言？ 这件事折射出公司什么样的管理现状？ 我们如何改善？,11,- 本资料来自 -,12,激励的修正,解决之道 我公司是以销定产的运营模式，产量是必须完成的，所以是相对恒量，只是考核的基础，而不是考核的重点。在产量恒定的情况下，效率提高意味着成本降低，因此提高生产效率才是激励的方向。 以改进绩效考核方向、方式，提高技术，流程优化等系统性解决方案，提高正常工作时间内的效率和质量的正确方法。 当以全体员工为考核对象成为奢望，以班组为基本对象的考核方法是一种可行的管理模式，但要严格规范和监督班组内部薪酬分配体系。 质量激励方法：它的基本思想是，对于额外的努力付给额外报酬，报酬按两个标准支付：效率标准和质量标准。 质量激励难点：产品的质量是可以明确度量的，必须要细化。,12,- 本资料来自 -,13,生产线班组激励改进,班组边际效率和质量工资计算方法 例如： 每个装配流水线每班（8小时）标准产量为100台，班组日工资为1000元（计件10元/个），效率为100台/班（8小时），效率提高部分每台的激励工资为20元/台。 质量标准是一检合格率为95%。如果质量高于标准，则高于标准的激励工资10元/台。 这样，假设某班组10小时（加班）做了130台，其中126个一检是合格品，那么除班组日计件工资外，可得到： 额外效率工资【1308/10100】20=420=80（元） 额外质量工资（126-13095%）10=2.510=25（元） 总额工资13010元+80元+25元=1405元。,13,- 本资料来自 -,14,生产线班组激励改进(续1）,班组边际效率和质量激励计算方法 例如： 每个装配流水线每班（8小时）标准产量为100台，班组日工资为1000元（计件10元/个），效率为100台/班（8小时），效率提高部分每台的激励工资为20元/台。 质量标准是一检合格率为95%。如果质量高于标准，则高于标准的激励工资10元/台。 这样，假设某班组10小时（加班）做了130台，其中126个一检是合格品，效率和质量暂按黄金比例，那么除班组日计件工资外，可得到： 额外效率【130（8/10）100】/1004 额外质量126/13095%1.923% 边际绩效40.6181.9230.3822.4720.7353.21 如果认为质量比例比较低，可加权折算，比如开根加权、改变效率质量比； 加权边际绩效20.6181.3870.3821.2360.5301.77,14,- 本资料来自 -,15,生产线班组激励改进(续2）,动态绩效考核激励方法 例如： 开始阶段： 每个装配流水线按照加权边际绩效（按月算），10个流水线，前三名分别给予绝对边际量2倍、1倍、0.5倍的奖励，最后三名分别给予差额边际量2倍、1倍、0.5倍的处罚。 标准量以前3个月半年公司平均效率和质量为基准。 正常运营： 最终效率和质量提升有限时，确定恒定标准量或以激励定额方式标定边际量或名次。,15,- 本资料来自 -,16,生产线班组激励改进(续3）,班组考核管控要点 班组长薪资不在装配线工资总额内支付，班组长薪资构成是： 班组平均工资加权（边际效率工资边际质量工资动态绩效考核激励工资） 班组内部薪酬分配体系：班组长主持，以班组讨论或岗位竞争模式确定岗位计件定额，分配方案及每月薪资核算必须班组每人签字确认，并交由管理部审核、财务部发放。 装配线班组长末尾淘汰制，由最好的3个班组内人员竞争班组长，更换班组长的小组次月（当月任意）开始参加动态考核，其他班组长可以边际值纵向幅度为考核项来淘汰。 新员工培训：实习阶段薪资水平先参照最低工资确定。实习期结束后，按照岗位技能考核，合格由公司发放薪资，若不合格，由培训班组在班组工资总额内支付。 培训后的新员工由最差班组先挑，班组长有班组内员工待岗权，末尾淘汰由生产部长权衡确定。,16,- 本资料来自 -,17,生产部工作的改进,生产部工作职责的转变 监督各生产班组运行，除非重大原则问题尽量不要干涉班组工作，一般性问题让生产班组自行解决，重要性问题采取指导策略，培养班组长能力和生产班组内部协调能力。 主要致力于生产的流程和质量的维持和改进。 协调平行各部门与生产部门之间的问题，包括协调各班组之间的配合。,17,- 本资料来自 -,18,仓储系统的改进,仓库改进为物料配送中心 流程要以顾客为导向，仓库要为生产服务，更改的目的就是为了强调服务意识，各装配线和部装车间物料配送工作由配送中心完成。 物料配送中心分为仓库组和配送组，配送组以准确率和及时率为考核目标，仓库组则要添加库存的压缩量（以原材料价格为计算值）为考核项，同样可以用边际效率来作考核方法。 如果有可能，尽量将采购部也并入物料配送中心，这样会使配送管理更加迅速、准确，采购组也同样可以用采购准确率和到货及时率来考核。,18,- 本资料来自 -,19,工程质量部门的改进,工程部门和质量部门必须分离，工程部是制订标准的部门，质量部门是监督执行部门，如果合二为一，就会形成既当裁判员又当运动员的不公平状态。 质量分为装配线组和物料组，以检出量为考核目标，装配线质检组需与装配线生产班组对应，物料组增加质检效率为考核项。 工程部门的考核项为对固定资产设备的维护和改进和对质量标准的判定效率和准确等。,19,- 本资料来自 -,20,员工信任危机根源及改善,法不溯及既往原则的忽视 公司的降薪往往从以前算起，规定往往对以前的事情追究，造成员工对未来工作导向的迷茫和错误判断，这是管理者的大忌。 第一，规定具有引导作用，即为人们提供一个既定行为模式，引导人们依法实施自已的行为。而新规定在没有颁布前，无法给人们提供一个既定行为模式，起不到引导作用，所以新规定对以前的行为不能具有溯及力。 第二，规定具有预测作用，即行为人能够预先估计自已行为的后果。而新规定在颁布前，无法起到预测作用，如果新规定具有溯及力，就等于以今天的规定要求昨天的行为，用事后创设出来的规定惩罚以前的行为，这是不公正、不合理的，会产生对规定制定者的反感。 第三，从旧兼从轻原则，已执行完按从旧原则处理，正在执行中的按员工从轻原则处理。,20,- 本资料来自 -,21,员工信任危机根源及改善（续1）,绩效考核的不透明 员工往往不知道自己绩效的由来和现状，当实际薪酬和估计的绩效差距较大时，会对绩效考核方案产生不信任感。 薪酬是与绩效考核结果挂钩的，如果增加透明度，往往会取得事半功倍的效果。也就是说员工各个发展阶段的绩效表现也客观地被记录并公布，这些信息将作为员工调薪或奖励的重要原始依据。当绩效好的员工得到奖励和加薪时，会激励他们更好地工作，而那些绩效不好的员工也会通过努力改进自己的行为，迎头赶上，从而形成良性循环的正面激励作用 “晕轮效应”的扩大化 “晕轮效应”是一种“以偏盖全”的心理弊病，但可以有效利用。 “晕轮效应”意味着老板对被员工的某一绩效要素的评价较高，就会导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较高。同样，如果员工对管理者的某一事件的评价较差，则会导致他对管理层所有的其它事件也评价较差。 在负面效应上（如罚款、降薪等事件），尽可能慎重，且必须使员工真正认识到问题所在。在正面效应上，应尽可能扩大化，以形成标杆，但注意切勿滥用，以防员工形成投机心态。,21,- 本资料来自 -,22,员工信任危机根源及改善（续2）,信任危机的危害 当员工不再相信管理层时，生产率将下降，流言蔓延，冷嘲热讽盛行，员工主动性将消失。 对管理层缺乏信任，员工行为就会短期化缺勤增加，拖延工作，准备后路，把建立对外关系看得比公司利益更重，要求短期现金报酬这些短期行为会直接影响到团队绩效和部门效益。 当员工应该做什么都无法阐述明白的时候，如果企业太过于依赖员工的判断力，员工就很容易犯错误。而这种类型的犯错员工是不会感到内疚的，相反他们会埋怨管理层没有向他们解释清楚他们应该做什么及如何完成。随后他们就会对管理层产生很强的不信任感。,22,- 本资料来自 -,23,员工信任危机根源及改善（续3）,改善方法 解决信任危机的有效办法不多。注重平时的信任危机的维护。 但这首先涉及到管理者的理念，理念的问题不经过惨痛的经历或付出沉重的代价是不会改变的。而一旦信任危机事件发生，能够返回的余地也微乎其微了，重新树立信誉远比毁掉信誉困难得多。 城门立木，也许是重建信任不多方法中最有效的方法之一。 开诚布公的沟通。 与员工分享福利。 让员工与闻公司决策。 提供员工明确的工作目标及方向。 让员工为其表现负责。,23,- 本资料来自 -,24,激励设计方向,24,- 本资料来自 -,25,企业文化,我们必须知道。人类的生存的最高目地，并不在维持一个国家或是一个政府，而是在保存其民族的特性。我的奋斗（希特勒） 一个企业的生存的最高目的，也不是维持一个公司或集团的利润，而是保存她的文化及特性，以便更好的传承。,25,- 本资料来自 -,26,二、产供销之间的异常及对策,26,- 本资料来自 -,27,- 本资料来自 -,28,日常产销工作链接流程图,28,(A),(a),(B),(b),(C),(c),(A)1.订单 2.变更单 (a)1.交期答复 2.变更协调 (B)1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知 (b)1.订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应 (C)1.生产计划 2.生产日程安排 3.制造通知修改 (c)1.生产日报 2.异常 报告,- 本资料来自 -,29,定期产销协调会议制度,产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。 资料准备 会议检讨内容,29,销售部门,1、销售及业务状况； 2、出货状况及客户要求。,生产管理部门,1、生产计划及生产异动状况 2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。,其他部门,有关人员、设备、 材料等产销事项。,1、上一周产量报告； 2、产量差异原因及分析； 3、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调事宜。,- 本资料来自 -,30,交期延误的原因,1、接单管理不良，紧急订单多； 2、产品技术性变更频繁； 3、物料计划不良； 4、制程品质控制不良； 5、设备维护保养欠缺； 6、排程不佳； 7、能力、负荷失调。,30,- 本资料来自 -,31,交期延误的改善原则,1、加强产销配合； 2、完善设计/技术变更规范； 3、妥善的制程安排； 4、完善物料控制； 5、完善品管制度； 6、建立及实施合适的生产绩效管理制度。,31,- 本资料来自 -,32,生产部门交期延误的改善对策,1、源自生产部门的原因 工序、负荷计划的不完备； 员工和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足； 工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； 报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况； 人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高； 工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后； 设备/工具管理不良，致使效率降低； 作业的组织、配置不当； 2、改善对策 合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力； 确定外协/外包政策； 谋求缩短生产周期； 加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质； 加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。,32,- 本资料来自 -,33,销售部门交期延误的改善对策,1、源自销售部门的原因 频频变更订单/计划； 答应客户的交期随意，期限极为紧迫； 无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划； 临时增加或急需即刻完成的订单多； 有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。 2、改善对策 用全局性、综合性的观点指导工作； 销售职能运作改善： 定期召开产销协调会议，促进产销一体化； 生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期； 加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力； 销售部门应编制13个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考； 对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。,33,- 本资料来自 -,34,采购部门交期延误的改善对策,1、源自采购部门的原因 所采购的材料/零件，滞后入库； 材料品质不良/不均，加工麻烦； 物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆； 外协的产品品质不良率高，数量不足。 2、改善对策 进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式； 以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家； 对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。,34,- 本资料来自 -,35,工程技术部门交期延误的改善对策,1、源自工程技术部门的原因 出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟； 图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期； 突然更改修订设计，导致生产混乱； 小量试制尚未完成，即开始批量投产。 2、改善对策 编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制； 质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径； 当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟； 尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订； 推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量； 设计工作的分工，职责清晰、明确。,35,- 本资料来自 -,36,交期作业及管制重点,36,- 本资料来自 -,37,三、生产制造中管理及流程的改进,37,- 本资料来自 -,38,基础管理体系图谱,营运管理规范,制度流程管理,5S管理规范,标准化管理,品质管理,工作计划管理,会议管理,公文规范,档案管理,信息报送规范,体系文件修订,流程梳理、稽查,办公环境5S管理,工厂现场5S管理,生产物料管理,场地管理,设备管理,工位器具管理,周转器具、物流管理,工作联络函管理,备注：蓝色虚框内为职能部管理范围。 各部门基础管理内容包括但不局限于基础管理体系图谱所列类别，并可以根据经营管理的工作需要，另行增加。,运营流程管理,- 本资料来自 -,39,流程改造实施方案,- 本资料来自 -,40,流程改造实施方案（续1）,- 本资料来自 -,41,流程改造实施方案（续2）,- 本资料来自 -,42,典型的传统的组织结构图,42,分层次,（迟缓的官僚式的沟通）,- 本资料来自 -,43,新的以流程为核心的方式,43,初始调查(输入),最终交付（输出）,部门A,部门B,部门C,部门D,- 本资料来自 -,44,生产现场与质量管理,检讨标准 我们有标准吗？ 做好厂房环境 现场的环境维持(5S)做得怎样？ 搜集不合格品的资料 现场里有多少浪费存在？ 进行小集团活动 推行现场的五项金科玉律：1)当有问题发生时,要先去现场；2)检查现物；3)当场采取应急处理对策；4)发掘真因并排除；5)标准化以防止再发； 训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程，不接受、不制造、不流出； 鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题； 搜集资料，以获取对问题的性质有更多的了解并解决之； 制作简单的夹具及工具，使工作更容易做，结果更可靠。,44,- 本资料来自 -,45,有效进行过程质量控制,产品质量作为最难以控制和最容易发生的问题，其背后深层次的核心是缺乏有效的过程控制，有效的过程控制是保证产品质量的必要手断： 一、全面进行质量意识的教育培训。我公司生产操作人员普遍存在素质较低的现象，企业招聘的工人更多的是“农民工”，而非真正的技术“工人”，他们的脑海里根本没有“质量”的概念。因此，要提高企业的产品质量，则首先要从提高员工的“质量意识”开始。 二、严格执行工艺规程。产品的生产加工必须严格执行操作规程，按工艺要求生产。因为制造过程是产品形成的直接过程，产品质量的好坏直接取决于过程的有效控制，任何一个环节的疏忽都可能导致产品出现不合格。此外，在严格按工艺要求生产的同时，还必需提高生产操作人员的操作技能，抓好生产过程的关键环节，将影响产品质量、工序能力及生产效率的因素都管起来，建立一支能持续稳定的生产出高质量产品的生产队伍。,45,- 本资料来自 -,46,有效进行过程质量控制（续1）,三、合理的设置质量控制点。质量控制点的合理设置是产品质量得以保证的前提，因此在质量控制的过程中必需设置相应的控制环节。如：原材料的进货检验、半成品的过程检验和成品的最终检验；其次，建立严格的“三检”制度，在生产的各个关键工序建立控制点，并确定各级主管为质量第一责任人。其中须注意的是，质控人员必须独立于生产部门，归口质管部直属企业最高领导管理，这样质量控制才能真正的起到作用。 四、建立畅通的质量信息传递渠道。质量信息的滞后带来的是产品质量的落后，没有畅通的质量信息反馈渠道，是很难保证所生产的产品质量的。因此“信息的及时性”是解决问题的关键。 五、进行不良品的有效控制。我公司在处理不良产品的时候，往往忽视不良原因分析、措施制定等有效控制手段，对问题的处理仅局限性于表面的责任落实与处罚，结果是同样的问题重复出现。因此，对问题的处理必须坚持“三不放过原则”，即：不良原因分析不清不放过；未制定纠正、预防措施不放过；责任人未受处理和教育不放过。,46,- 本资料来自 -,47,案例,Set小液晶位置贴膜切割问题 4月20日左右在生产线部分班组切割Set小液晶位置贴膜，由于生产线员工手艺参差不齐，有的切割质量很差，相关线长、生产部、工程质量部、管理部、仓库都知道此事，但事后仍然作为合格产品出厂，且此事并非第一次出现。 1周后，向客户服务部询问，得知客户以前已有多次此问题的投诉，庆幸的是此次产品投诉尚未接到。 问题： 我们错在哪里？ 我们应该怎么办？ 这反映出我们公司哪些方面问题？ 我们如何杜绝此类事件？,47,- 本资料来自 -,48,案例,蝴蝶效应 一个铁匠在一个马掌上少钉了一根钉，骑士在作战中因此马掌掉落而摔倒，骑士的摔倒使后续数名骑士碰撞，造成此骑士小队非战斗减员，之后在战斗中溃败，小队的败退造成此方面的军队溃败，此军队的溃败造成整个战役的失败，战役的失败造成全部战略的失败，战略的失败造成国家的灭亡。 问题： 这里面透视了什么？ 我们如何杜绝钉子事件？,48,- 本资料来自 -,49,六种常用生产现场质量管理工具,鱼缸会议 横向思维 帕雷托分析法 质量功能分布图 关联树图 方案效果分析法,49,- 本资料来自 -,50,1、鱼缸会议,这是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和信息。因此，让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头，这种做法一定管用。 何时使用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经理等其它与之利益攸关的群体加强沟通。 何时不用：如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责，就不宜使用。 培训：会议召集人需要接受培训。 能达到何目的：迅速增进了解、扫除误解。 注意事项：这类会议影响巨大。可能会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。 使用程序：把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁观察、倾听，必要时提供信息。会议结束时推荐改进方案，取得外圈人员的赞同。,50,- 本资料来自 -,51,2、横向思维,这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。 何时使用：由于老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新思路时使用。 何时不用：种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。 培训：管理中的横向思维（Lateral Thinking for anagement）。 能达到何目标：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。 注意事项： 需要传统的逻辑思维加以支持。爱德华建议，只有10%的解决问题过程采用横向思维。 使用程序：确定问题。运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维解决方案。对找到的各种想法加以适当的提炼和取舍。,51,- 本资料来自 -,52,3、帕雷托分析法,该方法强调为80%的问题找出关键的几个致因（通常为20%）。 何时使用：凡是一个问题的产生有多个变量因素并需要找出其中最关键的因素时，都可使用这一方法。在一个改进项目的开始阶段尤为有用。 何时不用：如果设置有更完善的系统就没有必要使用此法。 培训：需具备基本的统计知识以备分析之用。 能达到何目标：非常直观地展示出如何确定问题的优先顺序，将资源集中在何处才能取得最佳效益。这种展示让企业各级一看就懂。 注意事项：仔细分析结果总是很重要；不仅靠数据还要利用常识来找出问题的原因和优先顺序。 使用程序：找出问题和可能的原因。收集有关原因的信息。绘制帕雷托分析图，横坐标表示原因，纵坐标表示问题，以出现次数、频率或造成的成本来表示。找出最关键的几个原因。依据重要性排序，利用改进技术消除产生问题的原因。,52,- 本资料来自 -,53,4、质量功能分布图（QFD）,这是一种产品和流程设计工具，可以用于把顾客的呼声转化成产品或流程的特点。采用该方法能防止企业仅因为某些观念似乎有效就予以实施。 何时使用：用以设计或重新设计产品或流程，保证提供顾客切实需要的产品特性；专为制造业设计的，但也可用于服务业。 何时不用：如果问题的优先顺序已经分明、流程设计卓有成效或设计团队经验老到，不要采用该方法。 培训：该方法运用特定的惯例，建立相关的矩阵图和计分标准。在这方面有必要进行培训。 能达到何目标：有能力分辨基本的产品与流程特色和所期望的产品与流程特色，这样便可以看清高成本的技术或工程投资在哪方面将有回报。同时，还提供了一个评估产品或流程变化影响的框架准则。 注意事项：花时间通过市场调研来找出顾客的真正需求所在。 使用程序：研究顾客的需求。找出符合顾客需求的流程设计特色。建立一个矩阵图，将顾客的需求与设计特色进行比较（即性能方案矩阵图）并加以计分。选取5个左右分数最高的设计特色，然后再按3个层次建立矩阵图：设计特色和关键部件特点、关键部件特点和制造工序、制造工序和生产要求。,53,- 本资料来自 -,54,5、关联树图,这种图示工具对关联项进行层次分类。这是一种不错的思维工具，因为它提供了一种快捷的方法把各种想法总括出来，并在相关的枝叉出现时可随即增加细节。 何时使用：使用该图示可以为同一目标寻求多种不同的实现途径。 何时不用：不可用于详细比较各种方案。它只用于从总体上探索新的方向。 培训：无需正式培训，但设置一个协调人员会很有帮助。 能达到何目标：该图示能很有逻辑地揭示出该采用什么方法来实现目标，它们要求哪些行动和资源。 注意事项：如果你选用的方法经不起分析，要随时准备回到关联树图上来。,54,- 本资料来自 -,55,6、方案效果分析法,这种图表用于分析手头解决方案可能产生的效果。 何时使用：在提议变革时可运用这种方法。它能让你看清各解决方案的效果。 何时不用：你所提议的不是根本性变革的话，不要使用。 培训：无需正式培训，但如加以辅助很有用。 能达到何目标：一种向前看的思维方式并能预见所建议的方案会造成什么影响，避免未能预见的效果。 注意事项：人们对你正在致力的变革前景看淡时，不要阻止他们。他们并非有意发难，也许他们是对的。接受辅导会减少自己受威胁的感觉。 使用程序： 记下正在考虑实施的解决方案，放在图的左侧，箭头则指向右方。在主箭头两侧用分箭头标出各种重大效果。通过集思广益，找出所有可能的效果并添到图上。计划实施行动以确保该方案行之有效。,55,- 本资料来自 -,56,戴明博士质量管理十四法,第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。 第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。 第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。 第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。 第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。 第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。 第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。,56,- 本资料来自 -,57,戴明博士质量管理十四法（续1）,第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。 第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。 第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。 第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。 第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。 第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。 第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。,57,- 本资料来自 -,58,六西格玛,“”统计学用来表示标准偏差，即数据的离散程度 它是一个衡量业务流程能力的标准 它是一套业务流程不断优化的方法 它是一种卓越的管理哲学 6个西格玛3.4失误/百万机会意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户 5个西格玛230失误/百万机会优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户 4个西格玛6,210失误/百万机会意味着较好的管理和运营能力，满意的客户 3个西格玛66,800失误/百万机会意味着平平常常的管理，缺乏竞争力 2个西格玛308,000失误/百万机会意味着企业资源每天都有三分之一的浪费 1个西格玛690,000失误/百万机会每天有三分之二的事情做错的企业无法生存,58,- 本资料来自 -,59,BOM 表的分析与运用,企业制订物料需求计划，零件（BOM）表不可或缺。但光有BOM表还不够。应使其发挥作用，具技术资讯管理功能。为此，在BOM表的运用上，应遵循如下要求： 筹备物料是生产的基本活动，针对物料筹备的BOM表称为“扼要零件表”。应先有扼要零件表，再有物料的采购。 编制“扼要零件表”，先要弄清具体的产品，再按每一种产品，查出应购入的零件及材料。接着针对要使用多少材料，设定使用量的单位。,59,- 本资料来自 -,60,公司库存管理的问题,库房规划不好，造成空间利用的困难； 仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足，造成帐、物不一的现象； 工作负荷不均，造成人员调配上的困难； 未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难； 受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题； 呆废料的处理不及时，功能未发挥； 称职的人选，适当的主管不易找； 手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动。,60,- 本资料来自 -,61,61,- 本资料来自 -,62,物料管理的精髓,适时(Right Time) 适质(Right Quality) 适量(Right Quantity) 适价(Right Price) 适地(Right Place) 不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。 不呆料 不让物料成为呆料。 不囤料 进料适时、适量，不至于