基层主管管理技能提升训练-林之-07.07.07~.ppt

1,科弘 2007年07月 讲师：林之 群峰企管顾问有限公司,基层主管管理能力提升训练,2,三大关注点：,研讨大纲,1 成长中的角色认知 2 实现高效执行力 3 创造双赢的沟通,3,第三次浪潮?,“当我们从农场转移到工厂，社会的基础是大规模生产、大规模配送和大规模消费。当我们进入未来第三次浪潮的经济和社会，我们不再强调同一性，而是强调个性。生产开始以客户为导向，先进的工厂不再大量生产同一种产品，而是针对客户的需要生产不同的产品，而且成本很低。”,提升学习能力,5,小故事: “聪明“的驴子,6,面对变化的环境,提升学习能力,7,故事:“爱若和布若“,爱若和布若同时受雇于一家超级市场，开始时大家都一样，从最底层干起。可不久爱若受到总经理的青眯，一再被提升，从领班到部门经理。布若却没有成长,发现与解决问题,9,What Is a Problem? 什么可称为问题? 问题定义为现行的标准或期望与实际情况之间的差异,Standard,Actual,TIME,LEVEL,标准,实际,水平,时间,Problem Solving 问题解决,10,公交车站台 遥控器 酒店窗轨设计,现场改善案例,11,7-11便利店 日本最大的便利店，每年170亿美元营业额。 7000间分店 快餐销售第一、电池、丝袜销售第一、小说、杂志销售第二 1980年1元到2002年收益100元。,现场改善案例,12,改善:追根究底的精神,机器为什么会故障停止？ 为什么机器会负荷太重？ 为什么轴承会缺油？ 为什么会损坏？ 为什么轴心容易磨损？,1,2,3,4,5,13,一次改善的完成并不是整个改善的结束，而是下一次改善的开始，改善活动是一个循环往复、螺旋上升的过程，旧的问题解决了，新的问题又会出现，又需要开始新一轮的改善活动，以至无穷，永无止境。,管理的基本认知,15,一个古老而永恒的话题： 什么是管理？,16,科学管理之起源,伯利恒钢铁公司有75名工人负责把92磅重的生铁块搬运30米的距离装到铁路货车上，他们每天平均搬运12.5吨，日工资1.15美元。泰罗找了一名工人进行试验。,生铁装运试验：,17,科学管理的成果,联合邮包服务公司 （United Parcel Service, UPS） 平均每人每天取送包裹130件,18,梅奥:人际关系理论,霍桑实验(1924-1932) : 工人并非“经济人”，而是“社会人”； 个人的态度对行为起重要作用； 新的领导能力在于提高工人的满意度； 团队奋斗能帮助达成组织目标。,19,管理方格论,管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克（Robert RBlake）和简莫顿（Jane SMouton）在1964年出版的管理方格一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。,学会利用资源,21,诸葛亮的教训,事必躬亲，客死五丈原！,22,学会利用资源,担心部属做错事； 担心下属表现太好； 担心丧失对下属的控制； 不愿意放弃得心应手的工作； 找不到合适的下属授权。,对于管理者而言，他们经常容易犯下面的错误：,23,三种时间,受老板制约的时间用于完成那些老板要求的工作。 受公司制约的时间用于处理来自其它管理者的求助。 受自己制约的时间用于处理管理者自己想出或同意做的工作。,24,“背上的猴子“ “受下属制约的时间“,让我们想象一下一个主管正走在大厅时，这时他看见一个下属Jack迎面而来。两人碰面时，Jack打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看”Jack继续往下说于是，主管说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和Jack各自走开了。,25,三大关注点：,研讨大纲,1 成长中的角色认知 2 实现高效执行力 3 创造双赢的沟通,执行没有借口,27,1972年，新加坡旅遊局給總理李光耀打了一份報告，大意是說，我們新加坡不像埃及有金字塔；不像中國有長城；不像日本有富士山；不像夏威夷有十幾米高的海浪。我們要發展旅遊事業，實在是巧婦難為無米之炊。,借口?借口!,28,“企业执行力“如何铸造?,海尔、联想、华为、万科、三九等中国最著名的企业也存在一个巧合，那就是它们的老总张瑞敏、柳传志、任正非、王石、赵新先等都是军人出身。为什么军人反而能在商界创造如此多的神话？他们到底有什么绝招？,29,一个小故事,三只老鼠一同去偷油。它们决定叠罗汉，大家轮流喝。而当其中一只老鼠刚爬到另外两只的肩膀上，“胜利”在望时，不知什么原因，油瓶倒了，引来了人，它们落荒而逃。,30,借口?借口!,在工作中，我们也经常能听到各种各样的借口： “那个客户太挑剔了，我无法满足他。“ “我可以早到的，如果不是下雨。“ “我没有在规定的时间里把事做完，是因为“ “我以前没学过啊！“ “我没办法这么做。“,执行,从制度建设开始,32,“有漏洞就一定会有钻漏洞的人。”,33,“我们的自由因为有规范，所以是一种有方向、有目的的自由，我们的自由在社区中、在宗教中得到熏陶，同时也有法律监督。我的国家最伟大的象征就是自由女神像”,建立制度的必要性,34,案例:远大,制度化生存,“ 我一直觉得一个企业最强的不是它的技术，。有没有完善的制度，对一个企业来说不是好和坏之分，而是成和败之分！没有制度是一定要败的。”,管理者以身作则,36,“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”,37,干部当能以身作则,联想实施的第一天,把握授权与监督的平衡,39,讨论:摩托罗拉的用人,40,领导风格之- 麦格里戈: X理论/Y理论,认同X理论的管理者认为：员工天生是逃避工作、逃避责任的，必须对其进行强制、约束或惩罚，迫使他们实现目标。 认同Y理论的管理者持恰好相反的积极态度。,41,监督下属的行为,工作日程：通过属员的工作日程安排表我们可以知道他要干什么，有什么没有干。 工作日志： 工作报表：一是属员的工作结果的反映，二是属员执行工作的证明。 回馈制度： 检查与稽核：,42,权力的平衡?,权力缺乏和权力滥用都会降低效率、达不到预期目的。,个 人 绩 效,个人权力,有 效,无 效,不足,足够,缺乏权力,滥用权力,43,三大关注点：,研讨大纲,1 成长中的角色认知 2 实现高效执行力 3 创造双赢的沟通,44,沟通的重要性,管理顾问公司对500个被解雇的人作调查，发现有82%的人是因为沟通不良而导致工作难以开展，最终被解雇。,与人交往的白金法则,46,人际交往的白金法则,1987年，美国学者亚历山大德拉博士和奥康纳博士发表论文阐述是这样一句话：在人际交往中要取得成功，就一定要做到交往对象需要什么，我们就要在合法的条件下满足对方什么。,47,关于尊重的注意事项,在指正错误时要避免伤害到个人的自尊心,48,小结:人际沟通小技巧,避免使用命令口吻而用征询性口吻 见到、听到别人得意的事，一定要停下所有的事情，去赞美 即使不是第一次碰面也应自报姓名 已过去的生日到明年仍要记住 关注被冷落者 见人减寿，见物加价 即使利用电脑也应该添一行手迹,理解“沟通”,50,编码过程,解码过程,信息 与 通道,打算发送的信息,感受到的信息,发送者,接受者,何谓沟通?,沟通是和他人分享讯息、想法和感觉的过程。,51,沟通小游戏,常被忽略的:倾听,53,听力测试：聪明的杰克,54,含蓄的中国人!,含糊其词，点到为止 意在言外 心领神会，心照不宣 只可意会，不可言传 一语双关 逢人只说三分话,55,倾听勿先入为主-知觉与事实,知觉：即對事物主觀的意念,其中包含個人的價值判斷,因此知觉的產生往往因人而異。 事实：即有具體、明確的訊息陳述,與實際所發生的事件相符。,56,倾听的层次,听而不闻,假装倾听,选择性地倾听,专注地倾听,设身处地地倾听,不做任何努力去倾听 做出假象倾听 只听你感兴趣的内容,57,倾听:如何更到位,要有良好的精神状态 排除外界干扰 表现出有兴趣聆听且专注 及时地用动作和表情给予呼应 适当的记录 适时适度的提问 复述但不要多说 用心记忆,与下属的沟通技巧,59,范例-三文治批评法,Peter，你这些天怎么老是出错?!再这样下去小心你的饭碗!,60,平行沟通技巧,过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值 不能设身处地对待其他部门的工作 失去权力的强制性 人性的弱点尽可能把责任推给别人 部门间的利益冲突惟恐别的部门比自己强,61,平行沟通技巧,容忍差异 首先要考虑自己能为公司，能为其他部门作什么贡献 克服傲慢。不要希望其他人、其他部门都成为你所从事的领域的专家，更不要因此而轻视他们。 了解对方需要你做什么；告诉对方你的需求时，使用对方能够理解的“语言”。 树立内部服务观念。你的内部顾客对你满意不满意会通过各种方式传达给你的上司或外部顾客。,62,下对上的沟通技巧,“小王，你能来一下吗？”,63,有效的报告方法,报告对象：,64,下对上的沟通技巧,站在更高的角度看问题，了解你所在部门和整个公司发生的情况。 已经决定的事情，不能因为自己有不同的