房地产研究报告-长江实业.doc

长江实业个案分析（终稿）长江实业个案分析（终稿）企业发展部二零零一年十月目录一、长江集团资料简介 1二、长江集团的成长历程 3三、长江集团的主要管理人员 4四、长江集团的主要资产结构 5五、长江实业发展过程中主要的市场策略 6六、长江集团连续6年的房地产业务发展策略 7 （一）长江集团连续6年的房地产业务情况 7 （二）得出长江集团长期的发展经验 10 （三）对金地集团的借鉴 10七、长江集团的物业开发 11八、长江集团的资产运作模式 12九、金地集团与长江实业的合作 14十、附件 14长江实业个案分析一、 长江集团资料简介长江集团由以下四间上市公司组成： 长江实业（集团）有限公司（“长江实业”） 和记黄埔有限公司 （“和记黄埔”） 长江基建集团有限公司 （“长江基建”） 香港电灯集团有限公司 （“香港电灯”）截止2001年8月15日，长江集团的总市值为5460亿港元，集团主要业务包括：长 江 实 业 和记黄埔长江基建香港电灯财务及投资能源及基建零售及制造业地产及酒店电讯及电子商贸港口及有关服务能源基建交通基建基建材料与基建相关的业务发电输电配电国际大型投资业务电力工业工程顾问服务工程设计及管理1.房地产 集团计划及发展中的房地产总面积约达七千五百三十万平方呎。 提供经常性收益的房地产投资组合，总面积一千八百三十七万平方呎。 辖下管理的住宅、办公室、商业及工业用房地产，总面积超过六千八百三十万平方呎。 正在经营或发展的酒店房间及服务式住宅单位，数目约九千二百个。2.港口营运 业务遍及七个国家（包括香港及内地、英国、印尼、缅甸、巴哈马、巴拿马及荷兰）的十八个港口经营共一百二十个泊位，一九九九年的总吞吐量为一千七百九十万个标准二十呎货柜（TEUs）。3.电讯及电子商贸 电讯业务遍及全球十二个国家及地区（包括香港、澳门、英国、以色列、加纳、美国、泰国、新加坡、马来西亚、斯里兰卡、印度和澳洲），为约七百万名用户提供无线电话、传呼、有线电话及其他服务。 2001年初成立iBusiness Corporation Limited，发展互联网上的电子商贸活动，另于一月推出以中国内容为主的个人化多语言新媒体超级入门网站 。其他电子商贸之合作伙伴包括：DLJdirect、P、Internet Capital Group、Oracle、Investor、爱立信及志鸿科技。4.基础建设 交通运输在内地营运及发展多条收费高速公路及高架桥，总长度逾六百六十公里。 建筑材料每年在香港生产水泥二百五十万吨、混凝土四百七十万立方米。 能源 在香港及内地参与之发电厂超逾十家，总装机容量达六千兆瓦。5. 零售（超级市场、个人护理用品店、食品、家庭用品及电子产品） 在香港及内地、澳门、台湾、泰国、新加坡、丹麦、德国、英国、葡萄牙和马来西亚开设八百二十多家零售店铺。 一九九九年的营业额约为三十亿美元。6. 制造/工业 全球最大蒸馏水制造商之一（屈臣氏） 其他产品包括：个人卫生用品（与香港宝洁有限公司合资）汽水及果汁 在中国广州与洛歇飞机公司提供飞机保养及维修服务。7.石油 赫斯基石油一九九九年度平均产量达九万三千六百五十个Boe 单位（每单位相等于一桶油），已确定之原油及凝析油蕴藏储量更达四亿一百万桶。注：和记黄埔及李氏家族持有赫斯基石油（加拿大最大综合石油公司之一）百分之九十五股份。8.财务 长江实业与加拿大帝国商业银行共同拥有加拿大怡东商人银行（各占百分之五十股权），业务包括经营股票买卖、投资管理、房地产借贷及人寿保险。二、 长江集团的成长历程1、1950年，李嘉诚筹集5万港币创办了一家生产塑胶制品的小型公司长江塑胶厂，这是“长江集团”的前身2、1957年底，“长江塑胶厂”更名为“长江工业有限公司”3、1958年，李嘉诚开始投资房地产市场，并成为香港一大地产发展和投资实业公司4、1971年6月，成立了“长江地产有限公司”，走上集中经营房地产业务的轨道5、1972年7月，李嘉诚将“长江地产”更名为“长江实业（集团）有限公司”6、1972年11月1日，长江实业获准在远东交易所、金银证券交易所以及香港证券交易所挂牌上市7、1974年5月，与实力雄厚、作风稳健的加拿大帝国商业银行合作，成立由李嘉诚出任董事长兼总经理的“加拿大怡东财务有限公司”8、1977年4月，大开华资吞并外资之先河，收购美资“永高公司”9、1978年，收购英资青洲英妮有限公司10、1979年9月，“长实”购入老牌英资商行和记黄埔，李嘉诚因而成为首位收购英资商行的华人。11、1985年，“长实”购入“香港电灯公司”的控制性股权。12、1997年初，成立“港灯国际有限公司”，负责扩展集团之国际投资业务，发展中国及香港以外地区的国际性项目13、2000年，长江集团与汇丰银行，恒生银行及和记黄埔成立汇网集团有限公司（IBUSINESS CORPORATION LIMITED），发展互联网的电子商务活动三、 长江集团的主要管理人员在长江实业发展具有一定规模之后，李嘉诚便开始着手选拔人才和挖掘人才。他打破东方家族式管理企业的传统格局，构架了一个拥有一流专业水准和超前意识而且组织严密的现代化内阁。正如一家评论杂志所称道的：李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方色彩，是一个成效极佳的合作模式。李泽钜36岁，李嘉诚的长子。1985年加入长江集团，1993年到1998年间担任副董事总经理，并分别自1994年及1999年出任集团副主席及董事总经理，同时任长江基建集团有限公司主席、和记黄埔有限公司副主席、香港电灯集团有限公司执行董事、赫斯基能源公司之联席主席及香港上海汇丰银行有限公司董事，持有土木工程学士学位及结构工程硕士学位。盛颂声长江集团董事、副总经理，一直负责生产工作，是李嘉诚创业初期的得力助手，于1985年离职。麦理斯OBE，65岁，1980年出任长江集团执行董事，1985年出任长江集团副主席，同时任长江基建集团有限公司副主席、香港电灯集团有限公司主席及和记黄埔有限公司执行董事，执有经济硕士学位，英国人。周千和长江实业副董事长兼总经理，一直主管财务，因年时已高，已经离职。周年茂51岁，周千和的儿子，自1983年出任集团董事，同时任兴港集团有限公司董事。霍建宁49岁，自1985年出任长江集团董事，现任和记黄埔有限公司集团董事总经理、长江基建集团有限公司及香港电灯集团有限公司副主席，持有文学学士学位，澳洲特许会计师协会会员。马世民CBE，61岁，自1993年出任长江集团董事，兼任和记黄埔有限公司董事，英国人。洪小莲53岁，1972年加入长江实业集团，1985年至2000年8月担任公司执行董事，2000年9月出任公司非执行董事。叶德铨49岁，1993年出任长江集团执行董事，同时任长江基建集团有限公司执行董事及 limited之董事，持有商业管理硕士学位及经济学士学位。长江实业集团的核心管理层担任着各个控股公司和子公司的重要职位，将这些分公司紧密的联系在“长江实业”周围。四、 长江集团的主要资产结构长江集团连续5年的综合资产负债情况(单位：百万元港币)2000年年底1999年年底1998年年底1997年年底1996年年底固定资产15,24521,29013,9363,2944,857投资149,461130,49679,60875,33960,010流动资产净值11,7286,9647,32419,93720,566长期贷款13,80610,23810,24513,64212,016递延项目1233121714少数股东权益3,2986,7365,1632,1354,840资产净值总额159,318141,74385,44882,77668,563股本1,1581,1491,1491,1491,149股本溢价9,3317,5867,8567,8567,856储备及保留溢利148,829132,73876,44373,77159,558股东权益总额159,318141,74385,44882,77668,563每股溢利（港元）8.4225.842.667.666.02每股股息（港元）1.601.381.161.621.38每股资产净值（港元）68.7961.6937.1936.0329.841999年一整年是“长江实业”资产净值总额增长最快的一年，也是每股溢利最多的一年。这与东南亚国家与地区经济逐步回升有密切的关系。从上述数据可分析：该集团固定资产的比例有一定减缓的趋势，说明其投入开发期限较长楼宇的资金在减少。其投资比例逐年增长，可以得到大量长期收益。五、 长江实业发展壮大过程中主要的市场策略1、量力而行，稳中求胜量力而行、稳中求胜，是李嘉诚所坚持遵循的经营之道。商场如战场，商界的竞争，靠的是雄厚的实力；稳扎稳打，量力而行，先求生存，再图发展，是创业初期应该遵循的规律。在向房地产业进军时，仍然坚持“稳健中求发展，发展中不忘稳健”的原则，先从很小的规模干起，处处小心谨慎，决不投机取巧，更不会孤注一掷，轻易去冒险。2、居安思危，未雨绸缪相信物极必反的道理，敏锐的觉察出塑胶玩具市场的日臻饱和，必须选择一种有巨大市场潜力和相当竞争能力的新产品，及时转轨，才是长江塑胶厂的唯一出路。从塑料玩具到塑胶花，然后又到塑料玩具，为该企业带来了巨大的利润，这就是激流勇退，及早动手的关键性决策。3、质优价廉，薄利争销质量如生命，“长江要生存，就得要竞争；要竞争，就必须有好的质量。只有保证质量，才能保证信誉，才能保证客源，才能保证长江的发展壮大”，这是长江集团的企业精髓。4、全力以赴，把握良机商业上的机遇，有时稍纵即逝，一去不返。当企业全面扩大经营的时候，资金不足就成为了企业发展的瓶颈，也许有的企业家在这种别开选择的情况下会主动放弃发展的机会，但为了使“长江”成为香港地区最大的塑胶花生产基地，李嘉诚从银行贷款，并率领全体员工在最繁华的地区购置了设备，开始了大规模的生产。5、人退我进、人弃我取随着香港工商业的迅猛发展，对土地的需求也越来越大，当香港发生严重的银行信用危机、房地产价格暴跌的时候，李嘉诚“反其道而行之”，大量吃进廉价的地皮和旧楼。在后来多次的经济萧条中，长江集团成功地运用“人退我进、人弃我取”地战略，从而获得了巨额利润。6、出其不意、暗渡陈仓长江集团的不断壮大，跨出质的飞跃的一步就是收购香港部分上市公司，从收购九龙仓到收购另一老牌英资公司“青洲英妮”的股票，到最后成功的控制老牌英资财团“和记黄埔有限公司”，使得长江集团成为了能够入主英资财团的首个华人集团。7、多路出击，跨国经营李嘉诚经常以最小的代价，不断收购那些濒于破产的企业。随着一系列成功的扩张收购，经营内容不断向多元化发展。除了房地产外，还经营航运服务、通讯服务、电力供应、货柜码头以及零售贸易。多元化经营，相互裨益，取长补短，形成一个坚不可摧的整体，如今的长江实业集团，已成为香港一个举足轻重的大型综合性财团，对全港的整体经济起着不容忽视的作用。并有目的的加大海外投资的比重，进行全球性的吞并。8、知人善任，重义守信李嘉诚的成功，在很大程度上得益于他知人善任、各尽其才，用人之长、忍人之短的用人之道和以诚待人、重义守信的人格魅力。他充分地信任和了解下属，然后根据每个人的个性和专长，委以重任，就如在战场统帅只有明白整个局面，才能作出出色的统筹和指挥下属，使他们充分发挥最大的长处及取得最好的效果，“博采天下之所长，而为己用。”这就是他的用人哲学。上述几点，是长江实业一步步走向成功的最基础的经验，而集团的业绩很大程度上得宜于李嘉诚长期的积累和足够的耐心,以及他对房地产发展敏感的直觉。六、 长江集团连续6年的房地产业务发展策略（一）、香港房地产业的周期波动比较规律，一般持续在6-7年左右，目前是房地产业的平稳发展阶段，探讨长江集团6年来的业务发展策略，有助于我们寻求其行业发展的规律，并得以借鉴。 1995年香港的总体经济普遍放缓，全年生产总值增长较预期略低，内部消费大幅度下降，通膨率也降至8.7%的最低水平，由于消费欲念普遍下降，一般置业人士均采取观望态度，造成1995年度地产市道继续疲软。长江集团主要采取策略：1、 在一年多的地产调整期中，通过政府拍卖、政府投标、与法定公营机构合作及私人购买等不同方式，购入大量土地，以合理的成本，大大增加了本公司3年之后的土地储备，为1998年后数年的公司发展，奠定了稳固的基础。2、 1995年度，公司的管理层致力于进一步改善各部门的工作效率及强化经营管理机制。3、 在市场推广和楼宇素质控制方面均达到更高水平，由于工程的准时完工及成功的楼宇推销政策被市场接纳，使得公司拥有了大量、稳定的现金回流，财政状况极为稳固。4、 积极加强国内的各个投资项目的进展。 1996年香港地产市场开始活跃，用家已开始以较积极的态度购入住宅或写字楼自用，由于市场购买力转高，当年的楼价保持了稳定的增长。1、 集团所有物业均按期发展，其中部分非住宅用途的楼宇留作租赁物业，进一步加强了集团的定期收益。2、 如期推出出售的楼宇，大幅度提高租金收入。3、 继续以合理的成本，积极购入大量良好地点，具有升值潜力的地块，进一步巩固集团的土地储备。 1997年上半年，本港物业交易、投资都非常畅旺，带动楼价攀升，经济方面也表现良好，但第四季度，突如其来的东南亚金融风暴，以致香港经济及物业市场急转直下，市民消费欲望低落。1、 由于集团根基稳固，业务收入多元化及发展均衡，而负债比率一直维持在低水平，加之集团的备用信贷充足，在市场银根紧缩的情况下，仍能继续做出选择性投资。2、 在此种经济环境下，集团审慎增购具有优厚升值潜力及地点优越的土地，以备未来发展之用。3、 香港的回归，为香港提供了独特的发展优势，继续加大在内地的投资项目，进一步巩固集团的经常性收益。4、 和记黄埔集团的核心业务根基良好，业务呈现多元化和国际化，虽然该年度对本地地产业务稍有影响，但其在海外的投资却进展顺利，海外的经营经验可带给集团更大的发展空间和机会，进一步拓展已经成为了公司的业务发展范畴。5、 集团在发展中不忘稳健，在面对经济放缓的环境下，稳健中仍然不忘发展，争取在本港及内地的每个投资机会，继续拓展多元化业务。 1998年,香港继续受到金融风暴的袭击，外围环境不明朗，汇率备受压力，银行信贷紧缩，股市及资产价格大幅度下调，大大打击了本地的投资和消费意愿，香港紧急步入了负增长和通缩周期。1、 在地产市道低迷之际，集团侧重楼宇素质及以顾客为主导的业务方针更见成效，凭借优越的物业素质和售后服务，配合掌握市场动向的营销策略。2、 集团成功筹措银行贷款并发行票据，后者更得到超额认购，是集团可作发展之用的资金更加充裕，加强售楼收益，进一步提高集团的现金流量，支持长远发展。3、 在外界经营环境困难的情况下，提高企业生产和增值能力的重要性，集团致力于控制经营成本，提升运作效率，加强业务的竞争能力，以香港为主要的投资基地，积极争取本港及内地的优秀投资项目。 1999年，从下半年开始，整体经济得以稳步增长，竞争情况也更加激烈1、 在集团财政资金充裕的情况下，以合理价格积极拓展优质农地和市区土地，配合未来5年的发展，土地成本控制得宜。提高物业的素质，巩固并完善地产业务。2、 为集团开发的物业铺设光线电缆，致力引进最新的资讯科技以完善楼宇质素及设施，并缔造环保的生活空间。3、 确定和记黄埔在世界电讯市场的领导地位，继续以香港为基地，如有合适投资机会，即使回报率低，也优先考虑在香港投资。4、 拓展网上服务，锐意发展本港、内地及世界其它地区的互联网业务，配合香港的经济转型及中国入世的转变，在巩固既有业务的基础上，物色潜力优厚的新业务发展机会如：电子商贸、互联网、电讯及高科技，积极实践企业全球化及业务多元化的策略。 2000年，21世纪是知识主导的年代，不断创新和求知才能有效的把握当中的机遇。1、 持续强化核心地产业务：物业发展是长江实业赖以成功的核心业务，以不同层面的顾客需求为依据，妥善制定配合市场趋向的发展策略，加强物业竞争优势，不断引进崭新的科技设施及增值服务，体现长江集团持续创新的优质物业发展方针。2、 积极开拓新科技业务：发展新科技属于长期投资，这些业务非常具有发展潜力和长远盈利能力，而所需资金不需过分庞大，如：生化科技、电子商贸及其他互联网相关业务等新范畴。3、 全国拓展业务范畴及地域：通过策略性投资，实践扩展业务范畴及地域，保持敏锐触觉，留意国际政经形势的重要。以市场为主导，加强创意。纵使海外业务带来丰厚回报，仍以中、港两地为业务基地，在牢固既有业务基础的同时，积极推行多元化及国际化的发展策略。 2001年年初至今，继续加强集团既定的重点发展方针：强化地产业务、拓展新科技及扩充环球多元化业务，使集团的业务进一步跨向多元化及国际化的目标。1、 地产业务方面，以巩固本身已经稳固的市场地位为发展目标。选择性地增持优质土地，确保土地储备充裕。现有土地多为极具发展潜力及地点优越的市区土地及农地，足以支持四、五年内的发展所需。进一步提升租赁物业比重，扩大经常性溢利。2、 新科技方面，将新科技与传统业务协同整合以加强优势。3、 集团持续落实多元化及全球化的扩展计划，让自己环球的优质资产不断壮大。（二）、通过对长江集团连续6年来的业务发展策略，我们可以得出长江集团长期的发展经验：1、 不间断的进行长期土地储备，至少可以满足3年之后的开发。强化地产做为集团的核心业务，为了配合集团未来5年的发展，并合理的控制土地成本，自99年集团就将储备地块部分转移到优质农地的储备。2、 在保持低水平的负债比率下，进一步提升租赁物业的比重，巩固集团的经常性收益。3、 强化集团楼宇素质和市场推广，确保楼宇成功被市场接纳，加强售楼效益，提高集团的现金流量，以便支持长远的发展。4、 做出合理的、选择性的投资，确定了新科技业务在集团中的地位，提高其长远盈利的能力。如：电子商贸、互联网、电讯及高科技等。5、市场紧密结合的情况下，积极拓展业务范畴和地域，但并不抛开香港作为业务基地的重要地位。（三）、对金地集团的借鉴1、 在持续强化核心房地产业的基础上，积极储备未来3-5年开发的土地，要采用“人进我退”的原则，抛开目前的热点区域，考虑具有升值潜力的周边辐射地带或农用土地。在拓展城市的选择上，应该遵循以“深圳本地为主，其他城市为辅”的拓展原则，要从项目本身的优劣入手考察，不要仅仅局限于对热点城市的关注。2、 房地产业周期可以分为复苏、繁荣、衰退、萧条四个阶段。对房地产专业开发商来讲，进行投资的最佳时机是在萧条时期，该阶段房地产开发成本低，而开发建设需要较长的时间，如在复苏期建成完工，则能够以较高的价格很快出售，从而获得较高的利润。3、 加强金地集团租赁性和综合性物业的长期收益，为集团提供充足可用于再投资的现金流。4、 选择性的寻找可以长期投资的领域，尝试跨越传统的发展商模式，进入以资产为纽带的高效率投资公司。5、 注重高新科技带来的长远性的盈利能力，挖掘此种长期投资的潜力。七、 长江集团的物业开发长江实业在本港发展地产已有非常悠久的历史了，策划及发展了多个房地产项目，成为了香港最大的地产发展商之一。自1978年至今，在香港已经开发了32个住宅及综合发展项目、2个酒店、9个办公楼和4个工商综合及工业楼宇。目前在香港本地发展中的项目主要有：名称地点用途竣工时间翰林苑九龙塘界限街19层高豪华住宅物业2001年9月海逸湾海逸豪园第四期黄埔湾畔临海地段10幢高座住宅，有商场2001年12月海名轩黄埔湾畔环海街3幢高座豪华住宅大厦（最高72层）2001年12月港景尖沙咀广东道3幢高座住宅2002年东涌发展项目东涌新市镇1期为2幢高座住宅20022003年分7期国际都会红堪九广铁路甲级办公室、商场和酒店2001年12月长江集团于1992年签署第一份合资合同，自此不断参与内地的地产发展项目，现时本集团在北京、上海、青岛、重庆、福州、广州、东莞及珠海等地均有多个项目正在进行中，并会继续考虑在其他省市投资，内地的地产项目有：城市楼盘名称地点楼盘性质总建筑面积竣工时间北京东方广场东长安街一号商场/甲级写字楼/服务式公寓/国际五星级酒店80万平方米（亚洲最大建筑群）2002年丽都广场毗邻北四环饭店/餐厅、酒吧/公寓式住宅/甲级现代化写字楼/综合楼自1994年收购，提供长期可观利润，丽来花园顺义县天竺镇单幢式及半独立的花园洋房140万平方米2008年上海四季雅苑浦东花木区洋房/公寓式住宅13万平方米2002年梅龙镇南京西路购物广场/办公楼10.5万平方米办公楼1997年11月落成华尔登广场徐汇区办公楼/公寓式住宅/商场1.1万平方米1994年售罄重庆大都会广场重庆市中心商场/办公楼/酒店20万平方米二期、三期将于2004年落成成都天府丽都喜来登饭店成都市中心国际性酒店6万平方米1997年8月开始营业福州三坊七巷福州市中心住宅/综合大楼13万平方米2001年底完成广州黄沙黄沙地铁住宅/商业楼盘18万平方米第一期于2003年落成东莞海逸豪庭花园别墅第一期：32.3万平方米第二期：8万平方米2001-2002年分期建成青岛太平洋中心一期：商业及低密度住宅二期：公寓式住宅8.47万平方米第一期1996年完工，第二期2002年落成珠海海怡湾畔唐家大学园区地中海式豪华住宅45万平方米2002年底入伙深圳黄埔雅苑福田中心区高层、多层17万平方米二、三、四期的33万平方米于2003年分期完成通过对长江集团在香港和内地房地产市场的投资，我们可以看出：1、长江集团地产投资的策略为：保留旗下商住物业内主要的商用楼面，作为长线投资，从来不对某一项业务情有独钟。只做长线投资，如果出售一部分业务可能改善其战略地位，则考虑这一步骤。2、 长江集团的房地产项目非常具有特征，项目多为豪华物业和综合性物业，走的是高档产品的路线。3、 内地的投资上，长期性收益物业的比重较高。4、 在内地投资的城市选择上也以与香港毗邻的珠江三角洲地带为侧重点，除了占据政治中心的北京和经济中心的上海的制高点以外，还是以经济发展迅猛、人口增长迅速的城市为主。这与长江集团业务基地的选择有非常大的关系，以香港为中心的周边辐射区域可能仍是投资的重点。八、 长江集团的资产运作模式：长江集团目前已经实现了产业的多元化，保证了公司获取长期稳定的收益，其房地产方面主要收入来自细水长流的租金收入和配套服务，长期收益非常稳定，受经济周期的波动影响也很小。长江集团目前的资产运作模式如下： 投资者和银行储户银行或者信托公司或控股公司发展商专业公司专业公司专业公司专业公司消费者和投资者银行或者信托公司或控股公司私人投资者和机构投资者随着金融市场的日益成熟，传统的房地产开发商的资产运作模式日益受到资金和市场模式的桎梏，投资者的边际利润与其规模和市场份额成反比，这对拥有大量现金的投资者进入市场和资产持有产生了相当大的流动性压力。长江集团在房地产行业低成本的资本运作，已经走出了房地产开发投资公司为龙头的境地，进入了房地产投资信托公司的阶段，通过在证券市场上以共同基金的形态发行受益凭证，向公众募集资金进行房地产投资，房地产投资经营的利润以股利方式分派给受益凭证持有人。与房地产开发投资公司相比，房地产投资信托公司的购置投资方式更为灵活。其一、拥有不动产的获得途径多，其二、单一项目资金投入要求低，可分散投资；其三、项目实施周期短；其四、投资决策平均风险较低，长期收益稳定。金地集团目前正处于“地产开发专业化”的阶段，即专注于开发销售房地产产品，房地产业务收入、利润占集团总收入、总利润的比例非常的高。集团在开发过程中本身形成的固定资产很少，基本上所有的投资均一次性的转移到房地产产品的成本中去了，这种专业化开发的主要风险是受宏观经济周期波动的影响特别大，一旦销售不畅，公司很快将陷入财务危机。对于金地集团而言，如果要实现长江实业目前的资产运作模式，是需要一定时间的，因此，吸取长江实业的集团房地产发展经验，循序渐进的进行产业多元化的培育，是目前金地集团必须尽快涉足的问题，这样有助于集团抵抗风险