组织行为学案例库大全.doc

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肁节蒈螅羇芁薀羀袃芀蚂螃膂荿莂薆肈莈蒄螁羄莈蚆薄羀莇莆袀袆莆蒈蚂膄莅薁袈肀莄蚃蚁羆莃莃袆袂蒂蒅虿膁蒂薇袅肇蒁螀蚇肃蒀葿羃罿肆薂螆袅肅蚄羁膃肅莄螄聿肄蒆罿羅膃薈螂袁膂蚀薅膀膁莀螀膆膀薂薃肂腿蚅衿羈腿莄蚂袄膈蒇袇膃膇蕿蚀聿芆蚁袅羅芅莁蚈袁芄蒃袄袇芃蚆螆膅芃莅羂肁节蒈螅羇芁薀羀袃芀蚂螃膂荿莂薆肈莈蒄螁羄莈蚆薄羀莇莆袀袆莆蒈蚂膄莅薁袈肀莄蚃蚁羆莃莃袆袂蒂蒅虿膁蒂薇袅肇蒁螀蚇肃蒀葿羃罿肆薂螆袅肅蚄羁膃肅莄螄聿肄蒆罿羅膃薈螂袁膂蚀薅膀膁莀螀膆膀薂薃肂腿蚅衿羈腿莄蚂袄膈蒇袇膃膇蕿蚀聿芆蚁袅羅芅莁蚈袁芄蒃袄袇芃蚆螆膅芃莅羂肁节蒈螅羇芁薀羀袃芀蚂螃膂荿莂薆肈莈蒄螁羄莈蚆薄羀莇莆袀袆莆蒈蚂膄莅薁袈肀莄蚃蚁羆莃莃袆袂蒂蒅虿膁蒂薇袅肇蒁螀蚇肃蒀葿羃罿肆薂螆袅肅蚄羁膃肅莄螄聿肄蒆罿羅膃薈螂袁膂蚀薅膀膁莀螀膆膀薂薃肂腿蚅衿羈腿莄蚂袄膈蒇袇膃膇蕿蚀聿芆蚁袅羅芅莁蚈袁芄蒃袄袇芃蚆螆膅芃莅羂肁节蒈螅羇芁薀羀袃芀蚂螃膂荿莂薆肈莈蒄螁羄莈蚆薄羀莇莆袀袆莆蒈蚂膄莅薁袈肀莄蚃蚁羆莃莃袆袂蒂蒅虿膁蒂薇袅肇蒁螀蚇肃蒀葿羃罿肆薂螆袅肅蚄羁膃肅莄螄聿肄蒆罿羅膃薈螂袁膂蚀薅膀膁莀螀膆膀薂薃肂腿蚅衿羈腿莄蚂袄膈蒇袇膃膇蕿蚀聿芆蚁袅羅芅莁蚈袁芄蒃袄袇芃蚆螆膅芃莅羂肁节蒈螅羇芁薀羀袃芀蚂螃膂荿莂薆肈莈蒄螁羄莈蚆薄羀莇莆袀袆莆蒈蚂膄莅薁袈肀莄蚃蚁羆莃莃袆袂蒂蒅虿膁蒂薇袅肇蒁螀蚇肃蒀葿羃罿肆薂螆袅肅蚄羁膃肅莄螄聿肄蒆罿羅膃薈螂袁膂蚀薅膀膁莀螀膆膀薂薃肂腿蚅衿羈腿莄蚂袄膈蒇袇膃膇蕿蚀聿芆蚁袅羅芅莁蚈袁芄蒃袄袇芃蚆螆膅芃莅羂肁节蒈螅羇芁薀羀袃芀蚂螃膂荿莂薆肈莈蒄螁羄莈蚆薄羀莇莆袀袆莆蒈蚂膄莅薁袈肀莄蚃蚁羆莃莃袆袂蒂蒅虿膁蒂薇袅肇蒁螀蚇肃蒀葿羃罿肆薂螆袅肅蚄羁膃肅莄螄聿肄蒆罿羅膃薈螂袁膂蚀薅膀膁莀螀膆膀薂薃肂腿蚅衿羈腿莄蚂袄膈蒇袇膃膇蕿蚀聿芆蚁袅羅芅莁蚈袁芄蒃袄袇芃蚆螆膅芃莅羂肁节蒈螅羇芁薀羀袃芀蚂螃膂荿莂薆肈莈蒄螁羄莈蚆薄羀莇莆袀袆莆蒈蚂膄莅薁袈肀莄蚃蚁羆莃莃袆袂蒂蒅虿膁蒂薇袅肇蒁螀蚇肃蒀葿羃罿肆薂螆袅肅蚄羁膃肅莄螄聿肄蒆罿羅膃薈螂袁膂蚀薅膀膁莀螀膆膀薂薃肂腿蚅衿羈腿莄蚂袄膈蒇袇膃膇蕿蚀聿芆蚁袅羅芅莁蚈袁芄蒃袄袇芃蚆螆膅芃莅羂肁节蒈螅羇芁薀羀袃芀蚂螃膂荿莂薆肈莈蒄螁羄莈蚆薄羀莇莆袀袆莆蒈蚂膄莅薁袈肀莄蚃蚁羆莃莃袆袂蒂蒅虿膁蒂薇袅肇蒁螀蚇肃蒀葿羃罿肆薂螆袅肅蚄羁膃肅莄螄聿肄蒆罿羅膃薈螂袁膂蚀薅膀膁莀螀膆膀薂薃肂腿蚅衿羈腿莄蚂袄膈蒇袇膃膇蕿蚀聿芆蚁袅羅芅莁蚈袁芄蒃袄袇芃蚆螆膅芃莅羂肁节蒈螅羇芁薀羀袃芀蚂螃膂荿莂薆肈莈蒄螁羄莈蚆薄羀莇莆袀袆莆蒈蚂膄莅薁袈肀莄蚃蚁羆莃莃袆袂蒂蒅虿膁蒂薇袅肇蒁螀蚇肃蒀葿羃罿肆薂螆袅肅蚄羁膃肅莄螄聿肄蒆罿羅膃薈螂袁膂蚀薅膀膁莀螀膆膀薂薃肂腿蚅衿羈腿莄蚂袄膈蒇袇膃膇蕿蚀聿芆蚁袅羅芅莁蚈袁芄蒃袄袇芃蚆螆膅芃莅羂肁节蒈螅羇芁薀羀袃芀蚂螃膂荿莂薆肈莈蒄螁羄莈蚆薄羀莇莆袀袆莆蒈蚂膄莅薁袈肀莄蚃蚁羆莃莃袆袂蒂蒅虿膁蒂薇袅肇蒁螀蚇肃蒀葿羃罿肆薂螆袅肅蚄羁膃肅莄螄聿肄蒆罿羅膃薈螂袁膂蚀薅膀膁莀螀膆膀薂薃肂腿蚅衿羈腿莄蚂袄膈蒇袇膃膇蕿蚀聿芆蚁袅羅芅莁蚈袁芄蒃袄袇芃蚆螆膅芃莅羂肁节蒈螅羇芁薀羀袃芀蚂螃膂荿莂薆肈莈蒄螁羄莈蚆薄羀莇莆袀袆莆蒈蚂膄莅薁袈肀莄蚃蚁羆莃莃袆袂蒂蒅虿膁蒂薇袅肇蒁螀蚇肃蒀葿羃罿肆薂螆袅肅蚄羁膃肅莄螄聿肄蒆罿羅膃薈螂袁膂蚀薅膀膁莀螀膆膀薂薃肂腿蚅衿羈腿莄蚂袄膈蒇袇膃膇蕿蚀聿芆蚁袅羅芅莁蚈袁芄蒃袄袇芃蚆螆膅芃莅羂肁节蒈螅羇芁薀羀袃芀蚂螃膂荿莂薆肈莈蒄螁羄莈蚆薄羀莇莆袀袆莆蒈蚂膄莅薁袈肀莄蚃蚁羆莃莃袆袂蒂蒅虿膁蒂薇袅肇蒁螀蚇肃蒀葿羃罿肆薂螆袅肅蚄羁膃肅莄螄聿肄蒆罿羅膃薈螂袁膂蚀薅膀膁莀螀膆膀薂薃肂腿蚅衿羈腿莄蚂袄膈蒇袇膃膇蕿蚀聿芆蚁袅羅芅莁蚈袁芄蒃袄袇芃蚆螆膅芃莅羂肁节蒈螅羇芁薀羀袃芀蚂螃膂荿莂薆肈莈蒄螁羄莈蚆薄羀莇莆袀袆莆蒈蚂膄莅薁袈肀莄蚃蚁羆莃莃袆袂蒂蒅虿膁蒂薇袅肇蒁螀蚇肃蒀葿羃罿肆薂螆袅肅蚄羁膃肅莄螄聿肄蒆罿羅膃薈螂袁膂蚀薅膀膁莀螀膆膀薂薃肂腿蚅衿羈腿莄蚂袄膈蒇袇膃膇蕿蚀聿芆蚁袅羅芅莁蚈袁芄蒃袄袇芃蚆螆膅芃莅羂肁节蒈螅羇芁薀羀袃芀蚂螃膂荿莂薆肈莈蒄螁羄莈蚆薄羀莇莆袀袆莆蒈蚂膄莅薁袈肀莄蚃蚁羆莃莃袆袂蒂蒅虿膁蒂薇袅肇蒁螀蚇肃蒀葿羃罿肆薂螆袅肅蚄羁膃肅莄螄聿肄蒆罿羅膃薈螂袁膂蚀薅膀膁莀螀膆膀薂薃肂腿蚅衿羈腿莄蚂袄膈蒇袇膃膇蕿蚀聿芆蚁袅羅芅莁蚈袁芄蒃袄袇芃蚆螆膅芃莅羂肁节蒈螅羇芁薀羀袃芀蚂螃膂荿莂薆肈莈蒄螁羄莈蚆薄羀莇莆袀袆莆蒈蚂膄莅薁袈肀莄蚃蚁羆莃莃袆袂蒂蒅虿膁蒂薇袅肇蒁螀蚇肃蒀葿羃罿肆薂螆袅肅蚄羁膃肅莄螄聿肄蒆罿羅膃薈螂袁膂蚀薅膀膁莀螀膆膀薂薃肂腿蚅衿羈腿莄蚂袄膈蒇袇膃膇蕿蚀聿芆蚁袅羅芅莁蚈袁芄蒃袄袇芃蚆螆膅芃莅羂肁节蒈螅羇芁薀羀袃芀蚂螃膂荿莂薆肈莈蒄螁羄莈蚆薄羀莇莆袀袆莆蒈蚂膄莅薁袈肀莄蚃蚁羆莃莃袆袂蒂蒅虿膁蒂薇袅肇蒁螀蚇肃蒀葿羃罿肆薂螆袅肅蚄羁膃肅莄螄聿肄蒆罿羅膃薈螂袁膂蚀薅膀膁莀螀膆膀薂薃肂腿蚅衿羈腿莄蚂袄膈蒇袇膃膇蕿蚀聿芆蚁袅羅芅莁蚈袁芄蒃袄袇芃蚆螆膅芃莅羂肁节蒈螅羇芁薀羀袃芀蚂螃膂荿莂薆肈莈蒄螁羄莈蚆薄羀莇莆袀袆莆蒈蚂膄莅薁袈肀莄蚃蚁羆莃莃袆袂蒂蒅虿膁蒂薇袅肇蒁螀蚇肃蒀葿羃罿肆薂螆袅肅蚄羁膃肅莄螄聿肄蒆罿羅膃薈螂袁膂蚀薅膀膁莀螀膆膀薂薃肂腿蚅衿羈腿莄蚂袄膈蒇袇膃膇蕿蚀聿芆蚁袅羅芅莁蚈袁芄蒃袄袇芃蚆螆膅芃莅羂肁节蒈螅羇芁薀羀袃芀蚂螃膂荿莂薆肈莈蒄螁羄莈蚆薄羀莇莆袀袆莆蒈蚂膄莅薁袈肀莄蚃蚁羆莃莃袆袂蒂蒅虿膁蒂薇袅肇蒁螀蚇肃蒀葿羃罿肆薂螆袅肅蚄羁膃肅莄螄聿肄蒆罿羅膃薈螂袁膂蚀薅膀膁莀螀膆膀薂薃肂腿蚅衿羈腿莄蚂袄膈蒇袇膃膇蕿蚀聿芆蚁袅羅芅莁蚈袁芄蒃袄袇芃蚆螆膅芃莅羂肁节蒈螅羇芁薀羀袃芀蚂螃膂荿莂薆肈莈蒄螁羄莈蚆薄羀莇莆袀袆莆蒈蚂膄莅薁袈肀莄蚃蚁羆莃莃袆袂蒂蒅虿膁蒂薇袅肇蒁螀蚇肃蒀葿羃罿肆薂螆袅肅蚄羁膃肅莄螄聿肄蒆罿羅膃薈螂袁膂蚀薅膀膁莀螀膆膀薂薃肂腿蚅衿羈腿莄蚂袄膈蒇袇膃膇蕿蚀聿芆蚁袅羅芅莁蚈袁芄蒃袄袇芃蚆螆膅芃莅羂肁节蒈螅羇芁薀羀袃芀蚂螃膂荿莂薆肈莈蒄螁羄莈蚆薄羀莇莆袀袆莆蒈蚂膄莅薁袈肀莄蚃蚁羆莃莃袆袂蒂蒅虿膁蒂薇袅肇蒁螀蚇肃蒀葿羃罿肆薂螆袅肅蚄羁膃肅莄螄聿肄蒆罿羅膃薈螂袁膂蚀薅膀膁莀螀膆膀薂薃肂腿蚅衿羈腿莄蚂袄膈蒇袇膃膇蕿蚀聿芆蚁袅羅芅莁蚈袁芄蒃袄袇芃蚆螆膅芃莅羂肁节蒈螅羇芁薀羀袃芀蚂螃膂荿莂薆肈莈蒄螁羄莈蚆薄羀莇莆袀袆莆蒈蚂膄莅薁袈肀莄蚃蚁羆莃莃袆袂蒂蒅虿膁蒂薇袅肇蒁螀蚇肃蒀葿羃罿肆薂螆袅肅蚄羁膃肅莄螄聿肄蒆罿羅膃薈螂袁膂蚀薅膀膁莀螀膆膀薂薃肂腿蚅衿羈腿莄蚂袄膈蒇袇膃膇蕿蚀聿芆蚁袅羅芅莁蚈袁芄蒃袄袇芃蚆螆膅芃莅羂肁节蒈螅羇芁薀羀袃芀蚂螃膂荿莂薆肈莈蒄螁羄莈蚆薄羀莇莆袀袆莆蒈蚂膄莅薁袈肀莄蚃蚁羆莃莃袆袂蒂蒅虿膁蒂薇袅肇蒁螀蚇肃蒀葿羃罿肆薂螆袅肅蚄羁膃肅莄螄聿肄蒆罿羅膃薈螂袁膂蚀薅膀膁莀螀 组织行为学中文案例库目录案例1 杨利平糯米美食厂 2案例2 青田乳胶制品厂 4案例5 中年人的失落 8案例12 伟严为何要跳槽？ 29案例1 杨利平糯米美食厂 杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，不过人们早就知道他有一种祖传绝招烹制一种美味绝伦的糯米甜品杨家八宝饭。他称是这绝技的第五代传人，早在清朝道光年间，他祖传宗所创的这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的杨利平已时常在店前店后帮忙干活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。80年代，改革之风吹来，杨利平丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他做的八宝饭决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平糯米美食厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。不说本县，连省里许多市县都畅销，出现了供不应求之势。杨利平厂长如今已在经管着这家450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。奇怪的是，杨厂长似乎并未注意利用这个大好形势去扩大纵深。他似乎并未想到要去满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。外省市买不到这种美食，连本省也不是处处都有供应。原因是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。小食品店服务达不到规定标准，职工的培训未达应有水平，宁可不设新点，不渗入新区。杨利平强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。他说顾客们期等着高质量，而他们知道他们所得到的杨家美食准是高质量。杨利平糯米美食厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。当然还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。杨利平坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。杨家美食厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。不久前，杨利平的表哥汤正龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，80年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。汤正龙来访表弟杨利平，对美食厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。但他指出杨利平观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。他建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但杨利平对发表的建议听不进去，所生反感。他说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机，语句转激烈。最后汤正龙说杨利平是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。杨反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！”，汤听罢指袖而去，不欢而散。厂里干部和职工对此反应不一，有人说杨厂长有原则性；有人则认为他认死理，顽固不化。思考题：本案例反映了组织行为学中的哪些问题？企业一定要做大吗？假如你是企业的所有者和决策者，在杨、汤之间，你如何选择？【案例分析】本案例涉及到组织行为学关于组织变革的有关理论。组织变革指的是组织根据外部环境的变化与内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织的目标。组织变革的原因主要在于外部环境、内部环境、成员状况的变化。外部环境变化包括下列三个方面：第一，技术的不断进步。技术的变革导致了知识的爆炸，今日社会积累的知识，以螺旋式上升的速度不断提高。各类组织均要求致死水平较高的员工来担负日益复杂的工作，这使劳动者的素质、成分发生变化，员工在组织之间的流动性加大，因此各种组织必须不断进行变革一适应这种趋势。第二，价值观念的变化。随着社会的发展，人们的工作、生活质量逐步提高，社会的价值观念、个人行为的价值观念也在不断改变。例如公众消费偏好的快速转移，使许多产品和服务迅速老化，生命周期缩短，迫使有关组织改变经营方式；此外，人们对知识的追求、对美的向往、对人才的渴望等等，都会促使组织的变革。第三，具体制度结构的变化。社会上不断出现新体制、新政策、新制度、新组织，以及新的管理原理和方法，也必然影响到个人、组织以及地区性环境的变化。而当组织内部出现下列情况时，就需要对组织进行变革：第一，决策效率低或经常出现决策失误。第二，组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力。第三，组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质低下，产品产量及产品质量下降等。第四，缺乏创新。组织变革的阻力主要有：来自观念的阻力、来自地位的阻力、来自经济的阻力、来自习惯的阻力和来自社会方面的阻力。本案例中，杨利平糯米美食厂面临着是维持现状、墨守成规还是扩大规模、创新开拓的问题。作为企业的管理者应该看到，不变革的组织是没有生命力的，因此它必然会趋于萎缩、消亡，而杨利平厂长对于这一点的认识是不足的。其实，食品厂扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展并不与产品质量的保持相矛盾，其表哥汤正龙所指出的食品厂存在的问题也是不无道理的，他建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，适应大发展的新形势，千万别坐失良机，也是非常符合企业生存和发展之道的。当然，汤正龙也应该看到，盲目的变革也会给组织带来混乱和损失，甚至导致组织的解体。因此，变革要取得成功，必须有计划、有步骤的进行，根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上进行变革。这样的变革才能事半功倍，使组织得到进一步发展，否则就可能事与愿违，欲速则不达。案例2 青田乳胶制品厂青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一，现有干部、职工363名，固定资产2200万元，共有6个车间，8个科室。该厂趁所在南方沿海城市，开放早，有吸引力的优势，在80年代初，亟力网罗人才，吸收本省及散居外地而思归返乡的技术人员，建起一支颇具实力的技术队伍，现有工技人员，有正式职称者已达18人，其中高工4名。不过他们虽确有专长，但与本厂业务领域并不一定十分对口，有的专长是生胶汁处理，有的专业是新型橡胶开发，有的只精通橡胶检验，真正从事乳胶工艺的，仅有48岁的黄振声高工。不过四位高工这种声势，总令人肃然起敬，并被集团领导视为本系统王牌主力。为加强此厂领导，最近派公司年富力强的得力骨干陈伟华出任厂长，并许诺将给予大力支持勉励放手大干。此前，该厂已从香港进口了两条生产线，一条可产乳胶指套或气球，另一条产鞋垫，但调整后总有些毛病，不够理想，加之或因竞争剧烈，或因需求季节性，或因信息欠灵，赶不上时尚，效益不高。陈厂长上任，急欲打响头一炮，公司领导也期望他能找出一种需求潜力大、别人还未太留意的产品，捷足先登，成为“摇钱树”似的拳头产品。经过调查，陈厂长发现内部植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品，需求极大，而国内尚颇罕见，但预计必将普及，于是决定就以这种绒里手套为主攻对象。经了解，英国一公司有它的专用生产线供应，且号称“80年代世界前沿水平，全电脑控制”。陈厂长请示公司，认为兵贵神速，应当机立断。经与该英商短期接触，便于1987年11月，以120万美元的高价达成购买协议。英方答应尽快供货，并派专家来现场指导安装调试，保证设备到货后四个月内达到设计水平，投入生产。不料签约后，英方却以种种借口，推迟交货，并要求追加10万美元贷款，直到1990年10月才将全套生产线运到，并派来两名专家。陈厂长精心挑先了配合英国专家工作的调试组，由高工黄振声任组长，他英语好，理论水平高。另选了设备工程师姜适为辅。姜工虽仅中专学历，但肯钻研，能实干，在河南某橡胶胶厂实践中锻炼过20余年，机电都精，只是外语不行。厂方当年在把他全家从内地调来时，颇费功夫，又马上分配给三室一厅新房，他对厂领导十分感激。陈厂长又点了一位28岁的青年助工小郭参战。他工作欠主动，但英语好。另一毕业不久的年仅23岁的小汪也来主动请战，陈厂长见他作风踏实，英语还可以，便接受了他的请求。调试组正式组成。然而调试工作一开始便不顺利，许多重要部件远低于设计性能，如烘干箱总不能稳定达到工艺要求温度，卷边机合格率仅10%上下，洗模机干脆不能运作，等等，不胜枚举，缺陷部位多达17处。我方很快发现此台设备竟是从设计图纸转为实物的首部机样，设计意图虽想多用尖端技术，但考虑欠周或失误，到实践中检验，便破绽百出。两专家使出浑身解数，也一愁莫展。眼看四个月限期将至，英方老板带上另一专家亲来支援。又经月余努力，未见起色。英老板声称不堪负担，只有“暂时撤离”，否则便将破产云云。我方据合同力争，英方提出再补交10万美元，然后“共同努力，以求完善。”我方一再据理交涉，英方死皮赖脸，摊手耸肩，强行撤离。厂班子研究，决定依靠本厂内部技术力量，自力更生，组建攻关组。在征询原调试组组长黄工意见时，他表示自己搞太无把握，而这是英方无法推卸的责任。他请求派他去英国打官司，保证胜诉。陈厂长认为：“我们不熟悉国际诉讼，法庭相见，并无把握，且费用高昂，拖延时日，难以承受，而设备闲置，吃亏仍是我方，所以还是靠自己好。还是你来主持攻关组吧。”黄工却以身体、精力不济推辞。可是姜工主动请战，他说：“跟鬼佬们干了几个月，已经看出他们也只有那两下子，还瞧不起我们，对我们的建议不屑一顾，自己倒撒一堆烂污溜了。我们就自己干！就不信不如他们。我敢立个军令状！”陈厂长问他要谁配合搭档，并说黄工退缩了。姜工说：“我就要小汪一个，他能吃苦，会钻研，两人心齐，又灵活。”陈厂长点头了。连续一个半月，姜、汪二人每天三班不下岗，在机器边铺上席子，干累了一倒，饿了啃个面包，渴了喝口矿泉水。六周下来，居然进展显著，许多难点都有不少突破，总产品合格率提高到60%，虽然距能实现盈利运行的80%成品率标准还有点差距，总是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。班子决定，给攻关组姜、汪两人各发800元奖金，其余组员各发500元，以资鼓励。陈厂长承认这奖金是显得少了点，但再多发又怕别人不服气。果然，很快就听到许多怪话：“英国专家干得差不多了，他们去摘桃子，有啥了不起，就发那么多钱？难道我们没干活！”“没让我去，要不比他俩会干得好！”“不是并没有达到要求吗？干啥还给奖？”甚至公司也来电话打听，显然有人上头告了状。陈厂长遇姜工和小汪，想安慰几句。姜工先说：“厂长，听见了吧？我不是为几个奖金去干的，是不服那几个鬼佬，也不愿看见这么贵的机器闲着。可哥儿们苦干了一场，还得受这么多气。不是不能再改进，可如今谁还愿再干。”小汪没多话，只说了声：“真没意思，还不如调走好。”思考题：1、本案例涉及到激励中的哪些问题？2、如果你是陈厂长，你会怎样做？【案例分析】本案例主要涉及到激励理论当中的公平理论。首先让我们来回顾一下公平理论的有关内容：公平理论最初是由美国心理学家亚当斯提出来的。它是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。亚当斯公平理论的基本内容包括三个方面： 公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。 这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。 公平理论的模式（即方程式）: Qp/Ip=Qo/Io 式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。 不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。 公平与否的判定受个人的知识、修养的影响，即使外界氛围也是要通过个人的世界观和价值观的改变才能够起作用。根据公平理论，公平与公平感是两类不同内涵的概念。其中公平（或不公平）属于一种客观现象，可以运用许多公认的准则、法规来进行严格的判断；而公平感（或不公平感）属于一种主观现象，是人们通过自身与他人、或现状与历史的“收支比率”对照，产生的公平知觉和相关的情感体验。从本案例来看，作为陈厂长应该冷静地看待部分员工的牢骚和不满，分清员工的不公平感到底是主观不公平感还是客观不公平感。所谓主观不公平感是指由于个人的判断产生的不公平感，也就是说，事情是公平合理的，个人却认为它们不合理。产生主观不公平感的原因可能是员工自身素质不高所致，往往过高估计自己的成绩与贡献，低估他人的成绩与贡献，也有可能是员工的知觉误差而产生错误判断，选择了不适当的参照系数或不适当的比较内容等；所谓客观不公平感是指由于客观不公平的现象而引起的不公平感，例如劳动定额不合理、工种任务不均匀、承包基数不科学或领作风不正等都可以引起客观不公平感。而本案例中，一些员工的不满完全是主观不公平感引起的，这些抱怨都是感情用事、缺乏理性和根据的，严重地挫伤作出了贡献的员工的积极性，对于这样的员工决不能纵容。基于以上的观点，陈厂长应该一方面对作出贡献的员工要进行积极的肯定，加强和完善基础工作，使绩效考核评估有理有据、科学和有说服力，另一方面，对有不满情绪的员工要加强必要的思想教育，引导他们进行全面客观的比较，正确看待他人，正确对待自己，创造一个公平、民主的组织气氛，使员工始终保持高涨的工作热情。 案例5 中年人的失落 俗话说，四十不惑，可是对A科长来说近来却是常常有很多困惑埋在心头，不知该如何面对，自己该各何处理。A科长今年四十又六，在这个国营大企业里已经有二十二年的工龄了，没有大起在落，一切按部就班。从实习生到科员再到副科长干了十年，副科长任上六年，如今在科长任上又是近六年了。虽然算不上企业元老，却也是将青春奉献给了企业。A科长本以为按资历可以向副厂长的职位作点想象，没想到上级的精神却是要年轻化、高学历，新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁，学历不得低于本科。A科长倒是正规本科毕业，倒霉就在于年龄问题。最后，经过考察，另一位年轻的拥有硕士文凭的五年工作经验的B同志被上级看中并得到提拔。 A科长忿忿不平，认为自己无论从工作能力、工作经验都比B同志强，凭什么被他领导?然而A科长没有想到的是，更倒霉的事情在后头。上级的年轻化精神要贯彻到底，科室负责人似乎也要年轻化，A科长甚至还听到谣言，说他的这个科长是肯定要被别人取代了。A科长有些坐不住了，连夜去找厂长，没想到厂长也是含含糊糊，不作正面回答，只是说安心干好工作，厂里暂时不会调整人事，即使有调整也是微调。 A 长越想越觉得不对劲微调不就是冲我来的吗?A科长想到自己上初中的小孩、在车间三班倒的老婆、在农村的老母亲；想到自己经常为工作加班加点，吃了晚饭还常到办公室里转悠；想到前几年有机会跳槽到外资企业而被自己放弃；.A科长困惑不解，事到如今我该怎么办? A 科长开始经常不按时上班，常出去很久也不回办公室，有时甚至不来办公室，只是打两个电话问问科里的情况。科员向他请示工作，他总是马马乎乎就行了。 科室工作真的开始马马乎乎了。 A 科长经常挂在嘴边的“我们厂.”没有了，经常说“他们.”科里的小年轻则更进一步，常说“管他们怎么怎么”，“关他们怎么怎么”。思考题：1.A科长失落了什么？A科长的年龄是不是一个尴尬的问题？ 2.组织在机构改革中应注意哪些问题?3.A科长应该以怎样的态度对待工作？【案例分析】本案例涉及员工的工作态度与组织认同感的问题。 相关知识点回顾：所谓工作态度，指的是对工作所持有的评价与行为倾向。一个人要从事这种工作，而不从事那种工作，与对工作评价的高低有很大关系，这主要是与工作态度的认知因素相联系的。对于工作的行为倾向，表现为对工作的需要、动机、自觉性、责任感、积极性、目标导向性等，这主要是与工作态度的情感与意向因素相联系的。积极的工作态度对工作的知觉、判断、学习、工作的忍耐力等能发挥积极的影响，因而能提高工作效率，取得良好的工作绩效。所谓组织认同感是指员工对其组织认同的程度，它包括：1、对组织目标和价值观的信任和接受；2、愿意为组织的利益出力；3、渴望保持组织成员的资格。组织认同感远远超出了对组织忠诚的范围，这意味着员工主动把组织提升到同舟共济的高度，即使是在维护组织利益时会牺牲个人自身利益也在所不惜。在本案例中，习惯于按部就班，稳步升职的A科长，面对社会的变化，面对旧的人事制度的改革和新的用人制度的出台，感到了茫然和沮丧，转而感到愤愤不平，这正是不断变革的社会和日趋激励的人才竞争使得一部分员工对组织认同感产生动摇和怀疑的表现。经济环境的不稳定，行业的不景气以及公司裁员和合并的浪潮等因素都会成为滋长员工焦虑情绪的原因，而这种焦虑严重地阻碍了工人和管理者对组织产生认同感。面对这些状况，作为组织的高层管理者应该通过一些积极的工作方法来改善基层管理人员和员工的工作态度和提高他们的组织认同感：1、明组织真诚关心着员工的利益。如果组织能采取有效的措施将组织的目标和利益与员工的个人的目标与利益捆绑在一起，组织表现出对员工利益的真诚关心，那么员工也会以同样真诚的工作态度和对组织高度的认同来回报组织。2、为员工创造更多的实现个人目标的机会。实现个人目标不一定只有通过升职这一种渠道，还可以通过提高员工专业技术水平、提高员工各项能力以适应社会等方式来实现。3、为员工的工作提供更多的自主权，提供更多的参与决策的机会。4、对员工要有及时和正确的反馈。及时发现和解决员工工作、生活和情绪上的各种问题，提供及时的帮助，有利于员工形成有益的工作态度。5、提高员工自身管理的才能。案例12 伟严为何要跳槽？伟严从大学时代起就是一个成绩突出，有自信和抱负的学生，他的老师和同学都对他日后的发展做了充分的估计，十分看好。他的专业是工程设计，但不知何故，毕业后被一家电器公司招为销售员了。刚开始，他对这岗位挺满意,不仅工资高,而且尤其令他喜欢的是这公司给销售员发的是固定工资,而不采用佣金制。好强的他担心自己没有这方面的实际工作经验, 如果比不过别人, 拿的佣金少了该多丢脸呀。刚上岗位的头两年，伟严虽然工作兢兢业业，但工作成绩只属一般，可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些客户们搞熟了，他的业务量终于渐渐上升。到第三年年底，他觉得自己已在全公司技术业务员中大概属于中等了，至少在全公司几十名销售员中不会是末尾。下一年,根据和同事们的接触，他估计自己当属业务员上等水平了。由于这公司的政策是不公布每人的销售额,也不鼓励互相比较, 所以伟严对自己的成绩究竟如何没有多大把握。不过，这几年里，伟严日子过得很舒坦，同事们之间关系一团和气，大家拿一样的工资奖金，没有激烈的竞争，几个老员工还把自己的技术传授给他。然而这种一团和气的日子不多了，去年，公司实行改革，打破大锅饭，改固定工资为佣金制，再也不能干多干少一个样，还要实行末位淘汰制。公司制定的报酬制度使命伟严的抱负与好胜心被激发出来，而且此时他在技术业务方面也已经老道成熟了，只要坐上了业务量的第一把交椅。就可以拿到最高的销售奖金。从去年开始, 伟严干得特别出色。尽管定额比前年提高了15%,可到9月初他就完成了全年定额。虽然他对同事们仍不露声色,不过根据公司的业绩公布,他发现没有谁已接近完成自己的定额了。10月中旬时,公司刘经理特地召他去汇报工作。听完他做的汇报后,那经理对他说咱公司要再有几个像你一样棒的销售业务明星就好了。伟严只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占整头么? 果然不久就风传他快要被提升为部门主管了。为此他一马当先,比过去干得更好。他觉得不能辜负公司头儿对自己的信任。不过近来他觉得自己心情不舒畅。一是部门经理经常要他干一些管理工作，过去他总是愉快的完成，可是现在销售奖和绩效挂钩，伟严觉的这些都成了负担。最令他烦恼的是大家之间的关系开始变味了。从过去的亲密无间，到现在的防范冷淡，大家工作干的情况都保密，不互相通报信息，特别是有一个过去关系不错的同事，对伟严更是虎视眈眈。没个笑脸，后悔不该把销售的高招和关系给他，现在倒成了竞争对手了，说早知今日，何必当初。 随着销售额的提高，伟严的佣金在公司销售人员里已经是头一块牌子了。不过公司人员流动也越来越大，除了被末位制淘汰下来的员工被辞掉以外，还有几个业务高手也酝酿着要跳槽，部门里人际关系挺紧张。五天前，就在伟严要被提拔为部门主管时，他也离开了公司，因为另一家公司看中了他，许以更高的佣金把他给挖走了。问题：1、伟严为何要跳槽？2、绩效竞争和企业员工的满意度之间的关系如何？3、你对伟严公司的绩效管理和绩效文化建设有何意见和建议？【案例分析】本案例可从麦克利兰的成就需要理论的角度进行分析，同时也说明了组织中人际关系的重要性。相关知识点回顾：一、成就需要理论成就需要理论是麦克利兰（D.C.McClelland）于50年代提出的，他把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要，尤其是对成就需要进行了深入的探讨。麦克利兰将成就需要定义为根据适当的标准追求卓越、争取成功的一种内驱力，成就需要强烈的人一般具有以下几个特点：1、喜欢能发挥其独立解决问题能力的工作环境，如果不时独立地解决某一问题，他们就不会感到取得成就，如果问题的解决靠的是偶然碰巧或外界的帮助，他们会感到不满足。2、他们既敢于冒一定的风险，又能以现实的态度对待冒险，他们为自己树立的目标既有一定的挑战性（难度），但又不是高不可攀，目标太容易达到或太难达到都不能满足他们的成就需要，只有冒险程度中等，成功与失败机会各半的任务最能满足其成就需要。3、他们强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈，如果他们的工作得不到承认，他们就不知道自己的工作成绩如何，更谈不上满足成就需要。相反，如果能经常从上级那里得到嘉奖、提级、晋升或赞许时，他们就会感到一种成就感，或许他们也看重金钱，但不是追求金钱，而是因为从中可以衡量一个人的成就大小，也是对他工作认可的反馈。总之，麦克利兰认为，成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激励，事业心特别强，外在激励对其作用相对较小，只要能为他们提供合适的工作环境，使他们发挥自己的能力，满足他们的成就需要，他们就会感到莫大的幸福。二、人际关系的作用组织中的人际关系，对组织的工作绩效和员工满意度都有很大的影响。首先，良好的人际关系是群体凝聚力的基础。一个部门或组织的人际关系协调融洽，必然使这个单位的凝聚力提高，从而增强群体士气。反之，则削弱群体凝聚力，降低工作效率。其次，良好的人际关系是保证员工身心