ABC集团内控的调研报告.doc

ABC集团（苏州）有限公司内部控制的调研报告一、 调研目的 内部控制是现代企业的重要手段，是管理现代化的必然产物。台资企业由于在内部控制方面发展较早，已形成了一套比较科学、合理的内控体系，本文引入COSO整体框架理论对台商独资企业ABC集团（苏州）有限公司内部控制的情况进行调研分析，其中重点从控制环境、目标设定、风险评估、控制活动、信息与沟通五个方面展开。本文目的是借鉴其先进的控制理念为我国正在构建的内部控制规范体系寻求若干启示。二、 企业的基本概况ABC集团（苏州）有限公司隶属台湾集团，是世界IT500强企业。集团自1973年成立以来，从电子代工OEM & ODM 的MES工厂，成功跨足笔记本电脑，手机代工，光电及通讯等多元领域，目前已拥有23家分公司，全球员工人数突破六万两千人，研发人员达5100人次，2007年营业收入为新台币九千亿大关集团。集团于2002年在苏州设立ABC电子（苏州）有限公司并下设4家公司（电子、光电、科技与电通公司），主要生产产品为打印机、手机与PCBA板。2008年ABC集团营业额预测约人民币93亿元，较2007年营业额约人民币69.5亿元增长33.8%。ABC集团秉持着诚信、和谐、创新、讲求绩效、以客为尊的企业精神，通过建立完善企业内部管理、拓展外部事业空间，逐步与世界知名客户建立了良好的合作关系，并获得了各国政府与厂商颁赠的各项殊荣。ABC集团在提供客户ODM服务上拥有素质良好的工程研发团队，在发挥成本效益的全球供应体系中拥有高效率的生产基地，通过高品质的管理拥有很强的行业竞争力。目前已通过IS09001品质系统认证、ISO14001环境系统认证、OHSAS18001职业健康安全系统认证、内部推行SER（社会环保责任体系）、遵守EICC(电子行业行为准则)。三、 企业的内部控制体系分析根据COSO整体框架我们着重从企业的内部控制环境、目标设定、风险评估等五要素进行分析。1、企业的内部控制的环境。首先我们来探讨ABC集团实施内控的背景。ABC以超越、诚心、和谐为企业的价值理念推行特有的品质政策和环境政策，其中品质政策是指提供顾客满意之产品与服务、第一次就把工作做对、对品质持续追求、进步与超越。而环境政策制定为贯彻执行污染防治,工业减废,定期检查,以确保符合法规、节约能源，回收再利用,减少能源资源耗用,以落实污染防治;实施教育训练,提升全员环保认知,以彻底落实环保责任;承诺持续改善、使用有限资源,保护资源大地,确保永续经营。品质政策和环境政策是ABC信奉的两条很重要的政策，除此它还以相关的法律法规为依据制定了公司的内部控制手册，手册中明确规定公司的风险管理目标和政策;在特定业务中，设定业务防范规定,以建立特定业务的防火墙;对于企业业务中特定的授权、审批权限,以及相应的汇报、审批流程进行详细、规范的规定。 如果说控制环境是企业内部控制体系的核心,那么董事会就是这个核心的核心,它负责为公司经理制定博弈的规则。ABC集团董事会成员均具备相当的工作经验和专业知识,具有相对于管理层的独立性。董事会主要负责（1）制定企业战略目标；（2）负责对企业的经营的效率和效果进行考核；（3）保证财务报告及管理信息的真实、可靠和完整（4）保证资产的安全完整。（5）遵循国家法律法规和有关监管要求。还包括有义务对外提供财务报告，应当确保财务报告及管理信息的真实、可靠和完整。企业的控制环境离不开人的要素。ABC集团重在培养员工的诚信操守、胜任能力方面实施了一系列的活动。 ABC集团推行“ABC品德教育十要项教育”。他们的目标是让每位员工具有正直、诚信、守法、责任感、爱公司、服从、团队合作、服务热忱、爱惜物品、以人为本的良好操守品质，为此企业借由教育训练体制系统的教导员工，同時不定期举办品德方面的主题性活动，使员工积极参与并落实于工作中。ABC集团在员工的培养与训练上制定了一系列培训计划。公司招聘的员工均经过严格的筛选与面试，并且具备专业工作技能，以保证员工具有足够能力胜任工作，在录用后于试用期內給予企业文化与工作上应有的教育训练，使员工能够尽快融入企业并在岗位上发挥出专业能力，经过试用期考核后才成为ABC正式一员。在职期间，每年员工要有两次严格的绩效考核，主要以“新事物学习及反应能力”、“工作成果绩效”、“工作革新改进”、“操性与品德”、“协调与接洽能力”等五项行为绩效指标进行考核和評估，高层主管将依照此份评估报告进行內部职务调整，确保员工的绩效表现符合公司要求。ABC集团以符合当地法律法规制度不断完善內部管理制度，关于选、用、留才方面（即人员的选用制度、任用制度、解聘制度）制定了企业的人力资源的政策与制度： （1）人员选用制度: 以学识、思想、品德、能力、经验为适任工作原则。 （2）任用制度:经试用期,新进人员试用期满经考核合格, 试用人员转正,予以正式员工待遇任用。（3）解聘制度:员工依法规提前一个月书面提出申請,正常完成交接即可办理离职；公司解聘员工以员工手冊之奖惩制度为公司规章制度基本规范,若有违反员工手冊之严重违纪行为,予以解除劳动合同;员工不胜任工作,经公司与员工协商一致解除合同,依法规相关规定进行。2、企业目标设定的情况一向以“效率提升，品质改善、成本降低、人力精简”为工作思路的ABC集团，其目标是 “成为世界级一流的研发及生产基地”。但是由于中国加入世贸组织后，两岸经济环境出现了许多新的重大变化，全球经济也进入了一个新的调整期。作为台资企业的ABC集团将如何解决其在大陆投资中取得历史性的发展，使其数量继续增多、规模不断扩大、品质稳步提升的目标得以实现，并适时调整了一系列策略及转移战略目标而制定相应的经营对策。就具体业务目标而言，公司通常按流程制定执行：每年9月 到10月 制定下一年度的预算，由业务带头，首先确定下一年的销售计划，再由生产、供应链管理部门和财务部门根据这一计划制定相应的固定资产资产投资计划、人员计划、采购计划，现金预算，进而制定下一年的预算财务报表。同样公司也会在每一季的季末，制定下一季度的Forecast,从而更好的跟进客户的变化。每一个月实际报表出来后，由财务部门负责跟预算相比，跟Forecast比。3、风险的评估评估一个企业的风险不能仅仅从某项业务、某个部门的角度考虑风险，必须根据风险组合的观点，从贯穿整个企业的角度看风险。我们先根据调研中该企业对身处当今大环境的态势，即面临的外部风险表述如下：(1)优势（Strengths）:充分借用大陆的人力、土地及资源成为自身发展的动力。主要表现为拥有充沛劳动力及高素质技术人才；具备规模经济产能,拥有成本竞争优势；拥有优质工程人力,具备研发潜力,有利创新产品；上下游供应链完整, 具备成本、 速度竞争优势。(2)劣势（Weaknesses）:国內政治不稳定与两岸关系的紧张时时成为制约企业稳定发展的因素。还有时下法令政策多变, 租税优惠越來越少；经营成本(人力,土地,环保方面)不断上升；本土中高阶层管理人才缺乏；RMB持续升值,降低了出口型企业的竞争力。 (3)机会（Opportunities）:在中国大陆经济崛起及全球经济区块化的发展趋势下，台湾金宝集团善用大陆的天然优势且增加自己的发展机会（Opportunities）。主要表现在內销市场蕴含庞大商机；企业导入VMI管理, 降低了物流成本；提升技术层次, 提供客戶差异化服务。 (4)威胁（Threats）:两岸关系的紧张，陷台湾战争的恐惧当中，此举会使台商及外商出走，使台湾经济彻底被世界经济边缘化。还有目前东南亚地区有相比更便宜的劳动力成本；经济体制调整过程,产生政策不确定性及风险；劳动力密集及低附加价值值型产业经济环境恶化。在这样一个优劣并存、机遇与挑战、收益与风险同在的大环境下，ABC集团启动了ERM，开展了相应的内部控制活动应对外部风险和内部风险。通过进一步完善各项业务管理制度，整合业务操作流程，建立起市场风险、信用风险、操作风险和道德风险的防范体制，实现业务发展和风险管理的同步，并逐步建立起业务管理服从规章制度、业务操作服从处理流程、业务考核服从统一标准的管理新制度。ABC集团还积极组织学习和借鉴国外现代企业风险管理的技术和经验。对于企业实现战略目标和经营目标作了如下几个方向调整：（一）、管理人才本土化。为了适应独特的经营环境，公司在不同程度上使用了本土化的经营战略， 而人才本土化是其主要的手段之一。人才本土化对企业在中国大陆的经营具有重要意义。中国本土人受聘管理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的管理；同时，这些人员往往受过较多的高等教育，对管理方的行为方式、管理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻上司的管理思想。因此，管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。 （二）、导入內资协力厂。所谓协力厂就是在本公司厂区内引入配套零部件生产企业，专门为该配套零部件企业设置生产车间，并且运用VMI（Vendor Managed Inventory）管理模式。ABC企业主要生产打印机、手机等产品，于是相应引入五金加工、塑胶制品等国内配套厂商，形成了厂商群居的供应链厂区。VMI打破了传统的 “各自为政”的管理模式，由原来企业各自管理自己的库存、各自制定控制目标和相应策略、缺乏信息沟通的现象转变为信息、知识共享、协作分配工作职责、决策、资源交换、共同开拓市场的局面。因此企业不仅缩短了流通环节时间、降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本，节约包装等物流成本，减少库存积压，而且对产品的质量起到督促和及时纠错的作用，改进产品性能，提高产品质量。（三）、建立技术创新体系技术创新是企业发展的基础和决定性因素。加快企业技术创新体系建设,是提高企业技术创新能力，增强企业核心竞争力的必然选择。 建立技术创新，降低成型周期本土化采购 导入內资企业 提升竞争力竞争力成本 实施对策 第一，技术创新与市场开发相结合。企业经营活动的目标是利润最大化，技术创新作为企业经营活动的重要组成部分，是企业获得利润最大化的重要手段。技术创新最根本的动力来自于企业竞争的效益和利润，只有不断地创造新技术、开发新产品、建立新标准、引导新消费，占领新市场，才具备技术创新成功的标志。为此，ABC集团通过创设品质大学/EMBA、举办美国西太平洋的EMBA培训，专门培训中高阶层管理干部,以増强核心技能,打造高效能精英团队；同时善用优秀的工程人才,设立研发中心,全力争取ODM（即ORIGINAL DESIGN MANUFACTURER）商机。第二，技术人员的激励与员工素质的提高相结合。企业技术创新活动的主体是技术人员，应当运用恰当的激励方式，以充分发挥技术人员的聪明才智和主观能动性，为企业创造出更多的新成果；再则要让企业技术创新成果最终转化为经济效益，还需要企业广大员工的参与和配合，因此提高企业人员