职位评估是确定职位薪酬的重要基础.ppt

评估后,总经理,总监,经理,总分数,岗位级别,职位评估是确定职位薪酬的重要基础,汇报关系,岗位价值,岗位评估的作用： 采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化 拓展了专业人员的发展空间,评估前,职务,根据行业薪酬调查结果，对x的薪酬竞争性进行审视,薪酬竞争性现状分析,90P,75P,50P,25P,注：,x薪酬现状,凯捷发现,x关键职位薪酬略低于市场平均水平，市场竞争力不强,职级,年收入(不含福利),单位：元,结合x现状，凯捷建议x未来采取以下薪酬定位策略，增强对关键人才的吸引力,普通职员 人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于职位的要求不高 定薪原则：低风险，低回报（50p左右） 2.中层经理及专业人员 公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（60P左右） 3.高层经理 职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才 定薪原则：高风险，高回报（70p左右）,建议薪酬定位策略,建议调整后的薪酬竞争性,90P,75P,50P,25P,职级,年收入(不含福利),单位：元,注：,x薪酬现状,x建议薪酬,根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数,职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。,中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。,在制定中位值级差时有两个考虑因素： 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励,职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差,职级薪酬分位及特点,职级带宽,最高值,中位值,最低值,经验丰富,有机会可考虑提拔,有经验，业绩优异,能力达到岗位要求,有潜力，需要更多开发,新任职者,个人薪资在结构中的位置,45级,46级,对位入级标准,入级标准,当员工现有薪酬高于规划薪酬时,红圈 的处理： 有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 将有潜力的员工晋升至上一级别 颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；,其原因有： 具有特殊能力或技能的员工 由于杰出的业绩，薪资增长较快 薪资过高 年资较长 挖来的人 企业重组或职位调整,3 2.5,薪酬曲线,年收入（万元）,入级评价结果,红圈员工的薪资高于职级最大值,红圈,50 51 52 53 54 55 职位等级,当员工现有薪酬低于规划薪酬时,绿圈员工的薪资低于职级最小值,其原因有： 1.尚在试用期或培训期的员工 2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职 3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢 4.薪资过低 5.企业重组或职位调整,绿圈 的处理： 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围,3 2.5,50 51 52 53 54 55 职位等级,薪酬曲线,年收入（万元）,绿圈,入级评价结果,凯捷建议x采取以下的薪酬结构,中长期激励,年收入规划,确定依据,职位重要性,职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例,影响因素,出勤,出勤,公司利润/超额利润 项目利润/超额利润 个人绩效,职位重要性 国家和公司政策,个人绩效 组织绩效,主要特点,法定福利强制性 补充福利个性化,固定收入每月支付；,实际收入与业绩关联 体现薪酬激励性,以利润或超额利润为分配基准 延期支付 长期保留、激励核心员工,整体薪酬,职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例,核心员工,作用,激励,吸引,保障,中长期激励部分在后面专题介绍 绩效工资包括月/季度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金,60%,50%,40%,50%,70%,30%,确定原则,决策层：集团总裁、房地产集团总经理、资产管理部经理、集团中心总监和子公司总经理 高 层：房地产集团中心总监、副总监、集团总部部门经理、子公司副总经理 中 层：房地产集团职能中心经理和子公司部门经理（含副职） 操作层：主管及一般员工,固定工资与绩效工资比例,决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大 高层职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。 中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例,决策层,高层,中层,根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例,80%,20%,操作层,目录,项目回顾 中期报告要点回顾 x变革期组织架构、部门职责及授权体系 薪酬激励体系要点 绩效考核体系要点 x流程体系要点 项目实施计划,绩效管理改善指向,主要问题,改善指向,绩效管理未成体系化 集团总部绩效管理缺少考评指标，考评流于形式，考评结果的运用不充分 子公司总经理的考评指标缺少效益指标，各个指标权重不合理 子公司对员工的考评指标过于注重行为规范，与战略和业务计划联系不紧密，定性指标多，缺少定量指标 集团专业职能部门对下属子公司对口部门没有考评权,逐步建立绩效管理体系 1 分析x集团年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指标体系和绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案 2 根据x实际情况，适当增加子公司的利润和成本考评指标，设计合理的指标权重 将子公司的年度经营计划有效地分解到各个部门，合理增加量化指标 4、 子公司总经理拥有对子公司各部门的主要考评权，集团专业职能部门拥有对下属公司对口部门的部分考评权,凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助x建立绩效管理体系,关键活动,主要成果,明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重,考核指标体系,制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位的业绩合同,绩效合同,采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 绩效考评结果运用，如加薪、晋级等,绩效考核结果,绩效辅导/监控,签订绩效合同,制定绩效指标,绩效考评,进行相关绩效辅导，提高绩效水平 定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见,第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则须由x自身操作，凯捷可提供 相应指导性建议,绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是x集团战略目标的层层分解,公司战略和远景,适合战略的组织,部门职责,岗位职责,公司月度目标,部门月