生产管理第12章总合生产计划.ppt

生產管理第12章 總合生產計畫,總合生產計畫的意義,以最少的成本 / 資源 來滿足中程的工時及產品需求,生產計畫概論,長程規畫 一年一次，規畫一年以上的期間 中程規畫 以月或季為單位，規畫期間約618個月 總和生產計畫 短程規劃 以週為單位，規劃期間可由1天至6個月,科層式生產計劃,總合生產規劃,排定各產品線的中程(618月)月或週產量， 必需在主生產計劃(MPS)之前 最佳化月/週產量、雇用人數、存貨量 步驟 年度計劃（預定營業額） 應生產的產品類型及數量 總合生產規劃 最佳化月/週產量、雇用人數、存貨量,總合生產規劃與短中長程生產規劃,主產計劃活動為總合生產規畫與其他主要的長、中短程生產規劃活動之關係 長程規劃通常每年做一次.規劃一年以上的期間. 中程規劃以月或季為單位.規劃期問約6至8個月。 短程規劃以週為單位.規劃期間可由1天至6個月.,總合生產規劃與其他活動的關聯性,製程規劃（Process planning）在決定使用持定的科技及製造程序，以製造產品或服務（第四、五章）. 策略性產能規劃（Strategic capacity planning）在現劃生產系統的長期產能需求（第九章）,總合生產規劃與其他活動的關聯性,服務業與製造業所用的總合性生產規劃基本上是一樣的. 最大的差異在於製造業利用存貨來達到生產平準化， 總合生產計劃之後的規劃活動.製造業和服務業則有很大的差異。,生產計劃的內在、外在因素,控制需求 定價與促銷 降價刺激淡季的需求 調高售價及以提供公司最擅長的產品或服務 互補性產品 割草機與雪上摩拖車 對需求的掌控非常有限 調節產量較可行,生產規劃的基本策略,同步策略 (Chase Strategy) 將生產量設定成訂單量的生產 以招募或解雇員工來對應生產量變動 成功因素 存在大量欲就業且容易訓練的應徵人員 需求減少時，員工因失業的恐懼而減緩工作度,調整工時策略 變動員工的工作時數 提供員工穩定的工作 平準策略 員工人數及產量維持固定 缺貨時有些顧客會轉向競爭者 存貨可能會過時，而造成無法銷售的貨品 外包(subcontracting) 交期與品質的控制不易,總合生產計劃的成本,基本生產成本 人員人工成本、正常工時或加班費用 產量變動的相關成本 聘雇、訓練、遣散費用 存貨成本 資金、倉儲、保險、稅負、毀損及產品過時 趕工成本 跟催、顧客喪失信心，喪失商機的機會成本,生產規劃佐理員,生產規劃人員或生管人員。 最主要的功能與職責為生產管理，提供企業之長/短期的生產規劃， 以有效應用企業資源且避免資源不當之浪費，並期達成最大的產品產出效率，以及符合顧客之要求。,生產計畫的擬訂。 根據客戶訂單的產品規格、數量與交貨期，考慮工廠現有的設備、人力、材料、供應商或協力商產能，來規劃出最適切的生產流程 為控制生產進度和成本，計算出每一生產步驟或製程所應配置的人力、工時及所花費的原物料、機具使用時間。 生產規劃人員亦須預估工廠是否有剩餘的產能或產能不足等，而決定自製或外包，以使得客戶的(訂單)需求與工廠的產能供給可達成平衡。,生產規劃佐理員,總合生產計劃技術,試誤法 利用各種生產策略的組合 計算各組合的成本 選擇最佳的組合 數學規劃-線性規畫 模擬,試誤法個案,成本,期初存貨：400件 安全存量：月需求的25%,產量=需求預測+安全存量,假設安全存量都未派上用埸,方案1：產量與訂單相同 採正常班每天工作8小時，但改變員工人數,假設期初員工人數為第一個月的53名,方案2：產量固定為6個月預測需求的平均， 員工人數亦維持固定。,員工人數為(8,000單位*5小時/單位)/(125工作天*8小時/天)=40人,方案3：產量固定為預測需求的最小量（4月份）， 採正常班固定員工人數，過量的需求由外包來處理,員工人數 =（850單位/月*6個月*5小時/單位）/（125工作天*8小時/工作天）=25人,方案4：前2個月採固定員工正常班， 以加班來滿足額外需求，其他月份的產量為需求量,四種方案的比較,服務業總合規劃,Tucson市的公園與休閑管理局,方案一：維持116名全職直接員工。 將部份工作排至淡季以平準全工作負荷。 繼續雇用120名相當於全職的兼職人員 來滿足高需求季節,方案二：維持50名全職直接員工 與120名相當於全職的兼職員工， 將66名全職員工的工作外包， 外包成本為 $1,100,000,方案三：將116名全職工作人員的工作皆外包， 外包成本 $1,600,000。 將120名相當於全職的兼職工作全部外包， 外包成本 $1,850,000,比較三個方案的成本,平準化生產由來,TPS (TOYOTA production system): JIT (Just in Time) 主要概念為零庫存、平準化生產、100%良品,平準化生產,在一時段內生產量維持某固定水準 人員數目保持不變和低存貨 好處 藉由規劃讓整個生產系統 達到存貨及在製品最低 因為製程的批量小，生產線變更快速 整個生產系統的產量平穩 外購件只在需要時送達且直接上線,豐田汽車平準化排程實例,年度生產計劃 汽車年產量及年銷售量 總合生產計畫 導出月/日生產計劃 二個月前設定生產的車型與數量 一個月細部規劃，將生產量通知上游供應商,預計月產8,000台A型車，6,000台B型車，4,000台C型車，2,000台D型車 每月開工20天。預計日產量分別為A: 400, B: 300, C: 200, D: 100 排程則為每9.6分鐘（兩班制960分鐘）生產4輛A型車，3輛B型車，2輛C型車及1輛D型車,平準化生產之必需條件,重覆性生產(生產線型態) 產能超過需求 產出量必需固定(一個月內) 採購、行銷與生產必需和諧 庫存成本高 設備成本低 員工為多能工,應用數學模式到綜合生產計畫中,線性規劃(Linear Programming)：當需求為固定、成本變數為線性時適合使用 譬如：以運輸模式 (Transportation Method) 來做綜合生產計畫，前提是員工數目固定 數學模式的使用頻率取決於管理風格,運輸模式可應用在綜合生產計畫的其他因素下,多種產品的生產：當兩種以上產