组织行为学第十六章.ppt

,教材：组 织 行 为 学 高等教育出版社,组 织 行 为 学,学习目标,1、掌握组织行为学的研究对想与研究方法 2、理解个体行为与管理的关系 3、掌握群体行为与管理的关系 4、掌握领导行为及其有效性 5、掌握激励理论并能与实践相结合 6、了解组织行为学与须知行为学的文化,组 织 行 为 学 目 录,第一篇 研究对象与方法 组织行为学的对象与性质 组织行为学的研究方法 第二篇 个体行为与管理 个体差异与管理 创造性行为的研究与开发 事业生涯的设计、开发与管理 第三篇 群体行为与管理 群体心理与行为基础 群体内部互动行为 群体的人际关系 群体间互动行为,第四篇 领导行为及其有效性 领导行为与领导过程模式 领导理论 领导的决策行为 第五篇 激励理论与应用 激励过程诸要素的研究 激励理论研究 运用激励理论、建立激励机制 第三篇 组织行为与组织文化 组织结构 组织变革与组织发展 组织文化,第六篇 组织行为与组织文化,本篇的主要内容包括： 第十六章 组织结构 第十七章 组织变革与组织发展 第十八章 组织文化,第十六章 组织结构,本章的主要内容包括： 一、组织结构概论 二、组织结构设计 三、组织行为科学化,第一节 组织结构概论,一、组织结构的内容 组织结构是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。 （一）组织内部结构 组织内部结构指组织各要素的排列组合方式，是组织各部门各层次所建立的一种人与人及人与事的相互关系。 组织内部结构有：纵向层次结构、横向部门结构和整体体制。,第一节 组织结构概论,（一）组织内部结构 1、纵向层次结构 管理幅度，就是指一个管理者能够直接指挥和监督的下属数目。 管理层次：是指因管理幅度的限制而形成的组织纵向结构的等级层次。可以划分为高层、中层和基层。 高层负责制定总目标及方针政策，也称为战略层；中层负责制定具体计划，执行上级政策，也称业务层；基层实施上级所安排的具体计划或工作，也称作业层。 组织的纵向层次结构应根据工作性质、复杂程度、工作条件以及人员的能力而定。 管理层次与管理幅度成反比关系。现代控制论的研究结果表明，管理幅度最大不能超过12，一般以一个领导者管理7个下发为宜。,管理幅度的确定 管理幅度又称管理跨度或管理宽度，是指一名最高管理者可有效直接管理的下属的人数。 式中，c为可能存在的人数关系数； n为管理幅度。 不同下属人数的可能关系数,Page 9,一个组织的管理层次多少，受组织规模和管理幅度的影响； 在管理幅度给定的条件下： 管理层次与组织规模的大小成正比 在组织规模给定的条件下： 管理层次与管理幅度成反比,管理幅度、管理层次与组织规模的关系,管理幅度与管理层次的关系,进而可以推算出管理人员数目,第一种情况：6个层次；幅度为4,管理人员：1365人,第二种情况：4个层次；幅度为8,管理人员：585人,第三种情况：3个层次；幅度为16,管理人员：273人,第一节 组织结构概论,（一）组织内部结构 2、横向部门结构 部门结构可以按在管理过程中的功能分为：机构、执行机构、参谋机构及监督机构。 划分部门的方式还有：按职能划分、按程度、按地区或产品划分等方式。,第一节 组织结构概论,（一）组织内部结构 3、组织体制：是组织结构中各层次、部门之间组织管理关系制度化的表现形式。通常有：职能制、集权制、分权制、委员会制等形式。 组织体制大体上分为： （1）职权系统：组织总的权力、地位和等级关系 （2）组织活动方式：部门化和级别化 （3）任务分配方式： （4）组织活动的协调 组织结构是影响组织交通的重要因素。西蒙说：有效开发社会资源的首要条件就是确定有效的组织结构。,第一节 组织结构概论,（二）组织之间的结构 1、规模和规模结构。 组织规模是指劳动手段、劳动对象和劳动者在级别织中的集中程度。 2、专业化协作。 专业化协作是指组织在产中或劳务经营方向上的分工和协作。对象有：整体产品或产品的零部件、劳务和技术服务。,第一节 组织结构概论,（二）组织之间的结构 3、经济联合 经济联合是指在物质资料的生产、流通和技术开发的过程中，相关经济组织之间稳中有各种内在的联系和协作。同一产业内不同层次之间的联系称为纵向经济联合；不同产业、不同地区之间的联系和协作称为横向经济联合。 4、企业集团 企业集团是独立企业联合体的高级形式。企业集团就是一些有经济联系的企业为了实现共同的经营目标而在秤或经营的有关环节上联合起来的协作组织。可以集中力量，优势互补，加速新技术的开发和利用。,第一节 组织结构概论,（三）社会组织体系 任何社会组织体系一般由政治、经济、文化和军事四大组织系统构成，其中经济组织系统是整个社会组织体系不的基础，尽管它不能决定社会政治组织系统的形式，但它在本质上决定着政治组织系统的实质。 军事组织系统也必然是最为规范化的组织系统。四者的均衡是社会稳定的基础，而四者的非均衡又是社会发展的原因。,第一节 组织结构概论,二、组织结构理论 任何社会组织体系一般由政治、经济、文化和军事四大组织系统构成，其中经济组织系统是整个社会组织体系不的基础，尽管它不能决定社会政治组织系统的形式，但它在本质上决定着政治组织系统的实质。 军事组织系统也必然是最为规范化的组织系统。四者的均衡是社会稳定的基础，而四者的非均衡又是社会发展的原因。,第一节 组织结构概论,二、组织结构理论 （一）传统组织结构理论 形成于20世纪30年代，代表人物有：韦伯、泰勒、法约尔、穆尼和雷利等。主要观点：1、着重研究如何有效地利用已有的资源，提高生产效率，获得更高的利润。2、重视工作和制度，忽视人。3、把组织看作是一种权责分配和制度管理的体系。4、重视人的物资需求，忽视人的社会心理需求。传统组织结构理论信成为发展现代结构理论和管理实践的基础。,第一节 组织结构概论,二、组织结构理论 （二）行为组织结构理论 从20世纪30年代到60年代，组织理论逐渐偏重于对动态组织结构的研究。重视组织中人的心理反应对组织结构的影响。代表人物有：梅奥、马其洛等。主要内容：1、组织是一种心理与平衡的系统。2、组织是沟通与协调的系统。3、组织是具有影响力的系统。4、组织是人与物协调的系统。5、重视非正式组织的作用。,第一节 组织结构概论,二、组织结构理论 （三）现代组织结构理论 在20世纪6070年代，系统权变的组织结构理论产生了。代表人物有：巴纳德、西蒙、钱德勒、洛希、维和马奇等。其观点如下： 1、组织是开放系统和整体系统。 2、组织的权变观念。 3、强调人是组织的中心，须考虑人的心理需求是否得到满足，应使组织成员感到自己的岑仔价值和受到组织的尊重和信任。 4、强调领导权威主要靠领导者个人的影响力，而不是靠行政命令。,第一节 组织结构概论,二、组织结构理论 （三）现代组织结构理论 现代组织结构理论的权变观主张依工作性质和组织成员的特殊要求来确定组织模式，使工作、人员和组织彼此适合。 权变观有两类一般性结论：采用稳定-机械式组织和适应-有机式组织。 传统组织结构理论是一种封闭式的系统理论。行为组织结构理论是以人为本的理论，全面研究一切主要分系统及其相互关系，是一种开放系统理论。,第二节 组织结构设计,一、组织结构的设计原则 （一）目标原则 任何组织都有其特定的发展目标。组织结构的设计或调整都是以实现该目标为前提的。 （二）集权与分权结合的原则 集权是组织的决策权相对集中于高层管理层。分权则恰恰相反，它使直接控制面增大，减少管理层次，利于从环境需要出发，灵活高效地决策。分权可以使组织更加迅速而灵活地作出反应。授权需将适当的权限授予有能力的人，使有关人员明确授权的内容和范围，并建立监督反馈机制。,Page 25,Page 26,你办事,我放心!,“忠诚”比“能力”更重要,Page 27,案例：马云辞任阿里巴巴CEO,2013年1月15日，阿里巴巴集团董事局主席兼CEO的马云，向员工发出内部邮件称，从2013年5月10日起不再担任集团CEO一职，将全力以赴做好阿里巴巴集团董事局主席全职工作。 2013年3月11日，阿里巴巴集团董事局宣布，从2013年5月10日起，集团首席数据官陆兆禧将接任阿里巴巴集团CEO一职。,Page 28,Page 29,思考：,马云辞去CEO的原因是什么？ （大胆联想猜测，做到自圆其说即可）,Page 30,马云辞任CEO的动机,马云称，“作为创始人CEO，退让CEO是个不容易的决定，因为这容易造成误解。特别是我这个年龄，还是常规意义上年富力强的时候。我绝无偷懒之想法，尽管当阿里巴巴CEO绝非易事，我是看到阿里年轻人的梦想比我更美，更灿烂，他们更有能力去创造自己的明天。”,Page 31,就业界看来，马云选择在今年退出也可谓“功成身退”。 去年，阿里巴巴成功完成B2B公司私有化、从雅虎手中夺回控制权等一系列布局，已经为阿里巴巴的持续稳定发展铺好了路。 也有评价说，马云退出日常管理工作的原因之一是：这项工作越来越令他感到疲惫了。,Page 32,网友评论,第二节 组织结构设计,一、组织结构的设计原则 （三）责权利相结合原则 列宁曾说：管理的基本原则是，一定的人对一定的工作完全负责。这基本上取决于责任、权限和利益三者的关系。使工作更富于挑战性，激励员工更自学地学习，努力把工作做好。 （四）管理幅度和管理层次原则 管理者能够直接有效指挥和监督下属的数量被称为管理幅度。通常的管理幅度在7至9人之间。,第二节 组织结构设计,一、组织结构的设计原则 （五）稳定性与适应性结合原则。 一成不变的组织是僵化的组织，而经常变动的组织也是无法创出优良业绩的。 （六）执行与监督分开原则。 在组织中，应分设执行机构和监督机构，以利于暴露矛盾、解决问题。在我国，实行党政分开也是这一原则的基本体现。,第二节 组织结构设计,一、组织结构的设计原则 （七）精简高效原则 是组织结构设计的基本要求。作为组织管理的衡量尺度，高效是组织得以生存和竞争的关键。 （八）信息的灵活沟通原则 灵活沟通是管理目标有效实现的前提。沟通不但是协调个体的组织凝聚剂，也是管理者激励下属、实现领导职能的基本途径，还是组织与外界环境联系的桥梁。,第二节 组织结构设计,二、组织结构的形式与特点 （一）传统的组织结构形式 1、直线制。 这是工业发展初期的一种最简单的组织结构形式，适用于小型组织或现场作业，特点：组织中的一切管理工作均由领导者直接指挥和管理，不设专门的职能机构。上下级的权责关系呈直线型，上级在其职权范围内具有直接指挥权和决策权，下属必须服从。具有权责明确、命令统一、决策迅速、反应灵敏和管理机构简单的优点。但组织发展要受到管理者个人能力的限制，组织成员只注意上下沟通，而忽视横向联系。,第二节 组织结构设计,二、组织结构的形式与特点 （一）传统的组织结构形式 2、职能制 优点：有利于发挥专业人员的功能，以弥补行政管理手段的不足。 缺点：容易形成多头领导，削弱命令统一，一般的组织不宜彩用这种形式。,第二节 组织结构设计,二、组织结构的形式与特点 （一）传统的组织结构形式 3、直线职能制 这是我国多数企业组织彩用语的结构形式。保证了集中统一的指挥，又是能发挥专业人员的作用。缺点：积压职能部门自成体系，易产生矛盾和不协调，对组织绩效产生不利影响，如果对职能部门授权过大，易干扰直线指挥，职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝，并增加管理费用。,第二节 组织结构设计,二、组织结构的形式与特点 （二）现代的组织结构形式 由于组织规模庞大，不宜过于集权；而组织生产、经营活动的整体性又要求不宜过多分权。 1、事业部制 这是美国、日本的大企业、大公司普遍彩用的一种组织结构形式。它最初由美国通用汽车公司副总经理斯隆创立，是集中政策、分散经营的典型，故而又称之为“斯隆模型”或“联邦分权制”。,第二节 组织结构设计,1、事业部制 事业部制是一个企业内对拥有独立产品市场、独立责任利益的部门衽分权管理的一种组织结构形式。优点：把统一管理、多种经营与专业分工更好地结合起来，既保证绩效和利润、又利于调动员工积极性，培养管理人才。缺点：管理人员比重较大，分权有可能架空公司，协调较困难，资源重复配置，造成内耗。 基于事业部制的思想可以构筑模拟分权结构（或称模拟事业部制）。这是介于直线职能结构和事业部结构的一种组织结构。 模拟分权结构，优点：解决了大型企业的管理问题，使高层管理人员集中精力于战略问题。缺点：目标明确困难、沟通效率低、集权分权难以明晰，但对于钢铁、化工、造纸、化纤等大型工业企业而言，不失为一种可以彩用的组织形式。,第二节 组织结构设计,2、超事业部制 超事业部制又称为“部门执行制”，适用于规模超大型化的组织，是在原事业部上面再啬一层管理机构的形式。这种结构相当于给事业部又设立了“领导部门”，使管理体制在分权的基础上适当地再集中。 3、矩阵制 矩阵制是由两套管理系统相结合而形成的长方形组织结构，较适用于创新工作较多或经营环境复杂多变的组织。具有多头领导和临时观念的倾向。,第二节 组织结构设计,4、立体组织制 适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。通常为三维： 一是按产品划分的事业部，是产品利润中心。 二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心。 三是按地区或时间划分的管理机构，是地区或时序利润中心。,第二节 组织结构设计,（三）新型的组织结构 从20世纪80年代初起 ，外国一些组织的管理者为了增强组织的竞争力，设计了一些新型组织结构。 1、团队结构制 团队结构已成为其主要工作方式。工作团队则不同，它能通过成员的共同努力产生积极协同作用，使团队绩效远大于个人绩效的总和。可以是整个组织的结构形式，也可以在开发新产品时用作传统组织结构的补充。,第二节 组织结构设计,（三）新型的组织结构 2、虚拟结构制 虚拟组织，也称为网络组织，实质：将精力集中在自己最擅长的业务上，在经营中具有更大的灵活性，并节省人员，还能集中精力。 优点：快速、灵活和经济。 缺点：通过契约关系进行，管理者对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制，供应品的质量难以预料，创新的保密程度差。,第二节 组织结构设计,（三）新型的组织结构 3、无界限组织 无界限组织是美国通用电气公司总裁杰克*威尔奇设想的理想组织结构。这种组织以被授权的多功能团队取代各种职能部门，取消组织垂直界线使组织趋于扁平化，极大地降低等级秩序，使组织看上去更像粮仓筒而不是金字塔；通过经营全球化、实行组织间战略联盟等策略，致力于打破组织与客户之间的外在界限及地理障碍。,第三节 组织行为科学化,组织结构科学化也就是组织行为合理化的过程，即组织按照其内在的发展规律不断地调整完善自身的结构和功能，以提高其适应、生存、发展和决策的能力、并创造出更为和谐的组织环境和更高的社会效益的动态过程。包括：组织结构合理化、组织运行有效化和组织行为心理化等三方面的内容。,第三节 组织行为科学化,一、组织结构合理化 组织结构合理化是从静态标准的角度来衡量组织行为科学化的，是指组织内部各运行要素的有效配置及其相关机制的有效发挥。 （一）组织目标设置的合理性 目标是组织活动的方向，组织目标的合理性是衡量组织成熟程度和组织运行有效性的基本标志。 特征：1、一致性 2、协调性 3、适应性 4、可行性 5、可操作性 6、认知度 7、实现度,第三节 组织行为科学化,（二）管理幅度与管理层次设置的合理化 管理幅度和管理层次分别决定了组织的横向结构和纵向结构，因此其合理与否在一定程度上决定并反映了组织结构的状态及合理性。其合理化的标志主要有： 1、标威的有效性； 2、监控的有效性； 3、沟通的灵敏度； 4、管理幅度与管理层次的平衡程度；,第三节 组织行为科学化,（三）权责体系设置的合理化 组织的权责体系主要是指由组织内部各级主管层层授权所组成的、使组织中各机构及成员得以开展各自的权力和责任体系。衡量其合理性的指标有： 1、组织内权力结构的层次性和有序性，包括交叉权力的冲突程度。 2、组织授权行为的合理性 3、责、权、利的一致性 4、组织成员对授权和组织权威的认可度，及承担责任的相对程度 5、权责体系对实现组织目标及组织发展的贡献。,作为一个职业经理，当你的上级委派给你一项工作，有两种方法可以选择： 第一种做法： 认真研究上级交给你的工作，制定工作方案，分析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具体的工作落实到你下面的每一个成员。 你自己准备所有的工作，安排每个员工的工作，并由你自己去解决工作中出现的每一个问题，并一直关注工作的进展，直到它们被完成。 第二种做法： 当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中出现问题，员工不必每次都得征求你的同意，他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利进行。 你将采用上述哪一种方法呢？,提示应该选用第二种方法，这是一种真正的授权行为。前一种工作方法不能使你与你的下属在规划和实施某项工作时享有共同的决策权，也不能增强员工的协作精神以及发挥主人翁的精神。这不是授权，而且与当今“以人为本”、“团队精神”的管理方法相违背。后一种做法是一种真正的授权，因为你把管理者的权力分配给你的下属，让你的下属在工作中拥有一定的决策权。,第三节 组织行为科学化,（四）组织结构的功能优化 任何组织都是为了实现一定的目标而建立起来的，都必须具有确认和达到一定目标的功能。组织的功能即反映组织结构的状况，同时又反作用于组织结构。判断组织行为合理与否，必须分析组织在确认目标和最有效的完成目标方面是否功能良好。其衡量标准： 1、正确认定组织目标的能力，使目标具有适宜性、可行性及较大的认可度。 2、有效达成组织目标的能力，从时间、质量、效率及成员满意度来衡量。 3、合理承担社会责任的能力，这是组织行为合理与否的一个重要标志。,第三节 组织行为科学化,二、组织运行有效化 组织运行有效化是强化组织运行要素的有效性入手的。运行要素是从动态角度出发，对目标实现过程的活动分析归纳而抽象出来的主要因素。 组织运行要素：领导、决策、激励和控制行为等。 （一）领导素质的有效性 1、领导行为有效性理论 （1）领导特性有效论。以预测何种领导特性才能使组织更有效地运行并有效地达成目标。 （2）领导作风有效论。 （3）领导行为有效论。 （4）领导权变有效论。研究领导者所处的具体环境。,第三节 组织行为科学化,二、组织运行有效化 2、CPM评价法 （1）领导行为的评价。由各层管理者的下属对其领导行为进行直接评价，内容有： C因素：领导者的个人品德。 P因素：领导者的工作绩效。 M因素：领导者处理人际关系的能力。,第三节 组织行为科学化,（2）工作情景评价。情景因素主要包括： A、工作激励，反映组织由工作本身获得的激励程度。 B、绩效规范，考察为实现组织目标和完成任务而形成的团体规范。 C、信息沟通，考察组织内部上下级、同级之间的信息、意见沟通状况。 D、集体工作精神，考察组织的集体意识强弱。 E、心理保健，考察工作中人际关系、职责范围及由此引起的紧张或不安程度。 F、会议成效，考察以会议形式解决问题的效果和建议的重视程度。 G、工作满意度，包括晋升机会、工作自由度、对待遇的满意程度。,第三节 组织行为科学化,（二）组织决策的合理性 1、组织决策体制的科学性 组织决策体制是指决策机构和决策人员所组成的一定的组织体系及其制定决策的基本程序和制度。科学的决策体制应具备： （1）完备的组织决策体系。它是科学化决策体制的核心。 （2） 独立的参谋咨询机构。 （3）专门的信息系统。 （4）人机系统。,第三节 组织行为科学化,（二）组织决策的合理性 2、组织决策者的素质 组织决策合理化的主观条件就是组织决策者的素质。应具备： （1）具有一定的决策能力和水平。 （2）具有一定的现代科学知识。 （3）具有果断、灵活的品格。 （4）具有开拓进取、敢冒一定风险的精神。 （5）具有民主作风，善于集思广益、博采众长。,第三节 组织行为科学化,（二）组织决策的合理性 3、组织决策民主化 民主作风是衡量组织决策科学化程度的生要标准备之一，决策民主化一般可通过两种途径来实现：一是组织成员有参与组织活动及组织决议的权利。二是组织成员通过某些有效的形式和途径充分表达对未定和已定决策的意见和建议。 4、决策手段科学化 采用科学的决策方法和工具，作为组织决策合理化的物质保证。,第三节 组织行为科学化,（三）激励措施的有效性 1、有效激励行为内容： （1）保健激励。提供良好的工作条件，创造和谐的人事环境，满足组织成员的生理需要、安全需要和社会需要。 （2）成就激励。对组织成员的工作成绩给予公平报酬和奖励，增强其成就感和荣誉感，满足其自尊需求。 （3）责任激励。,第三节 组织行为科学化,（三）激励措施的有效性 2、衡量激励程度的标准： 采用行为观察法、面谈法、问卷法、自由表述法。 （四）控制行为的有效性 组织的控制行为