企业从优秀到卓越的奥秘.ppt

从A到A+ Good to Great,Jim Collins,Book Summary ( Extracted by Daniel Wu ),出版：远流出版公司,【从A 到 A+企业从优秀到卓越的奥秘】,简介： 本书得奖纪录： 美国商业周刊（Business Week）2001年度最佳商业类书。 哈佛商业评论（Harvard Business Review ）2001年度最佳商业类书。 获选A 2001年度好书。 长期在纽约书籍评论（NYT Book Review ）畅销书排行榜前25名。 在 Amazon Top100 排名第6,1/8/2002 A 上的讯息。 Fast Company评为2001年度最佳创意。 诚品好读3月号先读为快介绍过英文版。,作者：Jim Collins/着 / 译者：齐若兰 出版社：远流 初版日期：2002 年 09 月 01 日 , 9月12日初版二刷 内容简介： 本书由基业长青（智库出版）作者柯林斯带领的研究小组， 以实事求是的精神、严谨的态度，花费五年时间， 探讨企业从优秀到卓越的转变过程，以及如何让已经表现优异的企业， 持续展现出类拔萃的绩效。,从优秀到卓越的公司筛选过程,第一阶段 ：1435家公司 选自19651995的财星五百大企业,第二阶段：126家公司 进入芝加哥大学证券价格研究中心 的数据形态分析,第三阶段：19家公司 进入产业分析,第四阶段：11家公司 获选为从优秀到 卓越的公司,从优秀到卓越的公司的筛选标准,1.这家公司要先表现优秀，在转折点后，更突飞猛进，表现卓越。 卓越的定义：从转折点开始的 15 年内，累计股票报酬率至少是大盘表现的 3 倍。 优秀的定义：转折点之前的 15 年间，累计股票报酬率不超过大盘的 1.25 倍。 另外，转折点之后 15 年的累计股票报酬率必须比转折点之前 15 年的累计股票报酬率至少高三倍！ 2.从优秀到卓越的形态不是产业共通的趋势，而是这家公司特有的转变。 3.这家公司在到达转折点前必须至少营运了 25 年，股票也已经上市了 10 年以上。 4.转折点必须发生在 1985 年以前，如此才有足够的数据评估其是否维持卓越绩效 5.无论转折点发生在哪一年，在筛选过程中，唯有持续营运而且独立运作名列1995财星500大企业排行榜上的公司才能入选。 6.最后在筛选过程中，公司在股市的表现必须仍旧持续向上扬升。, 亚培药厂 ( Abbott ) 电路城 ( Circuit City ) 房利美 ( Fannie Mae ) 克罗格 ( Kroger ) 吉列 ( Gillette ) 纽可钢铁 ( Nucor ) 金百利克拉克 ( Kimberly-Clark ) 菲利普莫里斯 ( Philip Morris ) 必能宝 ( Pitney Bowes ) 华尔格林 ( Walgreens ) 富国银行 ( Wells Fargo ),从A到A+ Good to Great,有纪律的员工,有纪律的行动,有纪律的思考,第五级 领导,先找对人 再决定做甚么,面对残酷 的现实,刺猬原则,强调纪律 的文化,以科技 为加速器,厚植实力,突飞猛进,飞轮,第五级领导,第五级 第五级领导 藉由谦虚的个性和专业的坚持 建立起持久的卓越绩效,第四级 有效能的领导者,第三级 胜任愉快的经理人,第二级 有所贡献的团队成员,第一级 有高度才干的个人,第五级领导,谦虚的个性和专业的坚持,谦虚的个性 谦冲为怀, 不爱出风头, 从不自吹自檑. 冷静沉着而坚定, 主要透过追求高标准来激励员工, 而非藉领袖魅力来鼓励员工. 一切雄心壮志都是为了公司, 而非自己, 选择接班人时, 着眼于公司在世代交替会再创高峰. 在顺境中, 会往窗外看, 而非照镜子只看见自己, 把公司的成就归功于其他同事, 外在因素和幸运.,第五级领导,专业的坚持 创造非凡的绩效, 促成企业从优秀迈向卓越 无论遇到多大的困难, 都不屈不挠, 坚持到底, 尽一切努力, 追求长期最佳绩效. 以建立持久不坠的卓越公司为目标, 决不妥协. 在逆境中, 不往窗外看, 指责别人或怪罪运气不好, 反而照镜子反躬自省, 承担起所有责任.,先找对人 再决定做甚么,先找对人,第五级领导人,先找对人 找对的人上车, 也要求不适合的人下车 组成卓越的经营团队,然后再决定做甚么 一旦适合的人才都各就各位之后, 再找出迈向卓越的最佳途径,第四级领导人,先决定要做甚么 先拟定愿景, 决定公司的发展方向和篮图,然后再找人 召募一群非常能干的“助手”来实现愿景,成长的最大瓶颈在于人才,先找对人,只要还有疑虑, 宁可暂不录用, 继续寻找千里马 当你感受到需要改革人事时, 赶快采取行动 让最优秀的人才掌握公司最大的契机, 而不是让他们去解决公司最严重的问题,要求严格的标准, 但不无情. 为追求卓越而追求卓越, 是一种道德规范,普克定律 (Packards law): 当一家公司的成长速度一直高过于延揽人才的速度时, 就不可能成为一家卓越的公司.,创造能听到真话的环境,面对残酷的现实,事实胜于美梦 多问问题, 不要直接给答案 激发对话和辩论, 而非高压统治 事后检讨, 但不责怪 建立起“红旗”机制, 预警系统,员工会自动过滤信息, 不让你接触到残酷的真相,面对残酷的现实,Stockdale Paradox 史托克戴尔吊诡 不管遭遇多大的困难, 都相信自己一定能获得最后的胜利 (保持信心, 决不动摇). 同时, 不管眼前的现实是多么残酷, 都要勇敢面对 (接受残酷的现实).,面对残酷的现实,刺猬原则,把一件简单的事, 做到完美,你们对什么事业充满热情 ?,你们在那些方面能达到世界顶尖水平?,你们的经营引擎主要靠什么来驱动 ?, 刺猬原则 古希腊寓言：狐狸知道很多事情，但是刺猬只知道一件大事。,狐狸与刺猬 狐狸型的人总是同时追求许多不同的目标，把世界看得很复杂。一心多用，同时展开不同的行动，从来不将自己的想法整合成整体的概念或一致的愿景。 刺猬型的人总是把复杂的世界简化为单一的系统化观念或基本指导原则，和刺猬原则扯不上关系的事情都不太重要！,刺猬原则的三个圆圈,胆大包 天目标, 强调纪律的文化 要持续展现卓越绩效，必须先建立起强调纪律的文化，公司聘请的都是能自律的员工，他们能采取有纪律的行动，并且疯狂地执着于三个圆圈的观念。,坚守刺猬原则 要保持长久的绩效，最重要的纪律就是坚守刺猬原则，并且愿意放弃超出三个圆圈之外的发展机会！开始列出不做什么事的清单！,强调纪律的文化具备二元特性 一方面强调纪律的文化标求员工遵守一致的制度； 一方面在系统架构下，又允许员工享有充份的自由，并承担责任。,强调纪律的文化与强人作风执行纪律不能混为一谈, 以科技为加速器 是否符合刺猬原则 ? 从优秀到卓越公司把科技当作动力加速器，而非启动器。 先爬、再走，然后跑步仍然是非常有效的方法！, 飞轮与命运环路 飞轮：系统中的各部份互相补强，形成了整合后的整 体，其力量大于各部份的总合。 持久的转型往往都遵循稳定的型态 先厚植实力，然后才突飞猛进！ 命运环路：跳过厚植实力阶段妄想一举突飞猛进。,不断思索 厘清原则,制定决策,从中学习,检讨成果,参与, 辩论,问正确的问题,组织委员会,刺猬原则,混乱中创造秩序,即兴作业能应付多久? (e.g.Sales and SW Development) 摘要： 善用流程威力，驯服作业混乱这只怪兽 认识企业里斗士与英雄的真正涵义。 善用流程威力，好巧妙配置员工的创造力。 藉由详细的流程设计，使创新能够源源不绝。 不要让任何人试图说服你创新与流程无法兼容。 要坚决贯彻纪律与团队合作。 体悟到不是每个人都懂上述道理。,创造性纪律文化,利用严谨和纪律, 来激发创造力及 创业精神,卓越组织,层级组织,官僚组织,High,Low,Low,High,?,创业精神,强调纪律的文化,新创组织,有纪律的行动 坚守刺猬原则,强调纪律的文化,坚守刺猬原则,贯彻“不做”的纪律, 大胆去做对的事情 ! 订定“不做的事”清单, 坚守刺猬原则 真正的挑战不在于如何创造机会, 而在于如何选择机会 管理制度, 而非管理员工 朔造文化, 而非推行暴政 革除旧习, 需要不屈不挠的决心, 而不是聪明才智,强调纪律的文化,科技与刺猬原则,科技是加速器, 而非启动器 除非你知道与公司发展密切相关的是那些科技, 否则你没有办法好好运用科技. 刺猬原则将引导科技的运用, 而不是科技的运用引领刺猬原则. 单靠科技本身, 无法让一家优秀的公司蜕变为卓越的企业, 也无法防止大难临头.,以科技为加速器,飞轮效应,有纪律的员工,有纪律的行动,有纪律的思考,第五级 领导,先找对人 再决定做甚么,面对残酷 的现实,刺猬原则,强调纪律 的文化,以科技 为加速器,厚植实力,突飞猛进,飞轮,飞轮逐渐累积动能,绩效激励人心, 促进团结,累积看得见的 实际绩效,坚守刺猬原则向前迈进,1+1=4 调和一致 持续运转 持久不坠,A to A+ Good to Great,基业长青,刺激进步 改变 文化习惯 营运方式 目标策略,保存核心 保存 核心价值观 核心目的,世代交替 兼容并蓄,Good