[企业管理]第五章企业决策.ppt

第五章 企业决策 本章重点： 决策的概念 决策的过程 决策的类型 常用的决策方法,据有关资料显示，“八五”期间全国共引进彩电生产线160多条，生产能力达到2000多万台，而市场容量只有1000万台左右，有一半以上的企业开工不足。 全国易拉灌年需求量50亿只左右，而各地耗费巨资引进的易拉灌生产线年产量高达100亿只。,一、决策的定义： 决策就是为了达到一定的目的，运用科学的方法从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。,二、决策的含义： 1、决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人。 2、决策可能是解决问题，也可能是利用机会。 3、决策既包括对活动的方向的确定；也包括对活动的方式确定。 4、决策是一个过程，这个过程可能很长也可能很短。 5、实现决策要求的方案有两个或者更多。,三、决策的原则和依据： 1、决策的原则是满意不是最优 2、决策的依据是信息 3、效益最大化原则（社会和经济效益）,案例阅读：小驴之死 （决策的原则是满意不是最优） 有这样一则寓言故事：有一头小驴，在一望无际的草原上迷失了方向，走了一天一夜都没有找到回家的路，眼前是一片枯黄的草地，饥饿使它四肢无力，它不得不坚持着一边朝前走，一边寻找食物，找啊，找啊，终于一块洼地里出现了两堆鲜嫩的青草，草叶在微风中飘动着，叶上的露珠在阳光下闪闪发亮。它高兴极了，朝这两堆救命草狂奔而去,然而，它并没有立即吃掉这两堆草，而是站在草堆跟前，用鼻子嗅了好一阵，又用眼睛瞧了好一阵，却久久难以启齿，为什么？此刻它脑子里突然出现了许多疑问这里为什么会出现两堆青草？这两堆草有没有毒？这两堆草为什么没有被其它的动物吃掉？经过一番否定之否定，最后，它相信这两堆草是可以给它用来充饥的草。然而，当它准备张开嘴巴吃掉这两堆草的时候，脑子里又出现了一道难题：既然这两堆草都是上等的好草，先吃哪一堆草好呢？就这样，小驴在长时间的犹豫、徘徊、选择中，最后饿死在草堆旁。,案例阅读：尿布大王（决策的依据是信息） 日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从新闻中得知，日本每年大约出生250万婴儿这条信息。他想如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这可是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，最终他成了“尿布大王”。,效益最大化原则（社会和经济效益） 玉树地震捐款名单 (单位/元)（节选） 曹德旺、曹晖个人 1亿 大连万达集团 1亿 广东加多宝（王老吉）集团 1.1亿 中国泛海控股集团有限公司 1亿 浙江吉利控股集团2200万 深圳比亚迪汽车 2000万 阿里巴巴集团 2500万 苏宁电器 1000万 海尔集团 1200万,四、决策的过程： 人类在进行实践活动之前，都要在自己的脑海中对做什么、如何做以及将会出现什么后果等问题进行思考、设计、选择，通过一系列思维活动，形成一个主意、打算、方案，然后才开始行动。这其实就是决策的过程。,1、诊断问题（识别机会） 2、确定目标 3、拟定方案 4、筛选方案 5、执行方案 6、评估效果,五、决策的影响因素： 1、环境因素 2、组织自身的因素 3、决策问题的性质 4、决策主体的因素,六、决策的类型：,决策的重要性,决策的类型,决策的时间,决策主体,决策事件发生的频率,决策的风险性,非程序化决策,程序化决策,个体决策与群体决策的差别,个体决策与群体决策的差别,七、常用的决策方法： 定性决策方法 1、头脑风暴法 2、名义小组技术 3、德尔菲技术 4、波士顿矩阵决策法,1、头脑风暴法（Brain Storming） 头脑风暴法是一种专家会议法，它是年由创造性思维专家奥斯本（Alex F.Osborn）首先提出的一种加强创造性思维的手段，它可以用来产生大量关于解决问题的潜在解决办法的建议。它通过召集一定数量的专家（通常在人左右）一道开会研究，共同对某一问题做出集体判断。 头脑风暴法的优点是：能够发挥一组专家的共同智慧，产生专家“智能互补” 和“思维共振”作用，爆发出更多的创造性思维的火花。,头脑风暴法应遵守如下原则： 1庭外判决原则。决策过程中不能对别人的意见提出批评。 2欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛。 3追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。 4探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充和改进。,头脑风暴法案例阅读（一） 吉普车广告创意如下： 1、一辆Jeep停在爱斯基摩人的冰屋外。 2、路牌，一个向右的箭头，指向不远的山峰，箭头下方文字“ONLY Jeep”。 3、低角度车尾拍摄，轮胎上的花纹都是由各个著名山峰的名字和海拔数字组成。 4、一辆停在旷野上的Jeep上，粘满了各式各样的唇印，有大象、兔子、狼、狮子等等。 5、一只大黑熊站在一辆Jeep上，正在捅一个巨大的马蜂窝。,头脑风暴法案例阅读（二） 有一年，美国北方格外寒冷，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，公司组织专家对设想进行分类论证。 大家来思考一下什么看看有没有好的办法？,专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。,2、各义小组法 (Nominal group technique) 所谓名义小组法，是指群体成员在决策过程中虽然也要坐在一起，但他们是独立思考的。 具体来说，它遵循以下步骤： （1）成员集合成一个群体；但在进行讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法； （2）每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或黑板上)。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。,（3）群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。 （4）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。 这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考。,3、德尔菲法（Delphi technique） 德尔菲方法是一种直觉决策技术，它是年由兰德公司的研究人员首先发明的，以古希腊神话中的神谕之地、可预卜未来的阿波罗神庙地址“德尔菲”（Delphi）命名。,德尔菲法应遵守的原则： 第一，匿名原则所有参与的专家要遵守匿名原则，不把身份公开。 第二，循环往复原则由主持人收集参与者的意见并加以公开宣布，如此循环往复数次（一般为四个回合），允许参与者在参考别人判断的资料之后修正自己的看法。 第三，专家共识原则德尔菲法的主要目的是使专家达成共识，得出最后预测结果。,德尔菲法案例 小王紧蹙的眉头 小王正在读硕士研究生，快毕业了，还没有在学术刊物上发表过一篇论文，十分着急，因为根据规定，没有发表过论文是不能拿到学位的。这天，他拿着写好的论文来到他的导师张教授的办公室，想请张教授推荐到学校的学报上发表。小王想，张教授很有名，有他推荐谁还不给个面子。张教授看了他的论文，说这稿子修改得不错，可以定稿了。,他答应推荐，但能否刊登很难说，因为学校最近进行用稿制度的改革，审稿采用了“德尔菲法”，每篇稿子都至少要两名专家进行匿名审稿。导师不能审自己学生的稿子，审稿专家也不知道稿子作者是谁。作者也不知道由哪几位专家审他的稿，专家也不知道审同一稿的还有谁，编辑部有纪律不能向外透露。,审稿专家看了稿之后将自己的意见填在一个表格上交给编辑部，如果大家意见一致了就可确定是用还是不用；如果意见不一致，还要将这些意见归纳后再反馈给各位专家，让他们有机会修改自己的意见。有些文章比较重要，有不同意见还要反复几次才能确定。经过导师这么一说，小王原来舒展的眉头又紧蹙起来。,4、波士顿矩阵决策法 波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业业务组合的方法。 目的是使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化；以及如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业未来的收益。,C,A,C,D,B,A,销售增长率,相对市场占有率,高,低,高,明星业务,金牛区,问题区,狗的产品,波士顿矩阵,A区的业务被称为明星业务，30% B区被称为金牛区，40% C区被称为问题区，20% D区的产品被称为狗的产品，10%,定量决策方法 1、确定型决策法 2、风险型决策法,1、确定型决策方法 确定型决策是指有多个方案可供选择，各备选方案都只有一种确定结果的决策。 （1）盈亏平衡分析法 在盈亏平衡点上，利润等于零: 盈亏平衡点产销量=固定成本/（单价-单位变动成本）,固定成本是指在一定时期内企业产销量变化时其总额保持不变的成本，如折旧费、租凭费、利息支出和一般管理费等。 单位变动成本是指随随产销量的增加而同时增加的费用，如直接人工费、原材料消耗费等。,确定型决策例题一(盈亏平衡分析法) 是否接受外商的定货？ 某电子玩具公司推出了一种新产品，年生产能力为9万件，产销固定成本为210万元，每件产品生产所花的人工费、材料费、电费等费用为50元（单位变动成本）。该厂在全国订货会上已有7万件的订单，每件价格为80元。最近有一外商要求用比较低的价格订一批货，如果价格为60元他就订1万件，价格是50元 他就订2万件，价格再高 他一件也不要。 你觉得是否接受订单？接受那个？,公司经理算了一笔帐： 该产品盈亏平衡点的产销量为： 210/（80-50）=7（万）件 而全国订货会上的订单已有7万件，说明已达到盈利平衡点，再有订货只要单价高于单位变动成本（50元）就有盈利。所以，他决定接受这位外商的订货，价格60元，数量1万件，这样可赚10万元。,确定型决策例题二： 2、确定型决策例题 某公司从外地购进了一批价值十万元的水果，现要运输，各种运输方案的费用及对水果的损耗如下： *铁路运输费用2000元；损耗千分之四 *水路运输费用1000元；损耗千分之二十 *公路运输费用3000元；损耗千分之六 请确定最经济的运输方案。,2、风险型决策方法 风险型决策也称随机型决策，是指决策方案的自然状态（即客观条件）有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以做出客观估计的决策。（如天气预报）,例题 风险型决策：（期望值法） 某企业技术改造有三个方案：一是扩建现有厂房；二是建分厂；三是引进国外先进设备。未来市场需求状况可能为好、中、差，三种状态，各状态出现的概率以及每种方案在每种状态下的损益值如下表所示：,请确定最经济的方案。,决策树法,决策树法用于风险决策 是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。,决策树型结构,图中符号的意义,决策结点，表示在这一点决策者面临各种备选方案需要选择，决策点后引出若干分枝，表示可能的行动方案数目，称为方案枝。 状态结点，其上方的数字表示该方案的损益期望值。从它引出的分枝为概率枝，每条分枝的上面要注明自然状态名称及其出现的概率值。 表示结果结点，在概率枝的末梢，表示每一方案在相应自然状态下的损益值。 |在方案枝上，为剪枝符号，表示对该方案的舍弃。,决策树法的基本步骤,第一步:绘制决策树。 按从左到右的顺序画决策树，画决策树过程的本身就是对决策问题的再分析过程。 第二步:计算期望损益值。 按从右到左的顺序计算各方案的期望值，并将结果写在相应方案节点的上方。期望值的计算是从右向左沿决策树的反方向进行计算的。期望损益综合值，表示该方案的经济效果。 第三步:剪枝决策。 比较各方案的期望收益值，从中选择收益值最大的方案作为最佳方案，其余选择的方案枝一律剪掉，最终剩下一条贯穿始终的方案枝，即决策方案。,决策树法(例题),例 某 企业为了生产某产品，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.6，销路差的概率为0.4。有三种方案可供企业选择: 方案1，新建大厂，需投资500万元。据初步估计，销路好时，每年可获利200万元；销路差时，每年亏损60万元。服务期为10年。 方案2，新建小厂，需投资200万元。销路好时，每年可获利80万元；路差时，每年仍可获利20万元。服务期为10年。 方案3，先建小厂，3年后销路肯定好时再扩建，需追加投资300万元，服务期为7年，估计每年获利250万元。 问哪种方案最好?,1.绘制决策树,1,1,2,3,好 0.6,200万元,差 0.4,-60万元,好,80万元,好,H,4,250万元,5,80万元,差,20万元,20万元,差,扩建,不扩建,销路好1.0,销路差1.0,2.计算备选方案在不同自然状态下的损益期望值 3.计算综合期望损益值 4.剪枝决策,(1200-240)-500=460 (480+80)-200=360 (144+14500.6+80)-200=894,定性与定量相结合决策法 1、不确定型决策方法 不确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能做出预计的决策。 这样的决策相当难，有时只能凭决策者的学识、智慧、胆略甚至是运气来决策。,乐观派、悲观派、折衷派、和后悔派,本章结束,第六章 企业计划,本章重点： 计划的概念 计划与决策的区别与联系 编制计划的方法 （滚动计划法和目标管理）,一、计划的概念： 所谓计划就是对行动的预先设计，它是在决策目标指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动 。,计划是决策的重要环节，它是行动方案的设计过程。行动方案本身并不是行动，而是人们在行动之前对行动的内容、程序、方式、方法等进行的预先设计。人的愿望与客观现实之间无疑会存在一道鸿沟，而计划正是连接这一鸿沟的桥梁。,二、计划与决策的区别与联系： 区别：决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；而计划则是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排。 联系：第一，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。第二，在实际工作中，计划与决策相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起。,三、计划的重要性 ： 1、计划是管理活动的依据 2、计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段 3、计划是降低风险、掌握主动的手段 4、计划是管理者制订控制标准的依据,四、计划工作内容（“5W+H” ） Why为什么要做？即明确计划工作的原因及目的 What做什么？即明确活动的内容及要求 Who谁去做？即规定由哪些部门和人员负责实施计划 When何时做？即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间 Where何地做？即规定计划的实施地点 How如何做？即制定实现计划的手段和措施,什么样的组织结构,需要何样的职工,怎样有效地 指导和领导,提供控制标准,计划目标和 如何实现目标,五、编制计划的方法 （一）滚动计划法 滚动计划法是一种制定长期计划的方法，它是在原计划的基础上，每经过一段时期（一年，一个季度），就根据变化了的环境和计划的实际执行情况，对原计划进行调整，保持原计划期限不变，将计划期限顺次向前推进一个时期，使计划不断滚动、延伸。比如，年度计划每一个季度编制一次，每次向后滚动一次；五年计划每年编制一次，每年向后滚动一年。,图： 滚动计划法,本年实际完成,计划与实际差异,（二）目标管理（彼得.德鲁克） 目标管理（MBO）20世纪50年代产生于美国，1954年，美国管理学家彼得德鲁克（PeterDrucker）在管理的实践中提出了“目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标。,目标管理是以泰罗的科学管理和后来的行为科学（其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使员工亲自参加目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成目标。对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成目标而努力。这种管理制度在美国得到了广泛的应用，被称之为“管理中的管理”。,1、目标管理的概念： 是指组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此确定上下级的责任和分目标，再把这个目标作为经营评估和奖励单位与个人的标准。 2、目标管理的意义： 指明组织的方向 激励和凝聚组织成员 衡量组织绩效的标准,人对目标的期望强度,1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！ 2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。 3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，这一类定义为想要，但十有八九不成功！,人对目标的期望强度,4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够,尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！ 5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！ 6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！,3、目标管理的内容,1.目标的层次性 2.目标的网络性 3.目标的多样性 4.目标的动态性,4、目标的性质,见目标的层次图,见目标网络图,组织的宗旨和使命,战略目标 Goal,多个具体目标 Objectives,（分公司）部门目标,组织成员个人的目标,目 标 的 层 次 体系,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,总体目标,某厂2003年的目标体系图（部分）,建成亚洲一流的 传动装置研制销 售中心分目标,企业目 标 网 络 体 系,包装 设计 规划,销售 规划,广告与推销规划,广告实施规划,产品的商品化,已核准的产品设想,产品研究 规划,生产工程 规划,制造 规划,分配和仓库储存规划,市场调查 规划,招聘推销员 规划,推销员培训 规划,开展销售 规划,1.目标的层次性 2.目标的网络性 3.目标的多样性 4.目标的动态性,目标的性质,目标的内容应该是多方面的，包括利润的、社会责任的、员工保障的，但要突出重点，分清轻重缓急,1.目标的层次性 2.目标的网络性 3.目标的多样性 4.目标的动态性,目标的性质,目标的确定要随着环境的 变化而调整，但不能变动太频繁，否则不仅表示目标确定不够慎重，而且会导致员工无所适从。,佳华公司是一家主要从事生物制药的高新技术企业，总部在北京。随着公司的发展，实力与规模明显上了一个台阶，在同行业中独树一帜。但管理层却非常清醒地认识到，公司规模的壮大，公司管理水平也要能够同步跟上。为了提高公司的管理水平，公司决定实施目标管理。 按照公司发展计划，总公司2003年的利润总目标定为1.2亿元，这是根据总公司研究发展中心的专家分析的结果，2003年出现市场行情较好的可能性小于10%，因此建议公司确定2003年目标时可以与2002年实现的利润持平或略有提高。,案例1：佳华公司的目标管理,但是，从2003年4、5月份开始，全国的SARS疫情扩散并蔓延，对血清蛋白等药物的需求急速增加，整个公司加班加点赶制生产，其结果是，在7月份疫情减弱之后，公司的利润已达到8000万元。与此同时，公司新的利润指标下来了，要求公司2003年全年要完成1.4亿的利润指标。这样，原本差不多完成全年利润指标的员工们想不通了。 小张是公司的销售经理，他认为，公司调整目标，工作作风太不严肃了。如果今年没有出这一波大行情，如果今年上半年只完成2000万元的指标，公司是否也会相应地向下调整指标呢? 但没想到利润指标也是可以随意调整的。”,小王是公司的财务部经理，是名牌大学毕业的管理学硕士。他认为：“管理学泰斗哈罗德孔茨在其编著的管理学中指出，如果目标经常改动，就说明它不是经过深思熟虑和周密计划的结果，那么这样的目标是没有意义的。”因此，他对公司的具体做法也抱有疑义。 对于这些看法，公司的解释是，制定1.4亿元利润指标的依据是，1.2亿元的年指标就相当每月1000万元的月指标，尽管上半年已经完成了8000万元的实际业绩，但下半年仍需要根据计划，完成6个月，每个月1000万元的指标，因此全年指标需要调整为1.4亿元。若不进行相应调整的话，公司员工下半年将可能会无所事事。公司的孙经理也引用哈罗德孔茨的观点来为自己的做法辩护“计划工作的前提条件已经发生了变化或政策已经改变的情况下，如果期望一位管理人员为已经过时的目标去努力奋斗，那也是愚蠢的。”,公司在双方意见明显相左的情况下，只好请华胜管理咨询公司根据公司的实际情况，提出更为有效的方法。 讨论题： 1.公司调整利润指标的解释是否合理? 2.如果你是华胜管理咨询公司的人员，你能否提出更为有效的方法来解决这个矛盾？,目标的确定要符合SMART原则： 具体的，而且科学的（specific） 可衡量的，尽量量化和可描述的（measurable） 可达成的，起到激励作用的（achievable） 相互关联的（relevant） 有时间限制的（time-bound）,5、目标制定的原则,目标SMART练习,2003年在管理人员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力 质量不合格率，必须降低到1% 2003年销售成本不得超过50万元 必须在半年内减肥10公斤,好目标的特征,特征一：与高层目标一致 特征二：目标应当符合SMART原则 特征三：具有挑战性 特征四：书面化,6、设立目标的七个步骤,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达,制订符合SMART原则的目标,检验目标是否与上司的目标一致,列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法,列出实现目标所需要的技能和授权,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,确定目标完成的日期,1,2,3,4,5,6,7,2005年12月14日，乔森家具公司召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括: 1. 卧室和会客室家具销售量增加20%； 2. 餐桌和儿童家具销售量增长100%； 3. 总生产费用降低10%； 4. 新雇职工人数不超过3%； 5. 准备上马一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。 公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，这些目标听起来很好，但并不适合本公司的情况：,小案例,第一项目标太容易了这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20%； 第二项目标很不现实在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手,决不可能实现100%的增长； 第三项目标亦难以实现由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能使新雇职工人数不超过3%呢? 第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额能达到500万美元呢? 经过这样的分析后,托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。 讨论题： 1.你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求?,7、目标管理的评价 目标管理的优点： 1、能有效地提高管理的效率 2、能有助于企业组织机构的改革 3、能有效地激励职工完成企业目标 4、能实行有效的监督和控制，减少无效劳动,目标管理的局限性： 目标制定较为困难 目标制定与分解中的职工参与费时、费力 目标成果的考核与奖惩难以完全一致 企业职工素质差异影响目标管理方法的实施,案例2 新宇化工公司目标管理,新宇化工公司是一个地方中型企业，在实行目标管理之前，公司领导总感到职工的积极性没有最大限度发挥出来，上下级之间关系也比较紧张，管理很不顺畅。所以公司效益从1993年以来连续下滑。为从根本上扭转这种被动的管理局面，从管理中要效益，公司领导班子达成共识，开始在公司实行目标管理。,一、确定目标 新宇化工公司根据企业“九五”计划的总体要求来确定公司的总目标。总目标包括以下四个方面，并尽量用定量指标表达，目标又分期望和必达两种。分别如下（以1996年为准）： 1对社会贡献目标。新宇化工公司作为一个地方化工企业，不仅要满足地区经济发展的物质要求，而且要满足人民群众对化工产品的不断增长需求。具体指标为：总产值7914万元必达，期望8644万元，净产值1336万元必达，期望1468万元；上交税收517万元必达，期望648万元。,2对市场目标。随着市场经济的发展与深入，化工产品市场竞争越来越激烈。新宇公司在本省是具有竞争力的企业，所以在力图巩固现有市场份额的基础上，强化市场营销策略，不断扩大销售量，并开拓外省（市）市场，从而提高市场占有率。对销售指标：期望年增8%10%，必须达到年增6%7%；对市场占有率指标：期望达到38%，必须达到34%。,3公司发展目标。新宇公司根据“九五”计划发展规划，确定其发展目标为：销售收入6287万元必达，期望达到7100万元，且年增6%8%；资产总额650万元，且年增10%12%；必须开发5个新系列化工产品，期望开发6个新产品系列；职工人数年增长3%，且实行全员培训，职工培训合格率必达85%，期望98%。,4公司利益和效益目标。确定的具体表达指标如下：利润总额480万元，期望实现540万元；销售利润率7.6%，期望达到8.5%，劳动生产率年增85%，期望年增105%；成本降低率递减5%；合格品率达到92%，期望达到95%；物质消耗率年下降7%；一级品占全部合格产品比重达50%，期望达到60%。,二、目标分解 新宇化工公司对于总目标的每一个表达指标，都按纵横两个系统从上至下层层分解。从横向系统看，即公司每一个职能部门都细分到各自的目标，并且一直到科室人员。从纵向系统看，从公司总部到下属车间、工段、班组直至每个岗位工人都要落实细分的目标。由此形成层层关联的目标连锁体系。,现以公司实现利润总额480万元为例，对其目标进行分解。为确保1995年实现利润总额480万元，经过分析、取决于成本的降低；而成本降低又分解为原材料成本、工时成本、废品损失和管理费用四个第三层次的目标，然后继续分解下去，共细分成96项具体目标，涉及到降低物耗，提高劳动生产率，保证和提高产品质量以及管理部门节约高效的具体要求。最后按归口分级原则落实到责任单位和责任人。,三、执行目标。 新宇化工公司按照目标管理的要求，让各目标执行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分发挥积极性和潜能。为职工实现自己的细分目标创造一个宽松的管理环境，不再强调上级对下属严密监督和下级任何事情都必须请示上级才行动的陈旧管理模式。,在此阶段，新宇化工公司领导注重做到以下几点： 1对于大多数公司所属部门和岗位，都进行充分的委权和放权，提高自主管理和自我控制的水平。对于极少数下属部门和岗位，上级领导对下属部门和成员仍应实施一定的监督权，以确保这些关键部门和岗位的目标得以实现。 2公司建立和健全了自身的管理信息系统，创造了执行目标所需的信息交流条件，使得上下级和平级之间的不同单位、部门、人员都能在执行各自目标得到信息的支持。,3公司各级领导人员对下属与人员，并不是完全放任不管不问。他们的职责主要表现在以下方面：一是为下属创造良好的工作环境；二是对下级部门和下属人员做好必要的指导和协调工作；三是遇到例外事项时，上级要主动到下属中去协商研究解决，而不是简单下指令。,如上述新宇公司成本降低96项具体目标，落实到公司有关部门和个人后，他们就按各自目标制定具体实施方案。实施方案包括执行目标所需的权限、工作环境、信息交流渠道、工作任务、计划进度、例外事项处理原则等。在每天的工作中，各个执行目标者都要自己问自己，我今天要做到些什么才能对自己目标的完成做出贡献？然后对每天的工作和时间进行最佳组合的安排，尽可能取得最大工作效率。,四、评定成果 新宇化工公司在进行目标管理时，很重视成果评定。当预定目标实施期限结束时，很重视成果评定。当预定目标实施期限结束时（一般为一年），就大规模开展评定成果活动。借以总结成绩，鼓励先进，同时发现差距和问题，为更好地开展下一轮的目标管理打好基