（精品）人力资源体系优化报告

1,通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化来实现企业的持续性增长 第二阶段：企业文化设计和人力资源管理体系优化 人力资源管理体系最终报告 郑州宇通客车股份有限公司 中国，郑州，2003年12月,2,内容 页码,宇通人力资源管理战略 5 A1. 宇通人力资源管理愿景和理念 A2. 宇通人力资源部应具备的战略性职能 A3. 宇通全员人力资源管理体系 B. 宇通人力资源管理策略 28 B1. 获得人才策略 B2. 使用人才策略 B3. 留住人才策略 C. 宇通人力资源管理操作系统优化建议 86 C1. 绩效管理系统改进方案 C2. 职业发展系统改进方案 C3. 招聘系统改进方案 C4. 培训系统改进方案 D. 附录：宇通人力资源管理工具交付品清单 134,3,根据新的发展战略和组织结构，罗兰贝格为宇通确立了新的人力资源管理战略和策略，并以此为基础对人力资源管理各个子系统进行了优化,人力资源管理系统的内容,建立宇通的人力资源管理愿景/管理理念/管理策略,优化招聘系统,优化培训系统 优化绩效管理系统,优化薪酬系统 优化职业发展系统,战略层面,策略层面,涉及的人力资源管理子系统,建立宇通素质模型,4,通过人力资源体系的全面建立和完善，建立领先于竞争对手的人力资源管理体系和实现战略的基础,1,2,3,建立宇通新发展阶段的人力资源管理愿景、管理理念和管理系统，在人力资源方面保障宇通由“生产型”为导向的企业向“市场型”为导向企业的转变,在关键人才的争夺中获得优势，减轻宇通在企业提升期由于人才断档而产生的管理失控的潜在风险,为培养和寻找能够实施新战略，适应新组织结构、新企业文化和企业不同发展阶段要求的人才提供明确的标准,人力资源管理系统优化项目达到的作用,5,A. 宇通人力资源管理战略,6,宇通缺乏人力资源愿景和规划，管理理念还不能够适应企业人力资源管理发展的要求,宇通在人力资源愿景、规划和管理理念方面存在的主要问题,改进方案,缺乏人力资源愿景和理念，导致导致人力资源管理与战略要求不相适应，难以适应宇通所处发展阶段的组织特点要求 人力资源管理未提升到战略高度，未作为战略性工作在日常工作中得以落实，人力资源管理更多地还是人事管理工作 缺乏全员参与的人力资源管理理念，导致人力资源管理工作的实施效果达不到发展要求,为宇通建立适应“市场导向型”企业特点的人力资源管理愿景和理念，指导宇通人力资源管理系统的完善 制定宇通人力资源部应具有的主要战略性组织职能 明确宇通各个级别管理人员应该担负的人力资源管理工作重点,中期报告结论,7,A1. 宇通人力资源管理愿景、使命和理念,8,宇通为有志于从事中国客车行业发展的各种人才提供最好的职业发展平台,宇通人力资源管理愿景：,宇通为有志于从事中国客车行业发展的各种人才提供最好的职业发展平台 宇通提供中国制造行业最好的工作机会 宇通应聚集一群优秀的人才并为宇通企业的持续成功作出贡献,宇通人力资源管理的使命：,我们确保宇通具有高绩效的员工、组织和文化以提高企业竞争能力及市场价值 高绩效的员工：招聘；培训；薪酬福利；职业发展 高绩效的组织：团队建设；流程改进；组织评估；组织设计 高绩效的文化：员工关系；变革管理,9,宇通的人力资源管理与战略紧密相联，人力资源的每一项活动和成果都与业务成果紧密相联,宇通人力资源管理理念：,人力资源管理与战略紧密相联，人力资源的每一项活动和成果都与业务成果紧密相连 招聘配置： 薪酬福利： 人才选拔： 职业发展： 员工关系：,吸引优秀人才并为公司配备称职的职业经理人员和员工,我们向关键岗位员工提供市场最具竞争力的薪酬、福利待遇，为其他员工提供永 远领先市场平均水平一步的薪酬、福利待遇;在具有市场竞争力的前提下兼顾内部公平,以内部培养为主，外部招聘为辅；注重培养具有大局观念勇于创新的专才；绩效导向、以素质为基础的选拔体系,挖掘员工具有的发展潜力，结合公司发展战略为员工提供培训和职业发展的机会；职业发展路径顺畅，人职匹配，人尽其才,以人为本,建立公开透明的人力资源管理制度，尊重员工的工作和生活平衡,10,A2. 宇通人力资源部应具备的战略性职能,11,人力资源部的角色定位应该由简单的事务性支持服务角色逐步转变为战略性支持服务角色,变革的流程： 战略更新 企业文化改进 流程再造 组织结构调整,时间,战略影响,目前的宇通人力资源部,行政事务性活动,增值活动,未来的宇通的人力资源部,行政事务性活动,增值活动,事务性支持服务角色,战略性支持服务角色,主要工作内容： 档案关系、人事关系、劳动保护，缺乏战略导向的招聘，培训和薪酬等事务性工作,主要工作内容： 工作涉及到从人力规划、培养、素质评估、员工激励、奖酬、员工关系管理、职业生涯和技能开发到企业文化，组织发展，流程再造的全过程,12,宇通人力资源部需要具备更多的战略性职能（1）,人力资源部主要战略职能,主要职能描述,13,宇通人力资源部需要具备更多的战略性职能（2）,人力资源部主要战略职能,主要职能描述,14,如下工作人力资源部必须在未来一年内完成,宇通人力资源部急需完成的工作,15,A3. 宇通全员人力资源管理体系的建立,16,理想状态下，宇通企业领导人应该亲自负责高层管理人员、中层正职管理人员、优秀的后备人才的人力资源管理工作,宇通企业领导人在人力资源管理中应管理的事,董事长协助总经理管理公司高层管理人员（副总），总经理向董事会负责 总经理在副总的协助下，管理中层正职，总经理向董事会负责 总经理跟踪和支持公司进入后备人才库（A库/高层人才库）的优秀员工培养，董事长协助总经理跟踪和支持公司进入A库的后备人才 董事长和总经理均需关心并激励宇通核心岗位的员工,宇通企业领导人应管理的人,制定政策： -根据人力资源部建议制定公司的人力资源规划 -决定公司各个系统的薪酬策略 参与人员管理： -审批中、高层管理人员招聘计划和招聘标准 -参与高层管理人员的面试和决策录用 -审批高层管理人员和进入后备人才库（A库/高层人才库）的员工的培训计划，并给予培训辅导 -对高层管理人员进行绩效和能力素质考核 -参与对进入后备人才库的优秀员工和核心岗位员工的绩效和能力素质考核 -决定对高层管理人员、进入后备人才库（A库/高层人才库）的优秀员工的提升 -制定高层管理人员的继任计划,17,每个主管副总和部门部长都应该成为一个合格的人力资源经理，担负起对于下属的培养责任,人员规划,招聘,培训,绩效管理,薪酬,提出准确的下一年度本部门的人力资源规划，并说明与战略关系 提出本部门劳动生产率提高的目标 本部门内的职位管理,向人力资源部提供全面的、准确的职位技能、素质要求，作为人力资源部选拔和测试人员的依据 保证参与招聘工作的时间,为下属制定全面的个人培训计划 对下属进行系统的能力评估和提供能力发展的指导,提供岗位价值信息以作为薪酬决策的基础 提出本部门人员的薪酬定位和加薪、调薪建议和根据,推进业绩和素质考核 提出并持续改善工作计划，辅导和督促工作计划的完成和改进,宇通主管副总和各部门部长在人力资源管理中应该担负的责任,职业发展,给予下属职业生涯发展建议和指导 与下属一起制定个人发展计划和培训计划，并实施计划 参与继任者的挑选,人力资源模块,承担的职责,18,宇通应该采取一系列强制性措施，保证主管副总和各部门部长能够将人力资源管理做为其重要的日常工作之一,要求年初主管副总和各部门部长必须制定员工培养工作计划，并上报，人力资源部负责对工作计划的执行进行日常的跟进 针对主管副总和各部门部长在培养下属工作中投入的时间，采取的方式方法及培养工作的效果进行员工问卷调查及访谈，将结果作为一项重要考核指标 对于不能培养出合适继任者的主管副总和各部门部长暂缓给予职位晋升,19,对于人力资源部设定有针对性的考核指标，不断提高人力资源部的管理效率,关键绩效领域,关键绩效指标,保障公司长远发展的人力资源供给 全公司管理人员劳动生产率 公司人力资源系统的科学性合理性 提高员工的积极性和忠诚度 人员成本管理 人力资源管理合规性,公司中高层关键岗位人员需求满足率；关键岗位人员合格率；继任人员的比例 全公司管理人员与非管理人员比 内部客户满意度 全公司员工满意度指数；人员流失率 人员成本占总成本的比率 全公司劳动争议事件数及败诉数,20,我们建议组织结构调整实施到位后，企业领导人、一线业务经理和人力资源部在不同层级员工的人力资源管理中各自的职责应该清晰划分,提名委员会及总经理提出建议 董事会决定,提名委员会和总经理提出聘用建议 董事会决定,薪酬委员会和总经理提出薪酬建议 董事会决定,考核委员会和总经理制定考核指标 董事长确认考核指标 总经理负责考核实施 董事会备案,总经理提出培训需求 人力资源部制定培训计划 总经理负责培训计划的审批 人力资源部负责执行,提名委员会和总经理提名 董事长批准,人力资源部制定总量 一线业务经理负责制定本部门规划 主管副总审批 总经理确认,一线业务经理确定薪等/薪级 人力资源部协助 主管副总审批,一线业务经理制定考核指标 人力资源部协助 主管副总审批,一线业务经理制定培训计划 人力资源部协助 主管副总审批,一线业务经理提议员工的晋升、岗位轮换 主管副总审批 总经理确认,管理的员工,管理的领域,人力资源部面试 一线业务经理面试、录用提议 主管副总审批 编制外的由总经理确认,主管副总制定 总经理审批 向董事长备案 人力资源部提供规划指导和人员总量控制,人力资源部筛选、初试、复试、录用资格审核 主管副总面试、录用提议 总经理审批 向董事长备案,人力资源部提供薪酬建议 主管副总确定薪等/薪级 薪酬体系内总经理审批 超出体系范围的，和董事长沟通后，总经理审批,主管副总制定考核指标 总经理确认考核指标 上述工作由企管处和人力资源部负责协调，并提供整改计划并监督改进,主管副总提出培训需求 人力资源部负责培训计划的制定 总经理审批 人力资源部负责执行落实,主管副总提名 人力资源部审核岗位空缺，晋升资格 总经理审批 向董事长备案,21,通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（1）,支持,各级人员在人员规划中的权限,1分析公司现有人力资源情况 2制定用人需求 3确定总量和参数 4初步审核用人规划 5修改预测和规划 6审批用人规划,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,22,通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（2）,支持,各级人员在招聘中的权限,1需求申报 2需求审核 3需求批准 4资料筛选 5初试 6第二轮面试 7第三轮面试 8背景调查 9-录用审核 10录用批准 11备案,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,23,通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（3）,支持,各级人员在薪酬制定中的权限,1制定薪酬政策 2建议薪酬定等/定级 3初审薪酬定等/定级 4确定薪酬定位 5体系内审批薪酬定位 6-体系外审批薪酬定位,-,-,-,1,1,1,-,-,-,-,-,24,通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（4）,支持,各级人员在业绩管理中的权限,1制定考核指标 2初审考核指标 3审批考核指标 4实施考核 5审核考核结果 6制定整改计划 7监督整改计划的实施 8-备案,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,8,8,8,25,通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（5）,各级人员在培训管理中的权限,1提供培训需求意向 2收集整理培训需求 3制定培训计划 4沟通培训计划 5审批培训计划 6实施培训计划 7-评估培训结果 8-备案,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,支持,26,通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（6）,支持,各级人员在晋升/调任管理中的权限,1提出候选人 2-人力资源部审核 3批准 4备案,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,4,27,B. 宇通人力资源管理策略,28,B1. 宇通获得人才战略,29,宇通在人力资源管理策略方面也应进行相应的调整,宇通在获得人才策略方面存在的主要问题,改进方案,缺乏科学合理的人员规划 缺乏明确的招聘策略，依靠招聘大学生的招人策略不足以获得公司急需的人才和能力,不适应企业目前发展阶段要求,制定宇通人员规划模型/协助宇通进行2004年人员规划测算及到2008年宇通客车的人员需求总量的框算 制定符合战略需要的招聘策略,中期报告结论,1,2,1,2,人员规划：,招聘策略：,人员规划：,招聘策略：,30,我们认为只有建立先决基础和必要的保障措施，人员规划方案才有意义,各个部门职责必须清晰和相对稳定 人员在各个部门间调动的流程要规范、稳定 岗位管理必须规范化 规范合理的管理层级和管理幅度,人员保障： -必须有专人对人员规划的结果能够真正负责，人力资源总监对结果负责 组织保障： -人力资源部在人员规划方面的审核职责必须加强，岗位的增加和岗位上人员的增加需要经过人力资源部的严格审批，而不能仅仅起到执行的角色 -人力资源部必须对公司的劳动率指标负责 -公司需要针对劳动率指标对各个部门的负责人及主管副总进行考核,保障措施,先决基础,1,人员规划,31,考虑企业内外部环境变化等四个要素制定宇通的人力资源计划,“由上至下”：人力资源部门给出控制参数和计算方法 “由下至上”：职能部门完成人员计划,内部环境：企业发展战略、业务目标、开发项目、员工流动率 外部变化：政府有关人力资源政策的变化、人才市场的供需、竞争对手的人才获得情况等,“由上至下和“由下至上”相结合的制定方法,人力资源部严格把关,充分考虑企业内部和外部环境的变化,规划与招聘、培训相结合,人力资源部对各个部门人员的需求进行岗位内容性方面的评估 岗位的增加和岗位上人员的增加需要经过人力资源部的严格审批,人力资源计划作为招聘、培训的依据,1,人员规划,32,人力资源计划有若干的方法，结合宇通的实际情况，我们建议采用模型法和自下而上法相结合的方法,方法介绍,适用情况,经验值法,用以往的经验推测未来的人员需求，一般通过多人预测或查以往的历史记录，是最简单的方法,较稳定的小企业 企业的方法方向没有战略性的变化,宇通目前使用的方法,现状规划法,假定当前的职务设置是恰当的，并且没有职务空缺，人员的需求完全取决于人员离职,非常稳定的国有企业 企业的方法方向没有战略性的变化,模型法/ 参数确定法,根据企业自身和同行业其他企业的数据，建立数学模型，确定企业未来的人员数量,大、中型企业,专家讨论法,技术专家以讨论会的形式，确定技术发展的趋势和对人力资源的预测,技术序列人员的规划,自下而上法,从企业组织结构的底层开始，逐级向上进行汇总，最后确定人力资源总体预测的方法,短期人力资源规划 员工对公司的战略非常了解,RB推荐使用的方法,1,人员规划,33,总量和参数制定的影响因素,1,人员规划,34,总量分析方法举例,下年度末人员的总人数=,下年度计划销售数量（台）,过去四年平均销售每台车需要的人员数,下年度人员的离职数=,（下年度末人员的编制总人数,本年度末人员的总人数）,2,人员流动率,下年度人员的招聘数=,下年度末人员的编制总人数,本年度末人员的总人数,下年度末人员的离职数,（1-劳动生产率的提高）,具体计算： 2000-2003年的销售分别为 2000年：8876台 2001年：9106台 2002年：11923台 2003年：11000（预期）台,2000-2003年的人员总数分别为(含临时工) 2000年：3890人 2001年：4357人 2002年：4825人 2003年：6061人 （截至2003年10月底）,2000-2003年的平均销售每台车需要的人员数 2000年：0.44 2001年：0.48 2002年：0.40 2003年：0.56,2004年总数=,12630 ,0.48 (1-5%) 1.061）, 6104人,总人数比上年增加43人,=,1,人员规划,由于2000和2001年以生产普档车为主，只计算2002和2003年的平均数0.48,车型结构调整系数,1）：5%为劳动生产率提高，6%为车型升级所需人员的调整系数,35,各部门需求量预测方法,下年度末部门人员的编制总人数,业务发展产生的需求 （各部门具体计算方法见后页）,下年度部门人员的离职数=,（下年度末部门人员的编制总人数,本年度末部门人员的总人数）,2,部门人员流动率,下年度部门人员的招聘数=,下年度末部门人员的编制总人数,本年度末部门人员的总人数,下年度末部门人员的离职数,由于晋升离开本部门,由于调任离开本部门（进入本部门）,由于职能调整的岗位增加（缩减）,=,1,人员规划,36,各部门业务发展产生的需求人数预测模型法,1,人员规划,控制参数,各部门业务发展产生的需求人数预测 计算方法,过去四年平均每年生产一辆车需要的生产人员数(A) 下一年度的产量(B) 劳动生产率的上升%(C) 车型结构调整系数(D),A B (1+C) D,原有区域销售量目标(A) 本年度每个销售人员的销售量(B) 每个销售人员销售量的上升%(C,扣除自然增长因素) 进入新区域的城市数量(D) 每个销售人员能够负责的城市数量(E),A,(1+C) B,+,D,E,每个技术人员过去二年平均可以创造的新产品的销售额(A)（当技术人员用本年的数字时，新产品的销售额用下年的数字） 下年度新产品销售额目标(B) 每个技术人员生产率的上升%(C) 用于技术储备的技术人员（D）,职能部门人数占正式员工编制的比例%,人力资源部：1.0% 财务部：1.5% 信息部：0.7% 其他：依照各企业不同部门的职能有区别,B,(1+C) A,+,D,37,人力资源规划的流程需要规范并且在实际工作中得到执行,公司现有人力资源情况分析 公司战略和业务目标,审核，核对总量,总量和参数确定,审批,需求预测,汇总,进入供给预测和招聘计划,通过,通过,不通过,不通过 各部门修正,1,2,3,4,注：高层管理人员的规划需经过董事会审批,审核,不通过,通过,审批,通过,不通过,各部门主管副总和部门部长访谈，修改预测,1,人员规划,38,鉴于目前岗位管理比较随意，建议岗位增加必须遵循如下流程,提出新岗位申请，填写表格,核对岗位,注：高层管理人员的岗位申请需经过董事会审批,人力资源部负责人审批,审批,整理岗位说明书，通知职能部门,通过,不通过,通过,不通过,通过,不通过,审批,通过,不通过,审批,通过,1,岗位管理,39,在进行的人员配置诊断后，罗兰贝格建议将2004年人员编制由原来增加326人下降为增加188人,宇通的人员计划,罗兰贝格建议,2003年人员 （不包括临时工）,2004年招聘数,2004年淘汰数,2004年末编制,+,-,=,2868,2868,326,229,0,41,3194,3056,1,人员规划,宇通的人员计划编制增加,罗兰贝格建议编制增加,= 3194-2868 = 326,= 3056 2868 = 188,1）：2004年生产序列人数不增加，生产工人新定编招聘175人，定编正式工淘汰30人，临时工淘汰145人,减少编制138,少招聘97人,40,人员招聘是一种管理行为，但对于企业来说是一种成本行为，通过人员规划的调整，宇通2004年人员成本减少大约440万,1,人员规划,调整后减少的招聘/数,平均年工资 人民币万元,年工资总额 人民币万元,97,X,1.8,=,175,41,X,2.7,=,55,调整后减少的正式工编制人数,平均年工资 人民币万元,年工资总额 人民币万元,平均年中淘汰,2.7,50%,X,不包括招聘成本,减少的年工资总额 人民币万元,=,302,调整后减少的招聘/人数,平均福利成本 人民币万元,年福利资总额 人民币万元,97,X,1.6,=,107,调整后减少的正式工编制人数,年福利总额 人民币万元,41,X,1.1,33,=,平均福利成本 人民币万元,平均年中淘汰,50%,X,=,减少的年福利总额 人民币万元,=,140,145,X,1,=,72,调整后减少的临时工人数,平均年工资 人民币万元,年工资总额 人民币万元,平均年中淘汰,50%,X,41,在进行的人员配置诊断后，罗兰贝格建议将2004年人员编制比原计划减少138人,宇通各序列2004年人员编制增加对比人,编制减少138人,支持,1,宇通原先制定的2003年增加的人员编制,宇通在罗兰贝格协助下调整后的人员编制,人员规划,42,考虑到人员的淘汰和结构调整，建议宇通2004年招聘229人，比原计划减少97人,宇通各序列2004年人员招聘数对比人,招聘减少97人,支持,1,人员规划,宇通计划,罗兰贝格建议,43,各系统应引入人员淘汰的机制，调整人员结构，共淘汰正式工41人,宇通各序列2004年各部门人员淘汰数量人,支持,1,人员规划,注：2004年生产序列编制不增加，新招聘175人，正式工淘汰30人，临时工淘汰145人,44,素质评估后确定人员需求及外招数量,根据现状中高层岗位短期内采用内部培养和外部招聘相结合的方式，长期要以内部培养为主,进入层级,2,招聘策略,中层管理： 在现有基础上，从现在开始的05年时间内，采用内部培养和外部招聘相结合的形式，对产生需求的 岗位每年以80内部培养，20外部招聘作为指导，持续引入和更新职业经理人以快速地提升公司中 层人员的管理能力 高层管理： 在从现在开始的510年内，采用内部培养和外部招聘相结合的形式，对产生需求的岗位采用60内 部培养，40外部招聘的比例来指导人才获得；如在现有的外部引进高层管理人员的基础上，加快宇 通客车的营销、品牌等高级管理人员的引进；同时加快集团公司在投资、财务和公关法律部 门的高层人员引进,通过510年的准备期，宇通可以成为一个内部培养宇通人才的企业： 改变现有的各个层级均从外部引进人才的现状，设定9级人员为进入公司的唯一层级，并强调在进入 层级上就找到“适合宇通”的人，从大学、大专院校大批量引进符合公司所需特质的人才，由公司内部 培养成为认同公司文化和价值观，致力于宇通共同发展的技术或管理方面的中高层人才,45,宇通长期成为内部培养人才的企业要求宇通以建立完善的人才培养体系为基础,进入层级,2,招聘策略,连续的人才梯队,10年后宇通可以成为一个内部培养宇通人才的企业的基础,以素质能力评价为基础的有效的人员招聘体系,强势的企业文化和核心价值观确立,系统的、快速培养人才的培训体系,业务相对稳定,在各系统具有市场领先的核心能力,46,世界知名的企业均在人才获得上有明确的外部招聘或内部培养的指导,2,支持,目前中高层人员普遍缺乏， 中高层人员整体经验和专业能力不足 公司尚不能给新员工提供有效培训 通过适度人员引进来引进先进技术和 管理经验，同时要保护现有人员积极性,企业文化 行业竞争情况 现有人员储备 现有人员构成和经验,影响模式选择的因素,短期内（510年）,长期（10年以后）,宝洁,惠普,百事可乐,内部培养和外部招聘结合,内部培养,迪斯尼,稳定的竞争环境，未来需要能力能够预测和规划；优秀的企业文化已经形成 人员储备充足，人员和经验构成合理；有信心挽留优秀人员 通过招聘初级管理人员来保持企业文化和培养后备人员,招聘策略,47,为了获得企业急缺的能力，宇通短期内必须重视通过外部招聘的方式来进行人才补充,2,未来35年外部招聘的重点,通过对关键岗位人才的外部引进能够增加迅速获得公司所需的能力 在35年内强化企业关键的职能岗位应该注重从外部引进人才，技术、营销、销售、品牌管理、采购、财务、人力资源岗位 在35年内工程机械、重卡、污水处理等新业务的高层管理人员和高级专业技术人员应该是从外部引进的重点 与34家国内最知名的猎头公司建立合作关系，借助更有声望的猎头公司的力量来帮助招聘到急需的管理人才以及部 分高技术含量或业内紧缺的人才,招聘策略,48,校院招聘仍然是宇通获得人才的主要渠道，但应该合理控制大学生的招聘规模，提高招聘学生的质量,2,未来35年校园招聘的重点,招聘策略,控制大学生招聘的规模,而在职能和销售系统，因为技能易于从外部市场获得，从而可以降低校园招聘大学生的比例，但仍然选择从优秀的管理院校引进少部分人员作为管理人才储备 对硕士生的引进应该控制规模，硕士生比例在所有新招聘本科生以上学历人员占小于20% 在技术系统，继续以校园招聘为主，从定点的对口专业院校招聘学生作为技术人才培养,提高校园招聘的质量,与对口专业的最优秀院校（国家排名前50位）进行合作，并选定710家建立起长期的合作关系 优选院校如下： 汽车专业见长的院校： 如清华大学、浙江大学、吉林大学、长安大学、合肥工业大学、江苏理工大学、武汉理工大学、湖南大学、重庆大学等 管理专业见长的院校： 如北京大学、南京大学、武汉大学、山东大学、上海财大、西安交大等 重视对应聘者的素质而非单纯看重学历，严格在校园招聘中使用素质模型来寻找到素质好，适合宇通企业文化和本公司价值观的人,49,在进行招聘宣传时，通过强调公司可以提供薪酬外的职业发展、福利和优秀的企业文化来吸引更多的优秀人才,宇通人员全面回报,全面员工价值回报,薪酬,福利,职业发展,企业文化,学习新技能 提升机会 培训机会 工作挑战,领导能力 认同和被尊重 工作环境 发达的信息 友好且高素质的同事,保护性福利 假期/教育 奖励性福利 津贴 住房/住房补贴 教育资助 节假日津贴,基本工资 长/短期激励 现金奖励,2,宇通应该重点强调的方面,宇通招聘宣传材料应该将如上内容,50,B2. 宇通使用人才战略,51,宇通在人力资源管理策略方面也应进行相应的调整,宇通在使用人才策略方面存在的主要问题,改进方案,员工绩效管理策略:宇通现阶段更加侧重以业绩为导向，还缺乏对素质的评估 人员配置策略：人才梯队管理不完善，导致不能够提供足够的优秀后备人才,为宇通建立素质模型 为宇通制定继任管理体系,中期报告结论,1,2,1,2,52,为宇通建立素质模型回答了下列四个问题,为宇通建立 素质模型,素质模型有什么作用？,什么是素质模型？,我们给宇通的素质模型是什么？,我们将来在宇通怎么用素质模型？,A,B,C,D,1,53,素质和能力决定员工业绩，但能力易提高，素质难改变,A,1,员工业绩表现的好坏,个体的态度、价值观、动机 特征、个人特质/性格特征,素质,X,不易观察，不易判断， 如果没有针对性的培训，非常难以改变,知识通过正规的教育，职业培训以及工作渠道获得 技能可以在工作中通过长期的操练来提高 经验可以持续地总结和积累,=,知识 技能 经验,能力,54,素质模型挖掘并明确了企业持久地获得高绩效所需要的数个关键的素质,通用素质 指某一层次人员共同的基本 素质要求,核心素质 能反应出公司的部分价 值观和核心素质,专业素质 某一序列中的专业素质要求,素质模型包含了某公司、某一层次人员或某一职能模块的人取得高绩效表现所必须具备的共同的特质 每个素质模型通常包括810个关键的素质 对每个素质必须给出明确的定义和具体的行为指导,常用素质模型的类型,B,1,55,以宇通的战略和文化需求，现有优秀人员素质，外部基准比较以及领导人的期望为基础建立宇通各层级员工及销售系统的素质模型,素质模型建立框架,战略与文化需求,基准比较,领导人期望,管理层人员素质模型 非管理层人员素质模型（职能部门） 销售系统人员素质模型,1,C,岗位的要求1）,1）：用于专业素质,56,从以下四个不同方面的分析为宇通通用素质模型的建立提供了方向和依据,管理层人员素质模型 非管理层人员素质模型（职能部门） 销售系统人员素质模型,1,创新精神,领导层人员对员工的素质期望,现有和未来优秀员工素质问卷调查和访谈,标竿企业基准比较,团队合作 沟通技巧 领导能力 发展自我和他人,客户导向 解决问题与执行能力 变革管理能力 成本有效 诚实守信,战略和文化提出的素质需求,前6项素质 敬业精神/尽职尽责 持续学习能力 协作能力/团队精神,突破性战略思考的能力 创新能力 客户导向,客户导向 专业知识与技能 结果导向 沟通能力 团队合作能力 适应力,敬业 创新 专业知识 沟通能力 团队合作 道德品质,1,C,1,2,3,4,57,宇通新的战略目标对宇通管理人员提出了更多的能力需求,创新精神 专业知识和技能 团队合作 沟通技巧 客户导向 诚实守信 领导能力 解决问题与执行能力 变革管理能力 发展自我和他人,对人的素质需求,战略与文化需求,1,C,58,宇通新文化体系的核心价值观对所有人员的提出了统一的素质要求,成本有效,科学决策,诚实守信/共赢理念,市场导向,尊重个人/包容性,务实创新,团队合作,宇通人核心价值观,战略与文化需求,1,C,59,对宇通目前取得的成功，中、高层管理人员认为的素质上显示出共性,现有/未来优秀员工素质,有5个共同认可的素质,1,C,60,从未来发展角度来看，中、高层管理人员认为需要具备的新能力具有共性,1 敬业精神/尽职尽责 86 1 持续学习能力 86 1 协作能力/团队精神 86 1 突破性战略思考的能力 86 5 沟通表达能力 57 6 客户导向 43 6 创新能力 43 6 承担风险 43,宇通高层管理人员未来应具有哪些能力：,现有/未来优秀员工素质,有6个共同认可的素质,1,C,61,宇通优秀的销售人员具备特有素质,现有/未来优秀员工素质,宇通销售精英特有素质,产品知识,人际关系能力 承受压力 市场洞察力,沟通能力,主动性,团队精神,服务意识,敬业,快速反应能力,销售人员特有素质,人际关系能力,承受压力,市场洞察力,来源：宇通销售精英访谈,1,C,62,宇通高层领导人期望员工应该具备敬业精神、创新能力、沟通能力和团队合作能力,敬业 创新 沟通能力 团队合作,打拼精神,沟通能力,主动性,团队合作,专业知识,敬业,创新与学习能力,人际关系能力,务实,吃苦耐劳,实事求是,领导人期望,1,C,宇通高层领导重视的素质和能力,63,素质模型已经在众多世界和国内的知名企业内长期运用,许多著名的企业已长期使用，并将持续提高自身“素质模型”作为公司下一步的努力方向,素质模型中的每一个素质都结合企业的特色给出特定 的名称、定义、行为指示,通用公司 摩托罗拉 宝洁 强生 联想 中国平安 中国石化 中国网通 等等,举例：团队协作 定义 建立或促进各管理中心之间、各部门之间的合作与协调 确保公司整体利益的实现。与他人进行良好的合作。建 立和支持积极的网络与工作关系。 关键行为指标 开展工作时，充分考虑各个部门的目标，同时确保项 目目标实现 领导跨部门项目/活动或团队，实现客户价值 获取其他部门的反馈，并同项目小组成员协调行动 鼓励项目小组成员与各个部门密切合作，完成工作,基准比较,1,C,64,宇通的素质模型设计包含管理人员，非管理人员及销售人员三个素质模型,核心素质 敬业精神/尽职尽责 诚实守信 沟通能力 团队精神 专业知识和技能,管理人员素质 领导能力 管理变革 创新精神 发展自我和他人 解决问题与执行能力,非管理人员素质 客户导向 主动性与跟进落实 节俭与成本意识,销售人员 专业素质 市场洞察力 关系管理 承受压力,通用素质,专业素质,管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员 非管理人员：包括所有非生产部门中 层以下人员,管理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质 非管理人员素质模型 核心素质 非管理人员专业素质 销售管理人员素质模型核心素质 管理人员专业素质 销售人员专业素质 普通销售人员素质模型核心素质 非管理人员专业素质 销售人员专业素质,技术人员 专业素质 。,1）,1）其他系统的素质模型由宇通日后自行完善,1,D,65,敬业精神/尽职尽责: 承担责任、精益求精、工作热情 定义：勇于承担责任，为公司的成功付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和下属要求严格,关键行 为指标,负面行为,长期且不间断地提高个人绩效目标 即使是在有时间和他人的压力之下，也坚持保证工作的质量 常常能够提前完成任务，且90%以上按时完成上级交给的任务 致力于解决问题，而非相互指责和推卸责任 在没有明确的工作任务下，仍有自己的工作计划 遇到困难，不轻易放弃，表现出勇气和毅力 工作积极主动，不等不拖，如邮件回复及时等 对公司的不足和问题提出建设性的批评、意见和建议 视企业成败为己任，投入高度的工作热情，确保公司重要工作目标的实现 为下属设立高标准，培养下属的敬业和尽职尽责精神 在职责不清晰时主动承担目前“灰色地带”(职责划分不清)的工作 对工作涉及的任何环节均作充分的准备来确保工作达到预期目标 了解自己的长短处，在确定的发展领域内竭尽全力 对重复性的工作每次都能坚持做好 不断寻求他人、他部门、内外客户对本人、本部门工作的反馈意见以不断提高工作质量,在公司快速发展，各项制度逐步完善的过程中，对个人短期利益斤斤计较 对工作分配挑三拣四 对客户的反馈漠然置之 工作马马虎虎，错漏百出在公开场合不能维护企业形象 遇到问题逃避、推诿责任 认为敬业就是经常加班加点,每个素质都有具体的定义和针对性的行为指示,举例,1,D,66,针对管理层人员和非管理层人员，通过对每个核心素质的给出不同层次的关键行为指标来显示不同层次的素质要求,宇通管理人员素质1： 沟通能力,定义： 有效理解其他人的态度、兴趣、需要和观点；灵活使用口头和书面等多种沟通方式表达自己的态度、兴趣、需要和观点的能力；使用沟通技巧来给予和获得正确信息和达成共识的能力 关键行为指标举例： 1. 鼓励各管理层次之间的双向沟通、确保员工对 公司目标和变革要求的承诺 2. 能在部门内创造无隔阂、开诚布公、自由发表 意见的交流气氛 3. 在公司内建立上下畅通的沟通渠道，鼓励公司 内的每个人发表关于对企业的建设性的意见,宇通非管理人员素质1： 沟通能力,定义： 掌握多种沟通技能并熟练运用以有效的传递和获得 所需信息的能力 关键行为指标举例： 1.清楚地表达想法，在与他人交住中表现出成熟的 技巧 2. 及时地和适当的对象清晰地交流必要的信息 3. 主动寻求能够帮助工作和迅速解决问题的信息,举例说明：,举例,1,D,67,素质模型的建立将首先运用于宇通的招聘、培训课程设计和绩效管理系统,在招聘中 使用,用于管理层人员招聘、大学生招聘、职能部门工作人员招聘 在招聘新人的时候致力于找到拥有岗位职能要求的共同的个性特征的人，为提高公司的业绩提供了能力上的初步保证,在培训中 使用,应用“素质模型”作为管理层、非管理层培训课程设计的依据，使得公司课程的开发更加有针对性和前瞻性 培训的方向将始终集中在公司所倡导的素质提高上，而这些素质的提升也直接关系到个人绩效的提高 ，最终提高公司的整体绩效,在绩效管理中 使用,应用于考核员工的行为和态度，通过考核员工的行为和态度确认员工工作的主观能动性 区别于传统的对员工行为和态度的考核，基于素质模型的能力评估方式将个人素质的提升和绩效表现的持续提高紧密联系起来 通过“管理”能力来“管理”绩效，依靠个人素质的持续提升，为持续的高绩效提供保障,1,D,68,素质模型是设计人员招聘评估工具的依据,宇通管理层人员招聘评估表（部分）,举例,1,D,69,素质模型运用在对于人员招聘的评估,举例,1,D,管理层人员素质评分对照表（最基本要求）,备注：（重点考量的层次：总分必须在20以上（含20分）；2/3/5个必须达到“良”的能力；其他必须达到的以“*”标注的素质） 4优异、3优秀、2良好、1中、0差；在对每个素质进行综合评分时，可参考“管理层素质评分对照表”； 各系统管理层人员的最低素质总得分为20分； 诚实首信、领导能力、解决问题和执行能力、发展自我和他人的能力的得分必须在“良”或“良”以上 对每个职能序列均有部分需要重点衡量的素质，这些素质已经用“*”标出并给出了录用时的最低分值要求，帮助作出录用判断。,70,在培训方面应用素质模型可以更有针对性的开发培训课程，是员工个人发展需求之间的桥梁,举例,1,D,宇通素质模型在培训课程和员工个人发展需求调查中的应用,71,素质模型应用在绩效管理上可以促进员工有意识地培养提高公司所需要的各种素质和能力,举例,素质模型被用于对个人的行为和素质进行评估,1,D,72,继任管理主要回答了三个问题,2,A,B,C,如何选择出合适的后备人才？,如何持续提高进入后备人才库的员工能力、素质和绩效？,如何进行合理的人才继任工作？,继任管理,73,在继任管理方面，宇通需要对人才库的成员设定进入和退出标准，保证能够吸收公司最优秀的人才,B库,A库作为未来高层管理岗位的继任储备 进入A库的员工一般为2、3/4等员工 A库的候选人由总经理和副总提出建议，董事长、总经理和人力资源总监组成的委员会进行审核确认,进入人才库后业绩表现连续2次在本库内横向评估排名最后10%，且素质评估低于继任岗位素质要求标准并无明显提高的员工予以淘汰,2,A,继任管理,B库作为未来中层管理岗位的继任储备 进入B库的员工一般为5/6、7等员工 B库的候选人由部门负责人和主管副总负责挑选 董事长、总经理和人力资源总监组成的委员会进行审核确认,被选择的员工是某个专业领域取得突出表现的员工 被选择的员工有意向在公司长期发展 业绩表现连续2次在前30%的员工，素质基本符合继任岗位的要求 被选择的员工适合于公司文化氛围的，并且能自我激励,A库,进 入 标 准,退 出 标 准,共同标准,74,可以采用导师指导、岗位轮换、定制的培训课程等方法对于入库人才进行持续的培养,导师指导制度,岗位轮换,定制的培训课程,对于具有高潜质的人才库人员在公司的几种不同职能领域中作出一系列的工作任务安排，以帮助入库人员拓展业务知识，从全局角度了解企业的运作和不同部门之间的交叉点 在每个部门的轮岗时间一般为1-2年，一般安排为部门负责人的副手,入库的人员必须接受下一个岗位培训的课程 管理领域的课程最好为国内外知名商学院提供的课程,每一位具有高潜质的人才库人员配备一位导师 导师一般为入库人才的上级领导 导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议,2,B,继任管理,75,继任候选人,刘XX,王XX,张XX,李XX,关键岗位,六车间主任,五车间主任,市场总监,技术总监,关键岗位群继任人才库区别于过去的继任候选人只对应一个岗位的做法，强调在相关序列中开展人才继任工作,继任候选人,张XX,王XX,刘XX,赵XX,马XX,付XX,杨XX,徐XX,田XX,关键岗位,Y市场总监,车间主任,技术总监,销售总监,企业通常的人员继任模式,企业未来人员继任模式,2,C,继任管理,76,B3. 宇通留住人才策略,77,宇通在留住人才策略方面也应进行相应的调整,宇通在留住人才策略方面存在的主要问题,改进方案,缺少策略性的沟通和员工的期望管理 目前没有明确的整体人才培养策略，导致员工不清楚自己在宇通未来能够获得哪些方面能力的提升 宇通在薪酬管理方面还缺乏完整的策略，缺乏对关键岗位工作人员进行有竞争力的薪酬设计和提供针对性的福利设计来更好的留住人才,建立员工沟通管理策略 建立宇通的员工培训策略，个人发展计划 建立适合宇通发展需要的各个职能序列的薪酬策略,中期报告结论,1,2,3,1,2,3,注）,注）薪酬策略见宇通薪酬福利报告,78,有效的员工沟通可以管理员工的期望，有助于提高员工的满意度，因此宇通需要确立员工沟通的原则，并且明确相关部门的职责,1,人力资源部主要负责沟通的内容 公司文化及价值观 公司各项人力资源管理政策 -绩效管理政策/方法 -员工培训政策 -薪酬/福利政策 -人员晋升标准 -素质模型 公司各项规章制度,部门主要负责沟通的内容 公司战略 部门对员工个人工作表现的期望 个人在部门的职责和权利 协助人力资源部解释员工不清楚的公司政策和规章制度 及时的员工业绩反馈和指导,员工沟通的原则,员工沟通的职责分工,建立正式的沟通渠道 各项重要信息统一出口，及时排伪 提前发现需要重点沟通的事项，并采取措施，避免误会,员工沟通策略,79,有多种沟通渠道可供宇通选择，近期应重点加强公司价值培训等四个方面,公司战略、企业文化的培训 合理化建议 总裁与员工定期会面 开门政策 人力资源部热线 内部网络 部门会议 信息发布张贴 高层管理会议 公司定期刊物 公司组织团队活动/郊游,沟通的渠道,宇通目前的状况,改进的需要,强,低,近期重点加强的方面,1,1）,1）高层管理人员和部门负责人在固定的时间段（如：每周五下午3：00-4：00）与任何员工无需预约见面,员工沟通策略,宇通目前做的程度好,宇通目前做的程度差,80,结合宇通新的发展战略和人力资源管理策略提出员工的培训原则和培训策略,宇通的员工培训策略,2,员工培训策略,基于素质的培训短期内以外部引进课程为主，长期立足于自我开发课程和培养自己的员工成为培训的实施者,培训必须以业绩为导向，公司需要定期、系统发布各层次员工培训信息，让员工知道在 未来一段时间内可以得到哪些培训，明确培训目的,81,培训不是奖励，也不代表你不能胜任工作，而是员工持续发展个人的重要途径,宇通公司的培训工作将主要由我们自己的雇员来负责实施,所有的培训必须与提高员工个人和宇通公司的绩效相联系,宇通的培训必须随着公司的业务发展持续不断的更新和完善,2,A,宇通的员工培训指导思想,员工培训策略,对培训的理解应该分为补充不足和能力提高两种,建立宇通公司的培训原则作为培训开展的指导思想,82,2,A,员工培训策略,定期、系统发布各层次员工培训信息，让员工知道在未来一段时间内可 以得到哪些培训,83,员工、业务经理（各部门部长）、人力资源部必须承担在培训工作中的强制性职责,2,B,员工培训策略