自我管理法则（分享版）ppt课件

自我管理法则与提升 鼎美市场部 2015年4月 自我管理法则则 养成职业职业 素养，提高综综合能力。 这就是进行自我管理的原因。 希望我们 找到自我，挑战自我 第一部分 认识自我 用回馈分析法发现自己所长 1、每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自 己对结果的预期。 2、9到 12个月后，再将实际结果与自己的预期比较。 接下来要做的事 首先最重要的是，专注于你的长处，把自己放到那些能发 挥长处的地方。 其次，加强你的长处。 第三，发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且 加以克服。 第四，把预期和实际结果进行比较，也会发现自己不能做 什么。 最后，另外一点也同样重要纠正你的不良习惯。 1.2 我的工作方式是什么? 读者型/听者型？ 大多数人甚至不知道不同人有着不同的工作方式和表现。 首先，你要搞清楚的是，你是读者型（习惯阅读信息）还是听者型（ 习惯听取信息）的人。 同一个人的长处一样，一个人的工作方式也是独一无二的。 我属于读者型，还是听者型？ 这由人的个性决定。不管个性是先天决定的，还是后天培养的，它肯 定是早在一个人进入职场前就形成了。正如一个人擅长或不擅长是既 定的一样，它可以略微有所调整，但是不可能完全改变当然也不 会轻易改变。 1.3 我如何学习? 韩寒现象 原因：为什么笔头好的人一般不靠听和读来学习，而靠写来学习，这已成 了一种规律。学校不让他们以这种方式学习，所以他们的成绩总是很糟 糕。 贝多芬现象 贝多芬留下了许多随笔小抄，然而他说，实际上他作曲时从来不看这些随 笔小抄。当被问及他为什么还要用笔记下来时，据说他回答道：“如果我 不马上写下来的话，我很快就会忘得一干二净。如果我把它们写到小本子 上，我就永远不会忘记了，也用不着再看一眼。” 学习的方式 学习大概有六七种不同的方式，有靠写来学习。还有些人以详尽的笔记来 学习。有些人在实干中学习。另一些人通过听自己讲话学习。 周恩来现象 长征中，周恩来在前期是事实上的一把手，但他推荐了毛泽东。 几经变革，他都是作为辅佐者出现，而不是一号人物出现，甚至， 他基本上没有做一把手的欲望，为什么？ 一些人作为团队成员工作最出色。另一些人单独工作最出色。顺便 说一下，一个组织的二号人物在提升到一号职位时常常失败，也正 是因为这个原因。 周恩来对自己有清晰的认识。 1.4 我的价值观是什么? 案例： 让我们来看看一位十分成功的人力资源主管的经历。这位主管所 在的公司被一家大企业收购。收购之后，她得到了提升，从事的是她 以前做得最出色的工作，包括为重要职位挑选人才。 这位主管深信，在选人时，公司只有在排除内部的所有可能人选 后才能从外部招聘人才。但是她的新公司认为应该首先从外部招聘， 以吸收新鲜血液。 这两种方式在根本上是互不相容的，原因在哪里？ 原因分析： 这两种方式表面上是政策不同，实质是价值观的不同。 新旧公司在三个问题有着不同看法： 1、组织与员工之间是怎样的关系？ 2、组织应该为员工以及员工的发展承担何种责任？ 3、一个人对企业最重要的贡献是什么。 关于价值观的结论： 1、组织和人一样，也有价值观。 2、为了在组织中取得成效，个人的价值观必须与这个组织 的价值观相容。两者的价值观不一定要相同，但是必须相近 到足以共存。 大家认识自我了吗？ 长处是什么/工作方式是什么/如何学习/价值观是什么 第二部分 管理自我 2.1 时间管理 探讨二： 什么事情不必做？ 哪些事情可以由员工完 成又不影响效果？ 哪些事情常常做，但浪 费时间又不产生效果？ 时间管理原则 要事第一 2.1.1 用“四象限原理”规划时间 紧急又重要事项 重要但不紧急事项 不紧急也不重要事项 紧急但不重要事项 重 要 不 重 要 不紧急紧急 一是限定自己的工作范围，不把手伸得过长，把职责内的工作尽量做好 ； 二是合理安排时间，使时间的浪费减少到最低限度。 你所做的，是以你认为的顺序为依据，先办重要的事情。 许多第象限的工作，实际上也是由于没有及时处理第象限工作而产生的， 要注意纠正。根据第象限的工作制订计划，把80的时间用于做第象限 的工作，20的时间做其他象限的工作。 根据四象限的原则安排工作、完成任务时，一定要遵从重要性优先的原则，合 理地将自己的工作和事情划分到不同的象限中。先完成重要而不紧急的事项即 属于第象限的工作。 紧急又重要事项 重要但不紧急事项 不紧急也不重要事项 紧急但不重要事项 重 要 不 重 要 不紧急紧急 关注第二象限 成功的人往往都把焦点放 在重要但不紧急的事项上 ！ 紧急状况 迫切问题 限期完成 准备事项 准备工作，预防措 施计划建立、维持 人际关系，休闲充电 提高学习能力 忙碌而琐碎的事 处理一般文件等函件 打电话，看太多电视 消磨时光 造成干扰的访问、电话 信件、报告、会议 许多紧急事件 许多凑热闹的活动 重 要 不 重 要 不紧急紧急 成功人士的时间安排 20%25% 65%80% 1% 15% 重 要 不 重 要 不紧急紧急 80/20法则 8020法则又叫帕累托法则，1897年，意大利经济学者帕累托偶然注意到19世纪英国人 的财富和收益模式。 在调查取样中，发现大部份的财富流向了少数人手里。同时，他还从早期的资料中发 现，在其他的国家，都发现有这种微妙关系一再出现，而且在数学上呈现出一种稳定 的关系。 于是，帕累托从大量具体的事实中发现：社会上20%的人占有80%的社会财富，即： 财富在人口中的分配是不平衡的。 同时，人们还发现生活中存在许多不平衡的现象。 20%的人成功80%的人不成功 20%的人用脖子以上赚钱80%的人脖子以下赚钱 20%的人买时间80%的人卖时间 20%的人做事业80%的人做事情 20%的人有目标80%的人爱瞎想 20%的人在问题中找答案80%的人在答案中找问题 20%的人在放眼长远80%的人只顾眼前 20%的人把握机会80%的人错失机会 20%的人计划未来80%的人早上起来才想今天干嘛 因此，二八定律成了这种不平等关系的简称，不管结果是不是恰好为80%和20% 。 习惯上，二八定律讨论的是顶端的20%，而非底部的80%。 2.1.2 用“80/20法则”分配时间 20%投入 80%投入 20%产出 80%产出 重点做20%重要性，但产出是80%的工作 结果，产出或报酬的80%取决于20%的原因，投入和努力 8020法则应用范例 第一步，安排事项 例会 与下属沟通奖金问题 审阅文件 接听电话 准备招聘计划 会见客户 辅导下属 老总召见 准备工作总结 处理应急事项（3件） 与财务讨论费用预算 问题 价值80%的工作 事项一：审阅文件 事项二：准备工作总结 事项三：与财务讨论费用 预算问题 事项四：与下属沟通奖金 问题 价值20%的工作 事项五：例会 事项六：准备招聘计划 事项七：会见客户 事项八：接听电话 第二步，工作价值分类 价值80%的工作价值20%的工作 事项一：审阅文件（ 例会后8：10-8：30 事项二：准备工作总 结（8：30-9：30） 事项三：与财务讨论 费用预算问题（30分 钟） 事项四：1个小时临 时紧急事件处理 事项五：例会 事项六：招聘计划与 奖金问题让人力资源 部先提供资料 事项七：把会见客户 的任务授权给业务经 理 事项八：让秘书过滤 电话，只处理重要电 话 事项九：其他事件处 理 第三步，时间和精力分配 规规划时时 间间 分配时时 间间 执执行时时 间间 习惯习惯 养 成 2.2 目标管理 确定一个清晰而明确的目标 哈佛关于目标的跟踪调查研究 善于将时间和精力用在一个 目标上的人更可能也更容易 成功！ 在朝向目标的过程中诱惑很 多，我们必须学会做加法和 减法，学会选择学会放弃， 集中精力专注于一个方向， 追求一个目标。 有目标更要有责任感，有韧 性。 2.2.1 用“SMART”法确定目标 “SMART”原则 可确定的 (Specific) 可衡量的（ Measurable) 可接受的（ Acceptable) 现实可行的 （Realistic) 有时间限制的（ Time Indication) 对SMART的解释 Specific明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。 示例：目标“增强客户意识”。如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把 它减低到15%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程 ，也是客户意识的一个方面。 Measurable可衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否 达成目标的依据。“为所有的老员工安排进一步的管理培训”改进一下：准确地说，在什 么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在 85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可 以衡量。 Attainable可实现性 目标是要能够被执行人所接受的， Relevant相关性 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的 目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。 Time-bound时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。 步骤一：列出符合SMART标准的目标 步骤二：列出上述目标带来的好处 步骤三：可能的困难与阻碍，以及解决方案 步骤四：所需的技能与知识 步骤五：为达到目的必须的合作对象 步骤六：目标完成日期 SMART实施步骤 讨论： 为我们团队做一个SMART分析 2.2.2 如何细化目标？ 3H How to（明确各项行动如何进 行及进行的顺序步骤） How many（工作数量是多少） How much（预算费用是多少） 6W Why(明确了解工作进行的目的及理 由） What（确定要做哪些事项） Who（明确责任者及协助者，谁来 做） When（什么时候完成） Where（在什么地方完成） Which（确定工作的优秀顺序，找 出解决问题的重点对策） 2.2.3 如何执行目标？ 能力评估确定目标细化目标公布目标 自我评估改善全程评估总结修正优化目标 强迫 自己 执行 目标 2.3 计划管理 凡事都要统一和决断，因此成功不站在自信 的一方，而站在有计划的一方。 拿破仑 2.3.1 用“PDCA工作循环”实施计划 PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早 由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在 1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质 量的过程。 现在，PDCA更延伸为通常工作计划的实施执行。 以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行， 一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环， 实现阶梯式上升。 P Plan (计划） DC A Do (执行） Check (检查） Action (处理） C (Check) 检查及确认，总结执行计划的结果，分清哪些对了， 哪些错了，明确效果，找出问题。 很多时候，我们分配布置任务，分配了，缺乏检查及确认的环节 ，事情有没有做，做得怎么样，有没有后续问题，往往关注不够，出 错也更多。 2.3.2 PDCA循环的4个阶段 检查执行 总结 经验 提出新 问题 找问题 找原因 找要因 订计划 2.3.3 PDCA循环的8个步骤 2.4 压力管理 探讨三： 1、你目前最大的压力是什么？ 2、你靠什么方式来解压？ 适度是压力管理最大的原则。 2.4.1 正确评估自己的压力水平 我们总感觉压力来自于外部 环境，但并不是每个人在同一环 境下都会感到有压力，实际上压 力源于我们自身，承认这点是很 重要的。 应对压力常用的几种方法 逃避对抗转移宣泄 应 对 压 力 最 有 效 方 法 计划 阅读 运动 艺术 交流 深思 2.4.2 压力管理曲线 压力管理曲线示意图 乏力区 舒适区 发展区 潜能区 破坏区焦虑曲线 压力 行动力 2.4.3 凯利魔术方程式 问你自己可能发生的最坏状况是什么 ？ 准备接受最坏的状况？ 设法改善最坏的状况？ 2.4.4 “3R”减压原则 放松Relaxation 退缩Reduchion 重整Reorientation 这种方法的核心就是尽量避免遭遇压力源， 尽力放松自己的情绪，适时调整自己的目标或期望 值。 2.5 思维创新 思维能力是可以训练出来的 2.5.1 SWOT分析法 SWOT分析法： S自身强项、优势 W自身弱项、劣势 O外部环境存在的机会、机遇 T外部环境存在的威胁、对手 优势S劣势W 威胁T机遇O 内部 外部 SWOT分析法（以下问题能帮助您找到存在于内外部的相关因素） 关键优势S 擅长什么？ 拥有什么新技能？ 能做什么别人不能做的事？ 如何能够重复最近的一次成功？ 什么使你与众不同？ 你的顾客为什么要来你这里？ 关键劣势W 你不擅长什么？ 缺乏什么新技能？ 别人在什么事情上比你做得好？ 你最近的一次失败是什么？为什么？ 你尚未完全满足哪一个顾客群体？ 你最近失去了哪些顾客？为什么？ 威胁T 是否发生了不利于你的变化？ 你的竞争对手正在做什么？ 是否发生了任何会伤害你的变化？ 是否存在威胁你所在组织的情况？ 机遇O 是否发生了你希望的变化？ 你学会了什么技能？ 你能够提供什么新产品或服务？ 你能够接触到哪一个新的顾客群体？ 你如何能够使你与众不同？ 你的组织在未来510年中的情况怎样？ 关键优势S关键劣势W 关键机遇OSO对策： 利用 WO对策： 改进 关键威胁TST对策： 监视 WT对策： 消除 内部 外 部 来培训，你们是如何规划行程的？ 目标管理：按时到达 计划管理：车票预订/各种准备 时间管理：时间规划 你为什么不能在规定时间到达？ 没得到积分，是不是应该？ 第三部分 挑战自我 探讨四 怎样才能成功？ 我们没有捷径给你！ 但我们可以给你一些启发。 100%意愿 100%方法 100%行动 100%成功= 如果第二部分是方法！ 第三部分就是意愿和行动！ 3.1 战胜懒惰 不得不承认 克服懒惰是非常难的事情。 英国一家机构随机选取了2000人接受调查。 结果显示，36%的受访者不会跑步追赶即将驶离站台的公共汽车 ;59%的受访者会选择坐电梯去办公室，即使他们的办公室就在2层。 在家看电视时，六分之一的人在不能使用遥控器的情况下，宁愿 坐在沙发上忍受糟糕的电视节目，也不愿为换频道起身。 懒惰还导致肥胖。64%的父母承认，由于工作繁重，他们很少 陪孩子玩。报告总结说，“难怪”英国有六分之一儿童在上学前已经 跨入肥胖行列。 懒惰甚至威胁到宠物健康。调查显示，52%的养狗人无法忍受“ 遛狗之苦”，从而导致宠物患上肥胖症。 3.1.1 懒惰之态度问题 态度决定一切。 事业的态度 你把今天的工作视为？ 职业事业 为别人做为自己做 打工人生总经理 全力应付全力以赴 转移问题解决问题 交差做好 迟到早退早到迟退 职业化的态度 职业化是什么？ 竞争力：职业素质的竞争 生产力：有职业素质的人效率高 执行力：职业化的态度和技能是执行的保证 专业的态度 专业的三个标准 精：精致，精益求精，规范有序，做到极致，让客户惊叹 高：高见解，高水准，高目标，高价值，让客户惊喜 快：速度快，效率高，干净利落，让客户感到惊奇 敬业的态度 怎么才算敬业？ 恪尽职守：珍惜你的工作岗位 主动进取：多做一点，工作就大不一样 竭尽全力：在其位就要谋其事 敬业是一种习惯。 3.1.2 懒惰之主观能动性 什么是主观能动性？ 接收工作任务时：认真了解要求，明确含糊之处 准备开展工作任务时：调动思维，调查研究，设计方案， 要有备案 开展工作任务：完善要求，延伸要求，超越要求 工作任务完成后：总结汇报经验教训 3.2 高效沟通 需要一颗真诚的心 3.2.1反馈的“JOHARI视窗” 别人行动的20% 别人听懂的40% 别人听到的60% 嘴上说的80% 你心里想的100% 基层员工30% 主管40% 部门经理56% 总经理63% 董事长100% 沟通漏斗 信息过滤漏斗 了 解 给 予 反 馈 寻求反馈 自我 不 了 解 了解不了解 他 人 公开盲点 未知隐蔽 扩 大 “ 公 开 ” 区 域 3.2.2 如何避免沟通中出现的问题 造成沟通问题的原因 不会倾听（知觉过滤、鸡尾酒会效应） 缺乏换位思考的能力 认知风格差异 价值观念差异 沟通风格差异 不恰当的身体语言 未考虑沟通的背景（时间、地点、场合） 阻止不健康的争论 休息片刻 改变参加者的态度（双赢心态 扭转） 发泄情绪 与分歧方秘密会谈 借用幽默来缓解压力 避免被某个人或小集体控制 实施公正原则 劝请每个人都参与 进行提醒 排除倾听障碍 倾听 交谈 阅读 书写 沟通所花费的时间和精力比例 对付打断他人和有个人议程的人 单独和打断分子交谈 让打断分子忙碌起来 打断分子的行为协调人的反应 敌对的：“这样永远没用”或是“这是我们能采用 的最好方