大客户管理流程(89页).ppt

,大客户管理流程 网络资源调配流程 CAPEX流程 计费帐务流程 人力资源管理 IT流程,大客户管理现状及优化举措概要1,目前情况,优化后,对市场缺乏了解，没有系统的市场分析 大客户定义不清晰，造成客户界面混乱（集团、省、本地网及业务单元交叉） 缺乏严谨的客户管理流程，如每一客户的发展计划（收入目标、行动计划、资源规划等） 前后端缺乏明确的信息流处理流程，市场预测与网络改造/建设之间的沟通不畅 前端获取市场信息、发现市场机会后，缺乏将信息进行汇总、筛选、评估，并转入新产品/方案开发或滚动性投资的流程 基于地域划分的销售队伍造成行业专业性差（昆明） 销售队伍人员技能要求不明确 销售人员行为多被动接单而非主动销售,建立市场分析的基础模块及相应的操作步骤 统一的大客户定义，建立集团、本地网相互支持的清晰客户界面，省级界面下沉 具体的客户管理流程及实施方案建立 建立清晰明确的前后端接口流程，明确营销、网络部门的权责，并规范信息流内容 明确一线人员的市场信息采集职责，建立市场机会迅速转入新产品/方案开发流程或滚动性投资流程的有效机制 以行业为主划分的销售队伍安排，为关键行业的关键客户提供超级别的服务 根据业务需求不同建立合理的销售队伍层次并明确技能需求 明确建立销售人员的行为准则及售前流程,1,2,3,4,5,6,7,8,市场分析 市场划分 销售/营销计划 销售队伍的建立,目前情况,优化后,业绩指标缺乏科学性 奖惩机制不清晰做好做坏差别不大 以销售产品为主，忽视客户整体的及个性化需求，销售人员缺乏对已有资源和业务发展的了解，对客户消费对引导能力不足。 电路开通时间过长，且不可控，客户满意度低 大客户经理对开通不可控不可知 各工位接口不清出现问题无人负责造成流程脱节 IT系统多处与流程脱节 各工位考核机制不明确造成人员行为不规范,建立科学的业绩指标体系 明确奖惩方法及制度 建立方案中心及方案销售的流程，建立销售过程管理，增强组合销售和引导消费的能力 闭环1. 客户从下单到验收形成闭环，（以DDN为例将不可控，承诺时限从20天压缩至5天） 闭环2. 客户经理对开通的参与从始至中形成闭环，使之可知可控 闭环3. 从工位交接到问题处理形成闭环，使职责清晰化便于管理（如跨网开通流程的疏理） 闭环4. 整个工单流程IT支持形成闭环使可知、可控、可管理变成现实 建立大客户经理，工位经理，工位执行人及IT支持的四级考核体系，使全流程参与人员职、权、责及指标清晰,9,10,11,12,13,14,业绩指标的考核 技术方案 电路开通（以DDN为例）,15,16,大客户管理现状及优化举措概要2,目前情况,优化后,售后服务的客户界面不清晰，无法保障服务质量 没有明确的后端支持流程，主要是数据和网元出租业务 前端系统、帐务系统及财务流三者脱节，使帐务系统流管理出现漏洞 客户离网，大客户经理不知道，固此没有即时作出营销反应 客户离网系统没有及时释放资源，造成资源浪费 营销活动中缺乏合理的授权体系 只有事后会计，缺乏财务分析、价格策略调整、营销费用控制与分析等与KPI的实现息息相关的工作,建立统一的客户界面（如：大客户呼叫中心）设立专业的技术人员坐席，响应技术求援 完整的后端支持（包括支持升级）流程，在呼叫中心建知识库支持系统 改进帐务管理流程，建立一体化的帐务IT支持功能（见计费流程小组） 建立包括大客户经理在内的预警流程闭环，减少客户流失率 设计辅助离网流程的IT资源系统更新功能，释放资源 建立以市场为中心的快捷的商务授权体系 设立财务经理职务（可由部门经理兼任），明确描述其职责和工作内容,17,18,售后服务及故障处理 帐务处理 客户预警和离网 其他,19,20,21,大客户管理现状及优化举措概要3,22,23,新流程的特点和设计原则,明确大客户的界定标准和定义 建立市场分析、行业分析和客户分析的模型 建立较为系统的客户发展计划 规范大客户管理与其它相关流程的接口和信息流内容，以建立跨部门紧密合作、快速响应的支持体系 合理规划售后服务体系，统一客户受理界面，提高服务质量 优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责和技能要求 加强流程各环节的绩效考核，以建立与市场竞争环境相适应的激励机制 优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责和技能要求，完善团队的运行机制,MKC提出的KAM议题树的完成情况,BPR-KAM,前端： 客户界面,后端： 支持与服务,市场分析及 客户细分,大客户销售 队伍建立,技术方案的确定,电路开通 （包括本地网和 跨市电路开通）,客户支持 故障处理,成果：已经形成可资借鉴、有实战意义的流程和模版，对关键客户的锁定有了指导方法；通过工行试点增强了小组成员作行业分析和客户个性化需求分析的能力 不足：客户价值的评估、市场预测的工具和方法以及相关的分析方法需要MKC给予明确,成果：已经形成可资借鉴、有实战意义的流程和模版；对大客户销售队伍各类人员有了比较清晰的描述，并基本能够与组织架构的设计吻合 不足：销售阶段管理、 SLA的参数计算方法需要细化，并需MKC提供参考资料；SLA需要MKC制订详尽的手册,成果：初步明确了方案小组与后端的接口，包括常规的资源确认、应急投资、新产品开发和滚动性投资等情况 不足：尚缺方案支持小组的工作流程、新产品开发流程,成果：已经形成了本地DDN电路流程手册，并增补了基于本地网平行协调的跨本地网业务一点受理流程 不足：各工位间考核的连带、实施流程及KPI指标体系尚缺,成果：初步确立了响应机制和前后端界面，并生成了故障处理流程 不足：大客户呼叫中心、网络响应中心职责未明确,、总则 .1 新流程的特点和设计原则 .2 大客户流程总览 .3 大客户流程优化举措概要 .4 大客户部门组织结构 .3 大客户信息管理 、大客户定义 .1 建立大客户信息数据库 .2 确定大客户所具备特征 .3 明确各级大客户定义和划分标准 、销售队伍的建立 .1 相关销售人员职责要求 .2 相关销售人员技能要求 .3 相关销售人员业绩指标 .4 各级销售人员配备 .5 各级销售人员的商务授权原则 .6 考核与激励机制 1、行业分析 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户 2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估 3、制订客户方案 3.1 为方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支持 3.4 方案评估,4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署 4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理 5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理 6、相关业务流程接口 6.1 订单执行接口 6.2 帐务处理流程接口 6.3 客户支持流程接口 6.4 新产品开发流程接口 6.5 滚动性投资（计划建设）流程接口 6.6 战略性投资（计划建设）流程接口 7、附录（相关子流程） 7.1 订单执行 7.2 帐务处理流程 7.3 客户支持流程 7.4 新产品开发流程 7.5 跨网业务需求一点受理流程,大客户管理流程手册结构,改进后的大客户管理流程总图,优化 滚动计划 立项,大客户管理流程总(接口),周期性规划,销售,客户支持与故障分析(网络优化),接口,客户发展规划,市场预测,接口,财务指标分解,接口,存量 标准 成本,(网络) (财务),(资源优化),接口,立项 进度 方案,(滚动投资) (战略投资),预测,个性化需求分析,方案制定(含资源确认),接口,接口,反馈 滚动 战略,(应急) (新产品),(资源调查),接口,工单 主项,(受理),订单预约,接口,建档,需求,(滚动投资) (应急),转入替代方案或等待,响应/记录(呼叫中心),判断处理(网管中心),IDC调度派单(调度中心),排障(工位),记录并返单(调度中心),(返单)接口,(工单)接口,每月由前端向后端提交故障统计,后端以质量分析 作分析,接口,记录、提供给行业经理,接口,报告 会议,每3个月,实时,实时(支持),周期(分析),优化 滚动计划 立项,(质询并提要求),(答复/承诺),从大客户所具备的特征确定大客户定义原则,改进后的本地网大客户定义、划分标准,一、现有大客户定义和划分标准 根据大客户定义原则，本地网大客户定义为电信消费支出（如无法获取 该客户所有电信消费额则以中国电信收入为准）占中国电信收入30%的 客户群。 具体操作时可对一个营业区或特定区域按上述定义计算出大客户的每月 最低消费额，以此为标准，每年或半年划定一次该区域的大客户清单。 二、潜在大客户或其他可纳入大客户服务范围的客户 1、某一行业大客户在大客户收入结构中所占比重超过5%，预计投资规 模或营业规模在本行业居前列（具体最低排名视不同行业而定）的 客户。 2、党、政、军等重要用户。 3、客户本身电信消费额不大，但对其他客户使用电信业务有一定影响 力的客户（如房地产商、物业公司、行业主管部门等）。 4、其他对于中国电信的发展有潜在重大影响的客户。,本地网大客户的定义和相关负责人,定义,主要营销职责,二级大客户,电信收入占目前本地网大客户总收入前20-30%的机构 属于中国电信全国性大客户范畴,本地网大客户部负责主要客户关系，谈判，跨网开通的价格协商和调度（在与对端大客户部协商的基础上） 集团大客户部应为全国重点客户制定整体营销策略，本地网相应制定本地市场计划，并负责实施,与上级的接口要求 集团应确定中国电信全国性大客户名单 应明确跨网大客户的界面职责及协调办法 对于全国重点大客户集团应明确其在营销战略制定和销售实施（如跨网开通）方面的参与程度和参与方式,一级大客户,不属于以上范围的本地网大客户,本地网大客户部负责客户计划、业务受理、开通协调、客户支持等,考评部门,本地网 本地网和集团大客户部*,本地网,本地网大客户定义* 定义原则：电信支出占本地网总收入20-30%的机构以及部分政府机构 操作性准则：本地网应根据当地市场水平设定每月最低电信收入水平的绝对数值*，如， 苏州：月消费5000元以上 昆明：月消费10,000元以上,管理原则 业务受理地本地网负责该名大客户的全程管理 全国最重点的大客户需要自上而下的虚拟小组管理，上级部门应负责制定整体的客户发展规划及方案。本地网负责基本业务的执行 本地网大客户分两级管理，以便集中资源，为关键客户提供超级别服务,实际的组织结构（营销体系）,公司副总经理 营销执行总经理,市场 执行部,帐务 结算部,集团 客户中心,商业 客户中心,公众 客户中心,黄页 公话部,呼叫中心,公司总经理,综合 办公室,互联 互通部,市场 策划部,技术 支持部,客户 关系部,服务 保障部,技术经理 及其助理团队,行业经理及其 客户经理团队,业务经理及其 服务支撑团队,项目经理 及其调研团队,财务经理,营销体系组织结构二级树图集团客户部,负责集团客户市场的策略规划和政策执行 负责下属部门的商务权限管理 负责本部门的员工激励与职业通道管理 KPI指标客户满意度、客户流失率、客户消费业绩,资料来源：中国电信 昆明,集团客户部 总经理,负责信息收集、整理、归档与分析 负责客户消费分析，为总经理及客户关系部提供数据分析 组织客户回访及满意度调查 负责市场调查、制订及调整营销策略 KPI指标回访及时率、月调查数、数据提供及时率、数据准确率,负责方案提供、评估及方案库的建立和维护 负责CRMS系统管理与功能开发 KPI指标响应及时率、方案通过率、方案实绩效益,按行业细分客户，设定行业经理及其客户经理销售团队 负责建立深层客户关系，提供关怀服务，促进销售和业务消费，建立完整的客户档案 KPI指标客户满意度、客户流失率、客户消费业绩,负责小交、专网及网元管理，及跨本地网业务协调 负责演示与促销活动的实施、业务受理（集团客户专柜，含内部质检）及进程跟踪协调 KPI指标响应及时率、客户满意度；演示/培训量、促销实绩、受理及竣工量,文秘、财务、综合 部门内部考核 建立业绩评估体系 KPI指标,专责处理运营商客户需求（含互联互通、网元租用、普通业务等），并负责协调各项费用的核对与结算 KPI指标情报及时率、响应及时率、欠费率、客户满意度,按行业设以下分部： 金融业（一部） 重要客户（二部） 信息产业（三部） 科教文卫（四部） 旅游产业（五部） 商贸企业（六部）,综合 办公室,互联 互通部,市场 策划部,技术 支持部,客户 关系部,集团 业务部,大客户部总经理,行业经理,市场分析主管,技术主管,业务主管,财务经理,人员 职责 人员 职责,制定、监督执行客户发 展计划，提出保证所负 责行业获利能力持续增 长的中短期计划和策略 设想。 发掘并满足关键客户的 各种潜在业务需求。 制定相应的业务组合 方案，并提出定价建议。 为客户经理提供支持 并负责团队管理。,分析所有市场信息，进 行 数据挖掘，预测市场 发展趋势，定期进行客 户细分，确定目标客户 群。 根据市场形势变化，进 行客户模型（客户分类、 客户发展策略设计、客户 细分标准等）设计。 组织市场调研，进行市 场营销方案的策划。,行业技术产品的定 期研究， 竞争对手替代产品 分析。 技术方案把关。 定期推出适合各行 业的技术解决方案。,客户培训及员工培训的 设计与组织。 销售渠道的管理和拓展。 对外宣传，媒体沟通。 业务宣传资料的设计与 制作。 产品推介会、现场促销、 客户联谊会的组织。 保证业务受理流程的顺 利实施。,内部业务方案的财务评估。 成本控制与财务效益指标分析。 评估价格空间，制订底价并适时调整， 对行业经理的财务效益进行分析与评估。,客户经理,市场分析员,技术经理,业务经理,发掘并满足客户的各种潜在业务需求。 提出相应的业务组合方案及定价建议 建立深层客户关系，提供关怀服务，促进销售和业务消费，建立完整的客户档案。,市场信息资料的收集整理、分析的实施性工作。 市场调研活动的策划及实施。 市场分析研究。,产品方案拟订、筛选、评估及方案库的建立和维护。 向后端提出资源确认及预占需求， 配合客户经理进行产品演示、技术交流、技术谈判及客户培训，指导客户完成本地化开发/集成。,熟练掌握各类系统的营业及查询界面的应用，能快速受理及查询；熟悉各类业务的流程，能快速找到影响竣工的环节和原因,改进后的本地网大客户部门销售人员的职责结构,部门策略制订，预算制订。 巩固“金牌客户”关系。 部门人事管理、激励与考核管理。 商务授权。,本地网大客户部门销售人员所需的技能要求,行业经理,市场分析主管,技术主管,业务主管,人员 技能 人员 技能,客户经理,市场分析员,技术经理,业务经理,具有实际财务工作经验。 能够利用各种财务分析工具。 具有丰富的财务管理的知识。,具备深厚的行业知识和行业分析能力。 具亲和力，人际交往能力强，有较强的客户管理能力 通晓大客户的主要通信业务知识。 有项目管理的能力，有业务组合方案的制订及分析能力,具有较强的市场营销理论水平，能够及时的洞察市场的变化。 能够利用各种分析工具。,熟悉电信网络及计算机网络技术。 熟悉各种电信业务及技术应用。 具有项目管理的能力。,熟悉各种电信业务。 熟悉电信各业务的业务流程。 具有销售渠道管理的能力。 具有较强的活动组织能力。 具有广告宣传的专业水平。,具亲和力，人际交往能力强。 与关键客户的主要决策者（如技术主管、运营总裁）有较好关系。 通晓大客户的主要通信业务知识,通晓各种电信业务及行业知识。 具有敏锐的市场洞察力。 对关键信息具有较强的获取能力和整理分析能力。,熟悉公司各种产品及其特性（技术特性、投资回报周期、利润率等） 精通至少2种电信产品的技术细节。 熟练应用计算机工具辅助方案设计，能在短时间内完成较为成熟的技术方案。,熟练掌握各类系统的营业及查询界面的应用，能快速受理及查询；熟悉各类业务的流程，能快速找到影响竣工的环节和原因。,有强烈的利润分析能力和获取欲望，有很强的决策能力和全局意识。 有非常良好的沟通技巧，熟悉公司的产品战略，有较强的客户管理能力。 有丰富的大型营销团队管理经验和良好业绩,大客户部总经理,财务经理,新流程的改进点,1、明确了大客户的定义原则 2、统一大客户服务界面，同时提出了各级大客户的负责部门的建议 3、提出了以行业为主的客户细分方式，以加强对行业客户的专业化管理 4、建立面向行业为主的销售队伍，明确客户经理、技术支撑了销售队伍的职责、技能要求、KPI指标和授权体系 5、协调开通流程，形成了客户、客户经理、开通流程各环节、IT等四个闭环（IT尚未形成）.使整个流程处于可控状态 6、建立市场分析的基础模块及相应的操作步骤 7、具体的客户管理流程及实施方案建立 8、明确建立销售人员的行为准则及售前流程 9、初步建立科学的业绩指标体系 10、明确一线人员的市场信息采集职责，建立市场机会迅速转入新产品/方案开发流程或滚动性投资流程的有效机制 11、根据业务需求不同建立合理的销售队伍层次并明确技能需求 12、建立方案中心及方案销售的流程，建立销售过程管理，增强组合销售和引导消费的能力,预期的改进效果,灵活的受理方式，传真件预受理，由客户经理上门后补手续,减少大客户服务界面 建立从客户开始到客户结束的整个闭环流程，建立大客户呼叫中心，特殊服务号码，专职服务,完善大客户服务体系，提高客户满意度 明确销售队伍的职责、技能要求、KPI指标和授权原则，大大提高销售人员的工作效率，有助于建立高效的服务队伍，提高服务水平和企业竞争力 可根据客户需求提供多种个性化方案,满足用户需求 明确前后端的流程接口，可缩短业务流程执行时限,大客户管理流程重组的最终目标通过短期和长期的努力来实现,目前状况,短期工作,最终目标,中期工作,对于大客户没有明确定义，缺乏系统的市场细分和调研 客户经理缺乏行业知识和技术支持，难以为客户提供整体解决方案 跨部门和跨地区的协调困难，主要表现在开通，升速和故障排除流程中，对于网络资源掌握不全 难以灵活地为客户提供帐单，缺乏客户信用度管理,按电信收入和营业收入对现有与潜在大客户定义，并找出简单易行的标准 按行业和产品对市场进行细分，了解主要行业的业务需求，建立具有行业知识的销售队伍和客户档案数据仓库 选择关键大客户设计客户规划，根据客户需求建立虚拟团队，为其提供整体解决方案，建立技术方案库，并按需培训客户经理 建立客户响应中心, 通过业务起源单位协调方案对开通，升速和故障排除进行协调，并通过KPI进行考核 按照大客户需求，通过不同的渠道，频率, 格式，内容为客户提供帐单, 将客户信用度与客户资料相连 建立统一的客户支持界面,根据市场变化，不断修正大客户定义，建立CRM客户关系管理系统，对决策进行支持 逐步对所有大客户建立系统的客户规划，对客户经理进行系统的培训，完善技术方案库，实现方案共享与推广 建立网络资源管理系统，对本地网和跨省资源集中管理，服务与大客户的优先度挂钩 建立计费系统与营业, 客服，网管和财务系统的统一平台，加强客户信用度管理,建立集中的客户档案数据仓库和CRM客户关系管理系统. 根据客户的电信收入，利润和增长率确定客户的优先排序，并可按行业和产品进行细分，了解客户需求和趋势，推出相应产品和服务 制定客户规划，按照客户需求量体裁衣，有计划, 有步骤，主动地为客户提供全面的产品和服务. 通过虚拟团队的建立和流程化的技术方案设计，前后端配合提供整体解决方案 对优先大客户提供优先服务。取消跨部门，跨地区的流程瓶颈，利用信息反馈机制形成闭环 建立先进的IT系统，包括本地网和跨省的网络资源管理系统和集中实时的计费系统，资源可共享，系统有接口 建立以客户为导向的组织架构和KPI，激励机制与客户经理等关键岗位的业绩表现挂钩,需要决策的几个问题,本 地 网,集团公司,-集团、省公司和其它本地网的组织架构不一致， 试点本地网如何与这些部门衔接 -督促麦肯锡对整个BPR项目的实施进行指导，解决 实施中存在的问题 -督促麦肯锡公司提出在IT不能全面支撑的各个阶段 的实施方案,省公司,本 地 网,-省级大客户与本地网大客户的受理界面与管理职责 -县局大客户业务由本地网大客户部集中负责,需要决策的几个问题,麦肯锡,-大客户的定义（大客户分支机构与中小企业的明确界限） -新产品的定义（其与投资的关系，项目论证流程） -大客呼叫中心及网络响应中心的设置、接口及运作模式 -大客户方案支持虚拟小组的建立,-市场预测（确定需求的标准，分析方法和工具如 何对预测进行科学的评估） -确定的商务授权实施办法（经营、财务、人力授权， 可操作的标准，行为准则及授权协议，考核落实， 报价体系等）,未完善的前后端流程接口、要点及须解决的问题 -与新产品开发流程的接口 -与滚动性投资流程的接口 -与战略性投资流程的接口 -SLA需要有一个可操作的手册（模板、案例） -明确的考核与激励机制,本 地 网,需要决策的几个问题,-对整个BPR项目的实施进行指导，解决实施中存在的问题 -提出在IT不能全面支撑的各个阶段的实施方案,汇报的主要内容,大客户管理流程 网络资源调配流程 CAPEX流程 计费帐务流程 人力资源管理 IT流程,缺乏市场预测，缺乏将容量不能满足客户需求的信息输送到工程建设相关部门的流程 没有专门的资源调配部门，缺乏行之有效的资源调配流程，资源利用率低，分布不合理 部门间责权不一致，相互协调困难 市场部门与网络部门之间不能相互沟通，双方缺乏相互制约机制 各部门缺乏有效的KPI和考核指标，难以正确衡量各部门职责，使各部门间产生推诿扯皮 总体流程不明确，与各流程接口不清，部门间所必须的数据信息传递不畅 缺乏完整的IT系统的支撑,市场预测 资源调配 部门间协调 服务水平协议 部门职责 总体流程 IT系统,一、现状,目前存在的主要问题,缺乏市场营销部门与网络管理部门之间的协调, 资源配置 难以反映市场变化, 缺乏资源优化 跨职能部门主要目标不一致 计划建设要求不突破年度资金计划，运维要求网络安全可靠 市场响应时间与资源利用率之间的矛盾 跨地区开通及故障排除流程步骤多，时间长，在领导单位形成瓶颈，缺乏信息反馈机制 对资源状况不了解，尤其是本地网以外的资源，缺乏资源管理系统,建立市场预测业务流程，根据市场预测签订SLA，制定计划建设和网络调整计划 建立专门负责资源管理的部门，明确资源调配流程和权限，以提高资源利用率，快速响应市场需求 重新设计组织架构，统一协调原计建与运维各部门，整合为网络中心，明确各部门职责 引进SLA（服务水平协议）机制，通过协议加强市场部门与网络部门之间的沟通和互相制约 建立对网络中心及其相关部门的统一的KPI系统和考核机制 重新设计网络资源调配总体流程，从管理角度出发，明确各流程接口及各部门的责权 对IT系统提出具体要求，分步实施,二、新流程的改进点,1. 总则 1.1 新流程的特点和设计原则 1.2 网络资源调配流程总图 1.3 流程优化举措概要 1.4 网络中心组织架构 1.5 网络中心主要关键业绩指标 1.6 流程总图输入输出分析 2. 网络开通 2.1 网络开通总体流程 2.1.1 网络开通子流程：调度决策 2.1.2 网络开通子流程：建设/调度 2.2 本地网络开通流程 2.3 跨省网络开通流程（以DDN, X.25, FR为例） 3. 故障排除 3.1 数据网故障排除流程 3.2 语音网故障排除流程 SLA的设计与操作流程 4.1 SLA的设计原则及目的 4.2 SLA的主要形式和覆盖范围 4.2.1 SLA的常规条款 4.2.2 SLA的管辖法规 4.2.3 SLA的服务协议 4.3.1 SLA的主要参数选择：风险保护 4.3.2 SLA的主要参数选择：服务水平 4.3.3 SLA的主要参数选择：网络成本,4.3.4 SLA的主要参数选择：产品成本 4.4.1 SLA的设计与操作子流程：年度SLA的制定 4.4.2 SLA的设计与操作子流程：SLA的执行与调整 4.4.3 SLA的设计与操作子流程：SLA年度评估 4.5.1 SLA的操作流程案例：年度SLA的制定 4.5.2 SLA的操作流程案例：SLA的执行 4.5.3 SLA的操作流程案例：SLA的调整 4.5.4 SLA的操作流程案例：SLA年度评估 5. 资源调配 5.1 网络资源调配流程 5.1.1 网络资源调配子流程：分析资源 5.1.2 网络资源调配子流程：调配决策 6. 备品备件管理 6.1 备品备件管理流程 6.1.1 备品备件管理子流程：每月备品备件计划 6.1.2 备品备件管理子流程：每日动态监控 6.2 备品备件使用流程 7. 日常维护 7.1 日常维护流程 8. 资源信息管理 8.1 建立网络资源信息数据库流程 8.2 维护网络资源信息数据库流程 附录：输入输出信息流模板,三、流程成果：网络资源调配流程手册,资源配置与调度流程的整体思路是以客户为中心，以市场为导向，盘活存量资产，优化资产结构，提高网络资源的利用率，提高企业经济效益本流程。 主要涉及的范围：根据市场需求如何动态地调整现有的网络资源，以提高资源利用率和快速响应市场需求的能力。 本流程不只是纯粹的资源管理，更多的是考虑如何盘活存量资产。 资源配置与调度的目的是为了满足市场需求，因此资源调度的依据就是市场业务预测和用户订单。 为了协调和规范市场部门与网络部门之间的关系，本流程中引入了服务水平协议（SLA）的概念。 为了协调和规范建设部门与维护部门之间的关系，降低投资成本(Capex)和运营成本(Opex)，本流程重新设计了网络部门的组织架构，并设计了各部门的关键业绩指标（KPI）,新流程的特点和设计原则,网络资源调配总流程设计明确各流程的接口,3,SLA的设计与操作,4,7,备品备 件管理,5,计划 建设,6,资源 调配,8,日常 维护,9,网络资源信息数据库,订单执行,故障保修,网络开通,故障排除,数据网,语音网,应急建设,资源调度,2,资源信息管理,网络开通,营销服务中心接到客户实际订单后由网络中心完成调度决策及建设/调度最终协调开通并反馈的过程 当网络发生故障时（用户申告和主动发现），判断故障性质并排除故障，确保网络畅通的过程 营销服务中心与网络中心签订、定期调整、执行及年度评估SLA的过程 根据财务计划，采购所需物资，组织施工队伍建设或调整网络，并监督工程施工质量，竣工后向有关部门移交的过程 为提高资源利用率，网络中心自发提出资源调配方案，进行决策及最终执行反馈的过程 为保障网络正常运行而配备的冗余设备和材料的使用、保管、维修、更新等过程 为了保证网络正常运行而制定网络的日常检查、测试、维修计划，并按计划执行的过程 指网络资源信息的调查、输入、更新维护，并结合市场需求信息提出资源调整方案,故障排除,SLA的设计与操作,计划建设,资源调配,备品备件管理,日常维护,资源信息管理,2,3,4,5,6,7,8,9,语音业务,流程关键之一：引入服务水平协议SLA的概念,定义法律实体间的契约关系框架 标题（契约方，契约类型，日期签名） 法律事项（责任，适用法律） 时间限制（合同有效期，更改频率） 程序（处理流程, 付款条款与手续等） 机密性 附加参考文件,管辖服务原则适用于双方的一套或所有的服务 采购的自由度（许可/禁止从第三方采购） 风险保护（投资/退出决定，数量与价格承诺）. 定价方法（基于价格和基于市场的计算基础对比）,双方专门针对服务的协议 服务说明（服务要素，递送流程，服务水平/QoS, 处罚，控制流程） 数量（期望数量，最低/最高限额） 价格（单价，价格区分，打折）,常规条款,增值服务,数据业务,服务协议,SLA的主要参数选择：网络成本,营销服务中心承担网络成本的方案选择,方案一：,方案二：,如果营销服务中心不超出SLA协议量，就承担固定网络成本（总成本）,如果超出SLA协议量，就承担固定网络成本加实增投资折旧,计算较为简单，适合于中国电信成本分摊前期使用,如果营销服务中心不超出SLA协议量，就承担单位产品成本，所承担的成本随产品销售量递增,如果超出SLA协议量，就承担固定网络成本加实增投资折旧,国际电信运营商通常使用的网络成本分摊法，但计算较为复杂,SLA协议量,SLA协议量,网络成本,网络成本,营销服务中心承担产品成本的方案选择,方案一：,方案二：,根据协议量分摊产品成本,网络中心作为产品的协调部门，负责调配产品所需资源,简单易行，集团客户部，商业客户部，公众客户部之间无须核算，适合于中国电信成本分摊前期使用,所有产品成本按产品使用量归属于一个领头部门，例如语音产品归属于公众客户部,其它营销部门与领头部门核算,国际电信运营商通常使用的网络成本分摊法，但各部门之间核算较为复杂,网络中心,X产品成本 CAPEX(折旧) OPEX,集团客户 部,商业客户 部,公众客户 部,10,10,80,网络中心,X产品成本 CAPEX(折旧) OPEX,集团客户 部,商业客户 部,公众客户 部,100,SLA的主要参数选择：产品成本,SLA的主要目的在于签订框架协议,主要内容,特点,举例,SLA的协议量签订目的在于将市场预测信息反馈至网络中心，所以协议量本身不具约束性，但市场预测的准确性是营销服务中心各部门的考核指标 SLA的协议量可以按时间段分摊到每月或每季度中去，为每一个时间段的可能需求量制定框架,产品,总计（条）,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,DDN,3,4,3,5,4,5,5,4,5,4,3,5,50,SLA的服务水平按服务等级而定，不同服务等级有不同的价格与限制 服务等级的标准如开通时间，价格和限制条件对营销服务中心和网络中心都具有约束性,FR,数字电路,ADSL,LAN,服务等级,开通时间（日）,价格指数,限制,A,B,C,D,E,2,4,6,8,10,2X,1.4X,1.0X,0.9X,0.8X,每月限1条,每年限10条,每年限20条,不限,不限,在中国电信引入SLA初期，SLA协议量本身不具约束性。而在SLA执行过程中，营销服务中心可以向网络中心预定资源，其预定量具有约束性,输入输出分析明确流程与各部门的接口,网络中心的活动,是否在SLA协议量之内或预留？ 调度决策 资源查询，调度执行 竣工验收 故障排除 排障确认 分析SLA协议完成情况,接收、下达客户需求，提出预测需求 资源反馈 确认反馈 反馈客户 接收、下达客户障碍投诉 反馈客户 计财部的活动 收集实际需求完成情况数据,信息流,营销销售中心的活动,a. 形成SLA（服务水平协议）,i. 形成预算计划,b. 资源需求书 c. 资源反馈单 d. 资源确认单 e. 工程验收竣工反馈 f. 障碍工单 g. 障碍处理结果 h. 评估SLA执行情况月报 网络运营效益,流程关键之二：跨省网络开通流程细化入岗，明确各岗位职责（以DDN, X.25, FR为例）,客户,接收反馈,营销中心 （客户经理）,反馈客户,本省客户响应中心/维护安装部 （资源调度人员/维护安装人员）,协调开通,本地客户响应中心/维护安装部 （资源调度人员/维护安装人员）,集团公司 （资源调度人员/维护安装人员）,对端省客户响应中心/维护安装部 （资源调度人员/维护安装人员）,对端客户响应中心/维护安装部 （资源调度人员/维护安装人员）,各级单位开通基本可以平行进行，而无须依次进行，从而减少等待时间,业务起源单位负责联系各单位，协调开通,由集团客户部提供单一客户界面，为流程提供闭环,竣工验收,联调测试,联调 测试,竣工 验收,反馈 客户,签约开通，明确需求,录入工单,工单,分析工单,本地网调测开通,分析、转发工单,省市调测开通,开通反馈,分析、转发工单,省际调测开通,开通反馈,分析、转发工单,省市调测开通,开通反馈,本地网调测开通,联系对端客户,开通反馈,开通反馈,0.5天,2-3周,6.5天,1天,1天,1天,7天,1天,对端营销中心 （客户经理）,需要建立跨本地网资源调配系统及其支撑体系,网络资源调配流程重组对于组织架构和IT系统提出要求,组织架构,建立网络中心，统一协调计划与运维之间的关系 成立资源调配室，使所有的资源信息集中在一个部门内进行管理 市场部门应有市场分析岗，加强对市场的分析、预测 在有系统支持的条件下，市公司可统一管理县局层面上的资源调度，如果短期内无法建立，则在县局层面增加资源管理部门/人员，直接调度,IT系统,资源集中管理数据库（系统）系统要分布到各相关部门（如市场、财务、工程、设计、维护等） 基于资源管理系统建立资源决策支持系统 建立工作流管理系统，运用电子工单，并且增加时间限制及预警系统,负责资源调配支持 安全性评估 网络状况分析 网络设备线路维护管理和协调 资源使用状况评估 会签所需信息 网络系统维护 话务量数据的采集,* 仅列出主要职责 * 号线管理可视情况放在此处或放于前端,网络公司（网络中心）,资源调配建设部,维护安装部,网络监控/分析,资源调配,综合调度中心,客户响应中心*,投资项目计划,线路维护安装,传输专家小级,工程建设,设备维护安装,交换专家小组,工程采购,县局维护安装分部,根据SLA协议进行计划资源调配 整体资源优化管控及流程参与 备品备件管理 网络资源管理,维修安装施工人员调度 优化维修安装的现场施工人员时间结构；提高客户响应；减小闲暇时间,前后端主要接口，负责客户动态响应 专线订单全程开通管控 专线故障排除全程管控 负责动态资源调度、协调及管控,滚动性投资计划制定和管理 具体工程的可行性报告和立项，编制年度的阶段性建设计划 负责划分区域的投资等级，确立建设原则 委托设计,负责具体线路维修安装项目委任工程的施工设计及现场施工 负责线路施工项目进度、质量、安全性 负责客户接入工作,负责组织建设项目 管控客户接入全过程 对现场安装与维修项目负责,负责具体设备维修安装项目委任工程的施工设计及现场施工 负责设备施工项目工程进度、质量和安全性,负责网络设备与工程材料的采购,提供专业技术支持 设计解决方案 重大故障处理 重要数据制作 提供后台技术支撑,负责地方网络的日常维护与运行 完成地方网络安装维修项目的具体施工 协助本地网整体网络资源在地方上的调配调度与管理 区域备品备件的看护及用料信息的反馈 收集相关网络运维与资源信息,（专家小组/专业队伍）,网络中心组织架构与职责,网络管理调度部,网络公司（网络中心）,网络管理调度部,资源调配建设部,维护安装部,KPI 实际CAPEX/预算CAPEX 网络资源利用率 实际建设成本/预算建设成本 市场响应达标率 每线CAPEX 新建的每线CAPEX 工程进度 工程验收达标率 网络安全性 重大安全事故,KPI 实际网络成本/预算网络成本 网络接通率 市场响应 网络安全 网络资源利用率 系统数据的统一性和完整性 专家组解决方案质量 与网络中心其他部门协调性 营销服务中心满意度 重大障碍,KPI 实际网络成本/预算网络成本 维护成本 一级干线全阻率 网络接通率 设备完好率 障碍处理及时率 工程进度 工程安全 工程验收达标率 坏线率 大客户响应 客户满意度 重大障碍 重大事故,网络资源,营销服务中心,KPI 市场预测准确性,直接相关 间接相关,网络中心主要关键业绩指标,四、新流程必须解决的问题,本 地 网,集团公司,省公司,麦肯锡,1.没有提供市场预测的模型和方法，使市场预测很难做，签订SLA协议时市场部门的压力很大 2.如何确定SLA签订的周期。周期太长则预测不准，太短则后端不能适应 3.用资源的部门（网络响应中心）不管理资源，而管理资源的部门（资源调配中心）却不太了解资源的使用状况，必须提出实施建议和方法。,1.本地网没有制定资源价格的权限，本地网应该根据资源的富余或稀缺程度来灵活制定价格策略（如网元出租），以引导客户的需求 2.对IT系统要求较高，目前本地网尚未建成可支撑本流程的网络资源管理系统,建议集团公司全盘考虑 3.集团公司在下达年考核指标时建议采用麦肯锡推荐的考核指标体系，以确保流程有 效实施,在下达年考核指标时建议采用麦肯锡推荐的考核指标体系，以确保流程有效实施,汇报的主要内容,大客户管理流程 网络资源调配流程 CAPEX流程 计费帐务流程 人力资源管理 IT流程,原主要流程举例1：,省公司领导,省公司财务部门,根据公司战略规划，设定初步财务业绩目标,省公司下达初步的期望业绩指标,本地网制定预算目标,汇总上报/质询/谈判/修正本地网预算,批准后正式下达财务预算,月/季/年度考核及修订,分解、初定各分公司年度期望财务业绩指标及相关说明,预算质询会,参与会议,陈述预算意见,领导本地网预算或调整下达,提供技术支持,本地网各职能部门/所属核算,本地网财务部门,综合省公司初定目标、本地网目标及职能部门发展计划，基层领导起草本地网财务预算,根据本地网战略目标设定期望值，直接领导本地网年度预算,汇总分析形成年度预算草案,根据年度经营建设发展需求，制定业务发展计划及各核算单位的财务预算,根据本地网财务预算上报省公司,汇总各本地网预算，提出调整建议,修改审批预算,批准下达预算,根据本地网下达预算,根据本地网发展计划及省公司预算批准进行本地网预算调整及下达,形成文件,批准下达,按年度考核进行必须开支/修订,监督业绩完成情况,对上准备财务考核报告，对下进行财务业绩考核/修订,汇报业绩,分公司（本地网）负责人,原主要流程举例2：,省公司,需 求 资源调查 资源确认 批复 拟定建设计划,组织资源调查,5年规划,次年经营指标,生产及维护 任务需求,配合资源调查 上报相关资料,综合确定全 年计划安排,会总全年 建设需求,会总和确定全 年资金需求,公司会议确 认全年项目及资金需求,拟定全年网络 建设总体工作计划,审核批复,接实施建设，验收，评估流程,省公司提出的 建设需求,生产及维护 任务需求,是否及 时回复,单项上报,Y,N,本地网 策划部,本地网 网络部,本地网 经营部,本地网各 生产部门,原流程的现状及主要问题：,表象 投资过程中存在许多本可以避免的浪费 投资决策没有根据不同客户的需求差异进行区分，不能及时响应市场需求 原因 投资决策没有与经济效益挂钩，没有与市场需求为导向。 投资决策缺乏系统的投资指导原则与方法，没有足够历史数据的支持 投资决策时间长，环节多,新流程的设计原则及改进工作方案：,以市场需求为驱动的滚动性投资优化是指在集团/省公司对本地网的投资框定的基础上，对不同投资吸引力的区域采取不同投资策略，从而使网络建设快速响应市场需求，达到滚动性投资效益最大化,建立以市场需求为驱动的滚动性投资优化体系 工具：ABC分类法以及六类节资方法 流程：与分类法及节资方法相配套的流程 组织结构及考核：建立前后端接口，保证顺畅流程实施，并制定兼顾投资回报率的考核指标 IT支持：提供数据采集、分析等功能，支持各部门工作及效益评估,总结了两种ABC分类法和六类节资方法 总结了ABC定性定量方法，并对昆明的交换区域以及苏州的交换区域及模块进行了ABC分类 已初步细化了节资方法, 并进行了初步的案例分析 为保证上述方法的切实落实，从三个方面设计了支撑体系 重新设计了预算及项目执行的宏微观两个流程，并完成了投资手册1.0版本 描绘了前后端相结合的组织架构、岗位描述及KPI 提出了对IT数据系统的具体要求,主要步骤一：我们根据不同地区不同情况总结了定性和定量两种ABC分类方法,B,C,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,A,两种ABC法应得到相似的分类结果,投资回报率高且增长快，对新产品接受快，将是竞争对手首先争夺的区域 中等收益区域，在此类区中应维持投资水平，预防潜在竞争对手侵入 投资回报率低，应严格控制投资的区域,A区 B区 C区,.,.,.,.,.,.,.,.,主要步骤二：依据昆明苏州两地的情况，我们总结了六类节资方法,六类节资方法,使用方法,潜在节资效益,A区,B区,C区,项目优先排序,最佳技术方案选择,容量预留规划,冗余设备及可利用旧设备的使用,框架协议型集中采购,谈判降低建设成本,对常见滚动性投资项目根据项目本身的类型及所在区域类别（ABC）设定优先程度 在资金、建设进度上优先满足优先度高的项目,对ABC区域选用不同的技术实现方案 A区以保证用户需求得到满足为导向，而C区则以降低成本为驱动,优化设备、管线的容量预留 根据ABC分类，确定不同的容量预留额度,对闲置器材进行系统管理 A区淘汰的设备有可能用于C区,通过框架型集中采购加快到货时间，使容量预留优化成为可能 解决采购中的“灰色”现象,主动寻求与政府、用户及其他电信供应商的合作机会 对于C区的某些项目，只在能获得某种资助的情况下才进行投资,潜在效益高,潜在效益低,主要步骤三：新流程优化（滚动性投资预算流程）,2,1,3,省公司,本地网领导层,营销服务中心,资源调配建设部,计划财务部,接口1,接口2,需求汇总确认,资源调查确认,资源库,确定滚动性投资资金盘子,确定全年资金盘子,年度财务及投资预算整体方案,下达计划,分解下达全年建设投资计划,初步方案,质询会,反馈信息,预 算 编 制,预 算 审 批,修订发展目标,资源分析,初定盘子,财务纳入预算,本地网质询,省内质询,计划下达,接口,接口,业绩目标期望,前台市场需求,投资建设实施,对接盘子,再次求证,ABC,ABC,ABC,上级部门提出目标时要基于市场需求及经济效益目标,上级部门要充分考虑本地网反映的市场需求状况,本地网以市场需求为导向，不片面追求业务规模,效绩 后评,质询会,制定本地网发展规划,本地网根据市场需求的总体发展定下所需资金盘子 本地网变被动满足需求为主动满足能给企业带来效益的需求 本地网上报的滚动性投资资金预算中只需分业务分ABC区的发展目标，而不需具体项目 在本地网定资金盘子的时候必须考虑充分利用冗余资源，把存量盘活作为一个发展目标 在考核发展率的同时，加大考核投资回报率的力度,对滚动性投资效益的初步评估应由最接近市场的层面作出 滚动性投资项目必须要能快速响应市场，每年（或半年）上报的应是资