目标管理与绩效考核课件.ppt

1,目标管理与绩效考核,天马行空官方博客：/tmxk_docin ;QQ:1318241189,2,一、 目标管理的定义 二、 实施目标管理的程序 三、 订目标的功能 四、 好目标的条件 五、 目标卡的使用法 六、 目标管理的类型 七、 何谓方针管理 八、 方针管理与目标管理之差异 九、 年度方针之制定过程 十、 方针展开之程序架构 十一、 方针展开之完整架构 十二、 绩效评核,天马行空官方博客：/tmxk_docin ;QQ:1318241189,3,一、目标管理的定义,(一)目标管理的由来 目标管理于1954年，由著名的经营学者Peter Drucker在其著作 The practice management中开始提倡。,4,目標管理於1954年，由著名的經營學者Peter Drucker在其著作 The practice management中開始提倡。 Peter Drucker認為企業必須是組織真正意義的團體，融合各成員的努力，建立一個共同努力的體制，換句話說，各成員對於企業雖有不同之需求，但每位成員皆應寄與一個共同的目標才可。 E.舒雷將杜拉克的目標管理更加具體化，舒雷在其著作Management by Results-Result Management中，將杜拉克所說之目標，定義為有 相同的Expect result，說明了目標管理的實際做法。 此書被翻成日文，眾多日本企業便以此為契機，導入目標管理。(2) D.馬克瑞格在1960年提出，個人在工作中尋找工作的意義，而投入 的結果，將對理論，自此目標管理蔚為風潮達成組織的目標有所貢獻，而從目標管理的觀點，提出。,5,(二)目标管理 目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改进经营方法，提高经营绩效为目的。 它是应用行为科学原理，在组织内主管与部属之间采用会商的方式，共同研究商订工作方针与目标，订定成果评价标准，启发各级人员，以达到改进经营绩效的目的。,6,二、实施目标管理的程序,1.目标设定的阶段 步骤一在设定目标以前，要把所属单位的全体员工集 合在一起发掘问题。 步骤二主管应将公司总目标提示给部属，并且对部属 传达他的期望。 步骤三要部属研拟目标。 步骤四以部属所研拟的目标作为蓝本，于会谈后当作 暂定方案。 步骤五主管对于部属所希求之事，必须在事前采取某 种必要的措施。 步骤六修正后的目标卡要予以确认，正本由部属保管， 副本送给主管。 步骤七召开目标发表会。 步骤八编制全公司所有单位在内的目标体系图， 并让全体员工知道。,7,8,2.目标达成过程的阶段 步骤一对部属授权，好让部属在自由裁决下从事工作。 步骤二对于和部属的工作有关的情报要尽量提供给部署。 步骤三规定时间让部属主动报告。 步骤四上司和部属必须互相做盘问、应答式的意见沟通。 步骤五对于例外事项和非常情势，应由上司及部属共同处理。 步骤六在实施目标管理期中，计划和预算发生重大变化时，应修正目标。 步骤七在办公处所悬挂目标进度牌，随时公布目标进度情形。,9,3.成果评价的阶段 步骤一先让部属对于该期中途的成果做自我评价。 步骤二上司和部属会谈，要以部属的自我评价为中心。 步骤三会谈结果达成协议时，最后由上司评价。 步骤四召开成果发表会。 步骤五评价结果作为晋升、加薪及考核的参考资料。,三、订目标的功能,1. 目标能促进向前推进的管理 2. 目标能带来达成干劲、导向重点、 集中精力的效果 3. 目标使解决问题成为可能 4. 目标能培养能干的人 5. 目标能把人与人之关系，以连带 感连结,11,好的目標管理,1.把從業人員當獨立的人來尊重。 2.讓他清楚了解自己工作成果。 3.給他權力任他工作。 4.根據業績決定待遇。 5.公開評價公開競爭。,12,四、好目标的条件,1. 问题导向型目标 看得见的问题、待发掘的问题，及要创造的问题 意识问题、 界定问题， 解决问题 战略目标 战术目标， 战斗目标 如何提高问题意识？,13,2. 目标的具体化(SMART) 从何项做起目标的重点化(S) 做多少目标的数量化(M) 如何做达成目标的方法(R/A) 在何时以前完成达成目标的进度表(T),14,目標之內含,通常目標必須含有： 1.目標項目： 指出在那些方面上來設定目標 2.目標值： 指出所欲達成的水準或程度 3.期間或期限： 說出在那一段期間內或在那一個期限內必須要達成此目標,例如： 在6年內達到 6 的品質水準 目標項目：產品品質 目標值： 6 期限： 6年內,新產品開發週期降低30% 目標項目：R&D 目標值： 降低30% 期限： 此目標是部門經理目標，屬於年度目標，所以期限(間)是一年。,15,3. 目标的多元化 个人目标、小组目标，及共同目标 业务目标、培植部属目标，和自我启发目标 维持目标、改善目标，和革新目标,16,4. 目标的体系化 目标应依序由上而下地设定 目标应从左至右地设定 目标应由生产现场、幕僚的顺序设定,17,目標之區分,基本目標 基本目標就是公司在長遠經營的方向上所要達到的水準或程度，不可能在有限的時間 內就可以達成的。如： 達到百分之百的良品 成為國際著名的大企業 成為佔有率第一的公司,中長期目標 就是公司在中長期的經營方向上所要達到的目標。也就是在中長期的重要發展或改進 方向上所要達成的程度。如： 在6年內達到6的品質水準 自有品牌的銷售額在五年內達到佔總營業額的70%以上,年度目標 年度目標就是當年度所要達到的目標。如： 不良率降至平均 200 PPM 今年的自有品牌之銷售額突破2億，佔總營業額的40%,18,目標的威力：,1 給我們行為設定明確方向，讓我們瞭解每一個行為的目的是什麼。 2 讓我們知道什麼是最重要的事，幫助我們決定事情的輕重緩急。 3 讓我們清楚評估每一個目標的進展，幫助我們檢討行為的效率。 4 讓我們在沒有得到結果之前，就能看到結果，因而產生持續的信心、熱情與動力。,19,目標管理的缺失,如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短其目標的 達成，而犧牲了長遠的目標。,(2) 各部門為了追求自己目標的達成，經常會有本位主義的 情況發生。,(3) 公司的資源未能做最佳的分配。,20,五、目标卡的使用法,目标卡的意义 目标卡的设计 (1)做何事.目标 (2)从何项做起百分比 (3)做多少达成基准 (4)如何做达成方策 (5)何时以前做好进度 (6)与何人做有关单位 (7)过程目标达成期间的追踪 (8)结果如何成果评价,21,六、目标管理的类型,n (对象)主管中心型，或是全体员工型 n (职能别)业绩导向型，或是能力开发型 n (阶层别)成果主义型，或是过程主义型 n (作业型态别)个人中心型，或是小组中心型 n (循环体系)一律型，或是多样性,22,七、何谓方针管理,方针管理的由来 1960年访日的Juran博士，对管理的本质、方针的制作、目标的设定等 管理的本质作成讲义，也介绍了管理项目的概念，受此启发，帝人在 1961年提出管理项目一览表，日本化学制药提出管理项目、点检项目 (1963)，小松制作所在1964年开发旗方式，这可说是一种崭新的目标 设定方法。,23,方针的内涵 方针管理融合了目标管理的两大优点： 1.目标设定的参与。 2.目标的自我管制。 加上以QC的问题解决方法(补足目标管理所欠缺过程的管理)，来达成目标。所谓过程，即是指How to do。,24,方针管理 方针管理就是，依据经营基本方针，制定长(中)期经营计划或短期经营方针，为使其有效率达成，由企业组织全体协力所进行的活动。,25,方针的类型 1.经营基本方针：依据经营理念、企业使命及企业文化所发展出来的经营远景与经营策略。 2.中长期方针：一般中期是指三到五年，长期则为五年以上。 3.短期(年度)方针：年度具体的经营目标 + 达成目标的重点方策,26,方针管理的基本构成 1.方针：包括目标及达成目标的重点与方法。 方针目标(Target)指针(View Point)方策(Method) 2.管理：就是转动PDCA的循环。,27,方針的意義,方針的示意圖,28,八、方针管理与目标管理之差异,方针管理与目标管理的相同处 1.先订中长期目标，然后是年度目标。 2.年度目标之展开，是由总经理的目标从上而下逐层展开。 3.在由上而下展开目标时，一定透过上下沟通来达成目标订定之共识。 4.在订定中长期目标时，会预估内外部环境的变动趋势及对内部人力需求做规划。 5.在订定年度目标时，也会针对内外部环境进行分析与评估，并考虑前一年度的目标实施状况。,29,方针管理与目标管理的相异处,目标管理 谈何去 欠缺中心主题结果导向 易导致各部门各自为政 较为本位主义 各部门各尽所能 有时会伤害中长期利益,方针管理 谈何去 + 何从 为TQM之营运中心 结果与过程的重视 发挥团队精神 公司共识的建立 重视PDCA之运转 重视中长期目标与短期目标结合,30,策略方針管理的架構圖,4. 策略方針管理的展開,經營理念 經營使命,經營願景,經營的目標 經營的策略,中長期方針,中長期目標 中長期策略,總經理年度方針,年度目標 重點策略,部門年度方針,年度目標 達成方策,課級主管實施計畫,年度目標 計畫擬定 工作分配,外部環境分析,內部環境分析 過去實績問題 檢討,年度方針展開,課級每月定期檢討,月目標檢討 計畫修正,年度方針報告,部門活動 品管圈 日常管理 專案活動,品質管理重視 P D C A 之管理循環，且要能回饋至方針展開及計畫作成。,4.策略方針管理之展開,32,a. 什麼才是有效的目標？ 1 目標要SMART。 2 目標一定要量化。 b. 設定目標時的誤區： 1 把沒有量化，沒有時限的想法，當成目標。 2 把目標建立在現實可能性上，而不是建立在自己的夢想上。因為，確立目標時，強調現實可行性，而不是自己的夢想，這個目標，十之八九，不會是什麼大目標。 3 依據現有信息來建立目標，而不是先確立目標，然後再尋找幫助目標達成的信息。 4 依據現有自己能力來確立目標，而不是先確立目標，然後再逐一準備達成目標，所需必備的能力。,33,目標實現法 多叉樹法：,1 小目標是大目標的條件。 2 大目標是小目標的結果。 3 小目標的實現之和，一定是大目標的實現。 4 寫下一個大目標，然後問，要實現該目標的條件是什麼？完成這些條件，是否大目標就會實現？若不一定，則表明我們所列的小目標內容，還不夠充分。,34,目標之區分 (續),總經理目標 公司的年度目標就是整個公司本年度所要達成的一些總目標。而總經理負有達成這些目標 的責任，所以，把公司的年度目標視為總經理目標。,處長目標 總經理目標需要往下展開到各處，變成是處長目標，這些處長目標是該處所要努力達成 的重要水準。如： 製造處的不良率降低至 150 PPM 生產力提高10%,6. 部門經理目標 由處長目標展開到部門經理，就是經理目標；做為該部門所要追求的年度目標。如： 完成全廠幹部之統計品管的教育訓練 提案件數提高20%，經濟效益提高15% 直通率由80%提昇到85%,7. 課長目標 如果部門經理目標再往下開展，則為課長目標，是該課當年度所要極力達成的重要改進 方向的水準及程度。如： 生產績效提高10% QCC活動的提案件數提升到每年20件,35,36,Q&A,1.目標管理的功能？ 2.好目標的條件？ 3.目標和方針的關係，何者為首何者為輔？,37,十二、绩效评核,(一)由来： (Miller，1996)提出对员工个别的评估，要认清楚为什幺要做绩效评估？到底要评估什幺？用什幺方法来评估？正确的评估资料是什幺？ 绩效评估是员工与雇主最重要雇用交易(employment exchange)的 关系。雇主提供工作，并同意报偿员工的工作。员工也同意由工作来交换代价。雇主员工间双方都同意这个交易，雇用契约始能继续。,38,雇主方面： 提供适当的报偿 评价执行工作的情况 留住员工继续工作 增加报偿或升迁 有权力指派调派工人作,员工方面： 评价其所提报偿的公平性 被期待执行可靠的工作 执行工作令雇主满意 努力执行好工作 对工作执行有责任,结果： 关系的维持与否 执行与评估 留任或解雇 工作与机会 责任与指派,39,(二)(Bushman, Indjejckian and Smith,1996)的研究指出，11项绩效评估的难题：,1.被评者会受威胁 2.批评者会受威胁 3.弄不清楚什幺是绩效评核 4.晕效结果 5.宽严效果(leniency-strictness effect),40,6.中心倾向(central tendency effect) 7.内部考评者的信度 8.比对效果 9.零合问题 10.近况效果 11.偏见与主观,41,(三)评核的目的 用来做为甄募、解雇和升迁的目的。 用以报偿或激励员工。 提供员工个人的发展情报。 确定训练的需要。,42,(四)评估的标准 应评估工作的目的。 衡量员工的绩效必须排除员工本身所不能控制的变相。 对员工的绩效评估要较重视工作结果；对领班、课长、经理的绩效评 估要重视过程和结果。如领导、计划、组织、控制、沟通、激励、 解决问题等等，都是过程。 所评估的品质和数量要并重；仅重视数量，将会危害到公司生存和发展。 绩效评估必须与员工的出勤率、怠工率，以及服务期间都要加以考虑。 以上各种资料的来源，可由生产资料、个人资料、销售资料、观察资料而获得。,43,五、推动绩效管理挑战,1.评鉴或衡量的公正性 2.取得领导者认同与执行 3.工作职掌与绩效之间的连接 4.员工落实执行 5.薪酬与绩效之间的公平性 6.矩阵管理引起的困扰 7.让制度可以存活延续,44,六、绩效管理与企业经营,(一)绩效管理应支持公司的使命、远景及价值观 (二) 绩效评估与员工参与 (三) 绩效评估与员工发展 以胜任与技术为基础的策略性薪资方案，能改变员工的工作行为，并能促进事业部群的绩效经营。,45,经营理念、目标与策略,中长期目标形成,拟定年度方针,部门方针展开,执行,检讨,改善,公司内外部 环境分析,年度内外部 环境SWOT 分析,异常分析 改善对策,经营理念 价值观 使命 愿景,基本方针 经营目标 发展策略,中长期方针 目标、策略,公司年度 方针 目标策略,部门年度 方针 目标方案,方策执行 计划 方策 管理特性 实施项目 目标值,计划实施,定期检讨,是否达 成目标,年度方针报告,公司 SWOT分析,过去的实绩 问题点检讨,年度 成功的发展方向 改善的重点方向,去年及今年 实绩问题点检讨,46,经营理念、目标与策略,中长期目标及策略,基本方针 1.卓越经营，成为业界 公认之一流公司 2.藉由创新而创造利润 3.追求经营绩效，实现 愿景,中长期指针 1.推动股票上市 2.TQM之持续推行 3.建立全球运筹管理之能力 4.提供完整之产品线 5.加速研发能力、领先同业 6.发展SIG事业,中长期目标 国内汽车电子零件经 营绩效最佳之制造厂 业绩大福成长 公元2000年汽车电子 零件达 亿元 成为杰出经营管理 之国内外知名企业 追求社会责任、股东 报酬及员工福祉之平 衡发展,中长期策略 以台湾为营运中心之国际分工策略 以全面品质经营为中心之经营管理策略 以获得创新及行利销利润为主之发展策略 以人性本善、人尽其才之人力资源策略 以自主管理为本之管理精神及制度,47,经营理念、目标与策略,电子1998年年度方针,48,研究发展,（一）方针目標管理,目标方策,执行计划,实施检讨,回馈矫正,公司目标与方策 部门SWOT分析 往年问题之分析 研发内部之资源,部门方策 实施项目 管理特性 目标值 实施期间、参与者,目视看板管理 不定期执行成果诊断 研发资源应用、调度 定期检讨分析,异常分析矫正 方策检讨更新 技术能力累积 标准化,49,品质保证,十一、结论,企业文化,经营理念,愿景,使命,价值观,品质政策,全面品质管理,持续改善,永续经营,50,顾客服务,顾客服务实绩,51,方針的展開,總 經 理 (General Manager) 方 針,目標 (Objective),方 策 (Strategy),績效衡量 (Measure),目標 (Objective),方 策 (Strategy),績效衡量 (Measure),目標 (Objective),方 策 (Strategy),績效衡量 (Measure),處長或事業部副經理 (Divisional Manager) 方 針,部 門 經 理 (Departmental or Functional Manager) 方 針,方針展開的一般形式,52,方針目標的展開,1.以上階層主管的方策做為下階層主管的目標。,方策的執行為的就是要達成目標，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執行。為了確保下階層的部門會執