以KPI为基石的绩效管理教材.ppt

以KPI为基石的 绩效管理,课程目标,认识目标导向的工作十字架方法论 了解绩效指标分类的理论框架 学习KPI的分析方法 职责分析法 价值创造树法 学习KPI考核体系建立的全过程 了解基于绩效考核的激励系统 学习并应用绩效管理步骤,KPI分析和考核步骤,1、明确岗位的职责和各职责的权重 2、对职责按流程方式进行分析，找到各职责的可衡量指标 3、分析所有指标，提炼KPI 4、与上级的KPI进行关联对照，修正KPI 4、对KPI进行定义，并明确KPI统计的方式 5、设计考核表 6、设计各KPI的评分标准 7、在考核周期前，确定各KPI的目标值，签定绩效合同 8、根据考核周期的绩效，对照评分标准进行评分,第一部分,对KPI体系应有的认知,管理提示： 1、职责本身是无法衡量职责是否被履行了的 ! 2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！,KPI是什么： 通俗地说，KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。,1、员工每月写总结,2、上交主管打分，并自评,3、计算分数,4、计算绩效工资,某客户的 绩效考核流程,管理发展历程,进行深入的培训和学习，使企业正确地理解KPI的含义，并充分认识KPI作用，为建立KPI体系和成果的应用奠定厚实的基础,问题1： 什么是KPI？ 问题2： KPI有什么作用？,应用各种分析工具，分析公司级KPI、本部级KPI、基层单位KPI和各岗位KPI，找到各KPI的联动关系，建立企业KPI体系,问题3：怎么分析KPI？,建立企业KPI数据的信息反馈系统（KPI制作系统），防止数据的失真和反馈滞后,问题4：KPI数据怎么统计 取得？,用好KPI体系，如报表反馈分析、经营分析例会、员工述职（总结）等，通过对KPI业绩的管理，不断提升公司各项经营业绩,问题5：KPI怎么用？怎样通过KPI 管理体系来提高企业的经营业绩？,KPI-关键绩效引领成功,前,中,后,工作十字架方法论（从分析工作的前、中、 后关系来研究KPI指标）,KPI考核的表现形式：生产部经理绩效考核表（例）,按照完成100%得100分进行线性评分,15元/箱得80分，每增加/减少1元扣/加3分,SAMPLE,考核周期：2006年第一季度,考核对象：*,KPI指标建立方法论（从分析工作的前、中、 后的关系来研究KPI体系）,前,中,后,企业KPI “落地生根”思路,员工将企业与部门的KPI融入绩效计划书中,企业的 经营目标是自 上而下分解,资源需求,部门,事业单元KPI,个人I,企业的战略目标,公司级,落地生根,层层落实,1、“目标管理”的概念是管理大师杜拉克1954年在著名管理实践中最先提出的 2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，杜拉克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作 3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标 5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。,目标管理的起源,历史上的目标管理,今天的目标管理,杜拉克的理论：三个原则 1、传递压力，整体事业达成 2、策略安排组织与结构，实 现人才成长，组织目标实现 3、减少层次，扁平管理，实 现围绕目标的有效率的活动,史雷理论：目标管理是大家共同分担结果以及努力过程 1、尽量培养每个人能力提升 2、营造一种责任氛围，使大家都能够领悟到责任感,1、基于杜拉克三原则 为理论基础 2、相信员工都愿意和 企业共同成长和分担 责任的 3、目标管理是一种 新的有效的管理方式,结论： 1、目标管理是企业 进行管理的一种方法 2、目标管理是员工 实现自我需求和 企业需求的桥梁 3、目标管理是围绕 目标实现的一系列活动,关键业绩指标（KPI）之作用,关 键 业 绩 指 标 之 作 用 1、对 岗 位 职 责 的 考 核 2、对 预 定 目 标 的 考 核 3、对 工 作 的 导 向 作 用 4、关 键 业 绩 指 标 可 以 为 企 业 管 理 层 提 供 一 个 良 好、 有 力 ， 且 有 针 对 性 之 管 理 工 具 。 透 过 定 期 对 关 键 业 绩 指 标 之 反 馈 ， 管 理 层 能 及 时 掌 握 企 业 的 业 绩 状 况 ，并 通 过 分 析 、 有 效 地 采 取 措 施 、 解 决 存 在 之 问 题 以 不 断 提 高 业 绩 5、关 键 业 绩 指 标 同 时 也 可 以 在 企 业 内 部 产 生 良 性 竞 争 之 机 制 ， 通 过 对 同 业 间 关 键 业 绩 指 标 透 明 、 客 观 之 评 估 ， 及 奖 励 激 发 各 同 业 之 潜 能 ， 使 整 个 团 体 不 断 有 机 地 进 步,关 键 业 绩 指 标 管 理 系 统 之 精 神 在 於 建 立 有 效 的 管 理 机 制 以 不 断 有 机 地 推 动 企 业 迎 接 新 的 挑 战 。,绩效的定义,“绩效”是指一个组织、团队或个人工作效率与效能。 “绩效”是指员工在过去一段时间中的工作表现，也是一种工作成果及对企业贡献大小的体现。 一个人绩效的好坏，是相对期初目标而言，也正显示其在该职务上对企业的价值高低。 员工绩效-员工的绩效 部门绩效-经理人员的绩效 公司绩效-决策层的绩效,绩效体系,公司绩效,部门绩效,部门绩效,部门绩效,员工绩效,员工绩效,员工绩效,从纵向分类，绩效分为组织（公司）绩效，团队（部门）绩效和员工绩效。组织绩效目标要依据组织战略和核心能力与专长制定，团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕组织绩效目标制定，确保组织目标的实现。,第二部分,考核机构和考核内容,为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。,职责： 分解企业的经营目标 审批人力资源部对员工的考核和奖惩建议 审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议 被考核员工的投诉处理 将考核结果反馈被考核人 对考评人的约束监督,组成： 考评委员会由总经理、副总、总经理助理及重要业务部门经理及管理骨干组成（7-9人）,绩效考核执行机构及人员-考评委员会,考评委员会,绩效考核执行机构及人员,人力资源部,审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 决定考评委员会成员,经 理,主办/员工,协助考评委员会进行考核工作 建议考核流程 及内容 辅导经理进行绩效管理工作 统筹考核工作,分解考核指标到个人 对主办/员工进行考核 建议员工薪金，奖金及职位改动 对被考核人考核 及反馈工作表现 对员工表现作汇报,总 经 理,人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会，直线经理是绩效管理的执行者。,考评委员会,人力资源部,从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效， 按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式： 基于素质的绩效管理 基于行为的绩效管理 基于结果的绩效管理 素质和行为是绩效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用的 是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评价，推动素质的提高和行为的改进。,绩效管理模式,企业内部环境,企业外部环境,产品的质量、品牌、定价、服务水平 技术支持,竞争对手，市场环境的改变、客户的采购习惯和行为的改变,例：销售人员的绩效管理模式,产出,销售过程,知识、技能、态度,综合素质A,业绩测评C (KPI),管理 干部考核 的主要内 容,管理干部绩效考核的主要内容,关键业绩指标（KPI） （按评分标准打分）,管理能力,个人品德,（权重60%）,（权重30%）,满意度B,（权重10%）,采用360度测评,上级打分权重占50% 同级打分权重占10% 直接下级打分权重占40%,业绩测评 (KPI),基层员工 主要内 容,基层员工绩效考核的主要内容,关键业绩指标（KPI） （按评分标准打分）,（权重80%）,素质、态度测评,（权重20%）,采用270度测评,综合素质,业绩测评 (KPI),管理 干部考核 的主要内 容,绩效考核的时间周期,满意度,(半年/年),(半年/年),(周/月/季/半年/年),综合素质指标体系,综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。,综 合 人 力 资 源 战 略 的 组 成 部 份 （麦肯锡）,人 力 资 源 管 理 流 程 设 计,区 隔 关 键 职 位 技 能 / 类 型 数 量,人 才 定 位,关 键 的 战 略 性 抉 择,业 务 战 略,领导 风格,个 人 发 展,业 绩 与 奖 励,人 员 配 置,组 织 结 构 及 岗 位 设 计,招 聘,结 果,成 就,个 人,团 体,自 行 培 养,招 聘,员 工 的 价 值 定 位,行业性质,业务战略决定所需人才的类型,客 户 服 务 代 理 机 构,乐 於 与 人 合 作 外 向 可 承 担 责 任 并 有 主 动 性 能 学 习 和 准 确 运 行 信 息 量 大 的 程 序,前 线 督 导 员,所 需 人 才,与 客 户 服 务 代 理 机 构 相 同 ， 此 外 有 领 导 特 性 ( 勇 气 、 可 靠 性 、 灵 活 性 、 正 直 、 判 断 力 、 尊 重 他 人 等 ) 人 事 管 理 技 能,业 务 战 略 一 贯 性 、 准 时 送 货 卓 越 的 客 户 服 务 全 面 服 务,所 需 的 能 力 完 善 的 后 勤 运 作 与 客 户 打 交 道 时 友 好 并 乐 於 相 助 产 品 / 服 务 革 新 跟 踪 信 息,成 为 最 好 的 经 营 者 ( 而 并 非 收 费 最 低 廉 的 ),业务状况决定人力资源战略,业 务 状 况 产 品 开 发 和 革 新 至 关 重 要 必 须 预 测 和 满 足 客 户 新 的 需 求 提 供 高 度 革 新 的 优 质 产 品 ( 业 务 建 立 在 十 分 精 确 可 靠 的 产 品 上 ) 公 司 财 务 增 长 ， 因 此 能 维 持 稳 定 的 组 织 结 构 ( 如 ：没 有 裁 员 ) Bill Hewlett 及 Dave Packard 的 “ 惠 普 式 ” 稳 固 地 确 立 了 良 好 的 基 本 价 值 观 ( 对 个 人 的 信 任 和 尊 重 、 坚 决 地 保 持 正 直 、 成 就 感 、 团 队 精 神 、 革 新 意 识 ) 组 织 的 权 力 下 放 程 度 很 高,对 于 人 事 战 略 的 启 示 吸 引 和 保 留 富 於 创 造 与 革 新 的 人 才 培 养 革 新 的 环 境 建 立 团 队 文 化 ， 鼓 励 员 工 互 相 配 合 著 重 长 期 战 略 目 标 而 不 是 短 期 经 营 效 益 建 立 严 密 、 完 善 的 年 度 战 略 规 划 流 程 通 过 招 聘 、 入 职 指 导 及 绩 效 管 理 流 程 促 进 正 直 和 成 就 感 的 价 值 观 在 革 新 和 实 现 长 期 目 标 上 给 予 员 工 高 度 的 行 动 自 主 权 “ 只 要 给 人 家 清 晰 的 目 标 并 提 供 支 援 ， 他 们 会 懂 得 如 何 实 现 目 标 ， 不 用 告 诉 他 们 如 何 具 体 做 ” 员 工 全 部 从 内 部 晋 升 ， 建 立 价 值 观 根 深 蒂 固 的 一 致 企 业 文 化,业 务 战 略,领导 风格,行业性质,联合利华出众才能,目的的清晰性 切合实际的创造力 客观的分析能力 以市场为导向 创业家精神,领导他人 发展他人 影响他人 自信正直 团队合作 从经验中学习,干部综合素质测评表（例）,姓名 部门 职位 任职时间,评分项目,评 分 标 准,优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40以下）,影响力与号召力,正确适度授权的能力,有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量,在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务,有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段（如行政手段）,有一定能力，但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法,对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果（提高积极性）,能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理,基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象,只能做到部分权限划分、授权和管理,协调能力,在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务,能够充分地与他人协作，有较强的协调能力,在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够,在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力,管理力度,能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，完全杜绝发生任何过失的机会,能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，无过失发生,能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失,不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生,运筹帷幄能力,统筹规划能力,能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划,具有相当的能力，制定规划基本无偏差,具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差,有一定能力，但存在战略规划错误的现象,对组织内部了解的能力,能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握,能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及其他情况,尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时,具备局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时,应变 能力,具有超常的判断能力,有准确、及时的判断能力,一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚算果断,对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象,权重,打分,10% 5% 5% 10% 5% 5% 5%,注：你是被考核人的确 级（请选择上、平或下）,以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述，给予适当的考核评等（考核表附后）： 1、依据纪录显示，这段期间小李对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达成率为120%，应评定为特优。 2、小李所推动之工作，需经常与其他单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。 3、小李工作属于较为独立负责之专案作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小李承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小李均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。 4、小李平日对于其他同仁或其他单位的请求支援，都能适时配合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。（接下页）,绩效考核个案练习,5、公司政策期望每位员工一年至少需参与84课时以上训练课程。但是小李只参加了与晋升有关的28小时训练课程。 6、小李经常晚上加班12小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到1020分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司（据表示是在外洽公）。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此你尚未与其谈过此事。 7、小李平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是一会儿就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够达到50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。,综合素质评分表,满意度指标体系,职能部门具有对内服务的特点，因此满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人事部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。,满意度调查流程示范,人力资源部,财务部满意度调查表,发展部,员工,员工所填表格,员工,经理所填表格,总经办,加总平均,. . .,. . .,交人力资源部,人力资源部,A,B,计算（A*60%+B*40%）,. . .,加总平均,财务部的满 意度评价得分,发展部对财务部的满意度评价得分,总经办对财务部的满意度评价得分,公司办公室满意度调查表,总分,公司办公室,第三部分,KPI分析方法与 绩效考核工具,KPI分析和考核步骤,1、明确岗位的职责和各职责的权重 2、对职责按流程方式进行分析，找到各职责的可衡量指标 3、分析所有指标，提炼KPI 4、与上级的KPI进行关联对照，修正KPI 4、对KPI进行定义，并明确KPI统计的方式 5、设计考核表 6、设计各KPI的评分标准 7、在考核周期前，确定各KPI的目标值，签定绩效合同 8、根据考核周期的绩效，对照评分标准进行评分,KPI从哪里来？,企业关键业绩指标（KPI- Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的工作目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好目标、绩效管理的关键。,KPI的定义,KPI体系建立方法一： 职责分析法,职责,顾客需求,指标库,KPI,招聘主管职责分析表,特别提示：在指标分析后，要问二个问题： 1、该指标可取得吗？（能够统计收集） 2、该指标可控制吗？（工作者对指标有较大程度的可控性）,数量 每月、每季度顾客的数量 每周、每月处理的项目（报告、表格）数量 每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件 每月、每年顾客投诉的数量 （在具体项目中）员工参与的百分比 每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间,质量 （部门、计划等的）差错率 每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗 正确无误的订单比例 员工流失的比率 重复检测的百分比 返工（或完全废弃）的百分比 故障或停产（停工期间）时间的百分比,时间 错过截止期的百分比或数量 铃响三声之内回复电话的百分比或数量 完成工作的天数 月末或季度末还需工作的天数 流失的时间（经营突然好转的时间） 每月/季度某一件事的发生频率,成本 与预算偏差的百分比 预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本） 比上期或上个季度所节省的金额 完成每个单位工作的时数,KPI类型四个方面的举例,出纳岗位职责分析表,案例练习,生产部经理工作职责,主管: 日期: 版次:,SAMPLE,表1,生产部经理职责分析表,SAMPLE,表2,KPI分析表,SAMPLE,表3,SAMPLE,表4,生产部经理绩效考核表,按照完成100%得100分进行线性评分,15元/箱得80分，每增加/减少 1元扣/加3分,SAMPLE,考核周期：2006年第一季度,考核对象：*,表5,采购工程师职责分析表,了 解 整 个 业 务 之 运 作 ， 建 立 业 务 价 值 创 造 树 根 据 价 值 创 造 树 ， 找 出 影 响 业 务 发 展 的 各 种 驱 动 因 素 建 立 价 值 创 造 树 及 相 配 之 业 务 发 展 驱 动 因 素,结 合 企 业 之 组 织 架 构 和 价 值 创 造 树 相 配 之 驱 动 因 素 ， 初 步 定 义 各 级 相 关 之 关 键 业 绩 指 标 按 组 织 架 构 而 定 的 关 键 业 绩 指 标,明 确 每 一 个 关 键 业 绩 指 标 之 定 义 与 各 级 反 复 讨 论 关 键 业 绩 指 标 ， 不 断 修 订 指 标 定 义 具 体 各 级 相 关 之 关 键 业 绩 指 标 及 其 定 义,找 出 影 响 业 务 的 驱 动 因 素,将 驱 动 因 素 按 组 织 结 构 之 层 次 进 行 安 排,明 确 定 义 关 键 业 绩 指 标,反 馈,根 据 业 务 的 价 值 创 造 树 ， 找 出 影 响 价 值 之 驱 动 因 素 ， 然 后 与 组 织 结 构 、 工 作 说 明 书 实 际 情 况 相 结 合 ， 定 义 出 一 套 合 适 的 关 键 业 绩 指 标 。,KPI体系建立方法二：价值创造树法,选择关键业绩指标(KPI)的步骤,第一步： 确定业务的价值树,第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步： 给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的财务指标项目,个人关键业绩指标,占最大比例的指标 对经济利润影响大 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大,行业产品营销主管,商用/家用产品营销主管,产品经理,市场营销总监,.,.,SAMPLE,从价值树推导关键业绩指标,投资资本 回报率,息税后净 营业利润,投资 资本,税收,息税前 利润,毛利润,费用,固定资本,运作资本,流动 资产,短期 债务,固定 资产,其它,收入,生产成本,营销,其它,运作,应收帐款,库存,其它,应收帐款,厂房设备,仓库,价值树驱动因素,每吨产品价格,每吨营销成本,市场营销副总裁,每吨运作成本,- 应收帐款天数,- 库存天数,利用率,运营 副总裁,选定的业绩指标,业绩指标分配,.,.,利息,市场份额,每吨产品 生产成本,利用率,SAMPLE,责任模块,集团价值树,本部价值树,事业部价值树,责 任 连 接,责任模块,责任模块,责 任 连 接,在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键业绩指 标，但是这些关键业绩 指标的基础是一致的数据库,KPI指标贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持一致性,强调财务,强调经营运作,高级管理层，事业本部,事业部 管理层,基层人员,税前净利润 销售额和市场份额 流动资金周转率,销售收入 毛利率 应收帐款周转率 库存周转率,一致的数据库,公司和事业本部的投资资本回报率(ROIC) 自由现金流 税前利润,以分销业务为例，示意,KPI：企业级关键业绩指标体系,招聘主管考核表(KPI导向),招聘主管考核表(计划导向),两种绩效考核方式的比较,两种绩效考核方式的整合,其他阶段性任务,客户经理KPI考核表,按照完成100%得100分进行线性评分,0.35%为80分，每多0.05%扣5分, 每少0.05%加5分,0次得80分，每增加一次扣10分,SAMPLE,某银行客户经理季考评表,部门: 姓名:,上级复核: 被考评人确定: 主管考评:,SAMPLE,月份（季度、年度）关键业绩指标考核表,单位,姓名,日期,SAMPLE,制定目标值的技巧,1）意见法由相关人员提出意见 * 管理层集体讨论法-上级单位要求长期规划的要求 * 顾客期望法内外部客户 * 幕僚单位拟订法 2）计量法由专人或部门拟订设立 * 商业活动指标法 * 销售资料平均法 * 统计分析法-历史数据 3）几个方法联合使用,我们应该完成的 目标是什么？,说明,可行性分析与 目标达成分析,起始点,确定KPI目标,最终确定策略和 行动计划,传达公司对目标的期望,我们是否可以完成期望？,我们可以就怎样的目标达成共识？,我们为完成目标该怎么做？,将管理层的期望下达到各层面,各层面通过分析发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,通过层层沟通，确定可达成的目标,制订完成目标的行动计划,从上到下,沟通 达成共识,KPI目标如何分解上下级分解 KPI目标的过程,业绩合同,受约人部门/岗位： 签名： 发约人（1）职位： 签名： 发约人（2）职位： 签名： 合同期限： 签约日期：,第四部分,以业绩为导向的激励机制,设定KPI 考核目标,考核奖 惩制度,工作实施,绩效考核与 绩效面谈,考核奖惩制度促进员工绩效提升和职业发展,1、绩效奖金怎么分配？怎么发放？ 2、薪资如何调整？ 2、工作能力如何提升？ 3、职业生涯如何规划？ 4、如何淘汰？ 5、。,参考：合理的浮动比例,非营销 人员,营销管理 人员,营销 人员,营销人员浮动比例大过其他职能部门人员。,固定,固定,浮动,浮动,固定,浮动,基层,中层,高层,职位越高，浮动比例越大。与经营业绩联系越大。,图例不代表具体比例,同业排名与绩效工资系数的关系,人 数,排位结果,10%,20%,40%,20%,10%,1,0.6,0.8,1.2,1.6,举例说明,考核对象 考核内容 激励手段,全体 KPI 按KPI表现 决定绩效工资,经理级以上（含） KPI 绩效工资 KPI排名连续 三个月在后5名 者，降工资一级 KPI排名连续 三个月在前5名 者，加工资一级,全体 KPI 综合素质 满意度 自我评估 绩效工资 销售冠军 最佳管理奖 最佳管理进步奖 最佳业务奖 最佳业务进步奖 最佳服务奖 最佳服务进步奖,全体 KPI 综合素质 满意度 自我评估 绩效工资 销售冠军 最佳经营者奖 最佳管理进步奖 最佳业务奖 最佳业务进步奖 最佳服务奖 最佳服务进步奖 外派学习奖励 旅游奖励 晋升 末位淘汰,SAMPLE,广州,兰州,SAMPLE,激励机制组成部分,基本工资,完成指标奖励,重要领域 业绩奖励,超指标奖励,基本收入,完成业绩收入,总收入,定义,个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励,固定的工资收入,发放频度,年终发放,每月发放,与岗位相关连的重要领域(如客户渗透率，客户满意度)指标完成时的奖励,年终发放,业务指标(如总销售额，产品线目标等) 100%完成时的奖励,季度发放,SAMPLE,超指标奖励系数举例,设计理由,基本收入百分比,系数应能正确反映销售人员的努力程度 此例中120%200%时的系数最大，旨在鼓励销售人员在力所能及的范围内充分挖掘潜力 200%以后的系数降低是因为销售多是大单子，200%以后所需努力不一定比120%200%时多很多 没有封顶以鼓励尽可能多销,指标完成率,1X,1.5X,2.7X,1.5X,1X,S 线 型,不 同 的 奖 金 发 放 方 法 和 设 计 重 点,优 点 在希望的范围中，提供强有力的动力 可根据要求改变S线型形状 同时保障公司与员工 公司成本有上限 员工薪资有最低保障 单提供动力超过完成目标 很公平 容易了解 提供强有力的动力达到目标 容易衡量 容易了解 提供强有力的动力去完成每 一个阶梯的任务，同时在每个阶梯之间提供陡性型动力,缺 点 设 计 很 复 杂 难 以 了 解 不 能 提 供 强 有 力 的 动 力 当 明 显 不 能 或 已 超 过 目 标 后 ， 不 产 生 任 何 动 力 可 能 不 公 平 难 以 了 解 目 标 设 定 需 特 别 小 心,线 性 型,奖 金 100%,目