某贸易公司组织结构方案、岗位职责及关键业务流程报告.doc

第1页 SGL公司信息化咨询项目 第二阶段报告 二零零二年九月九日 第2页 本次报告的目的是总结项目在本阶段的成果以标志项目该阶 段的正式结束。报告内容将在与SGL公司相关领导 确认后由BDZH项目组向SGL公司领导递交 项目阶段报告和相关支持性资料。 本阶段报告内容仅限于SGL公司内部使用未经SGL/ 泰科曼公司和BDZH公司许可其它任何机构不得擅 自复制、传阅或引用。 说 明 第3页 本阶段的范围及主要成果 项目范围 具体成果 SGL公司组织体系架构 SGL公司内部协调运作的界面和程序 销售体系和市场部之间以及各地分公司和其他职能部门间的界面及协调 关键部门 的使命、关键业绩指标KPI、考核办法 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制 SGL业务计划制定与审核程序 SGL市场推广计划制定与审核程序 预算计划制定与审核程序 订单处理跟踪、统计程序 员工业绩考评程序 渠道管理程序 关键客户管理程序 第4页 项目阶段性安排、具体工作及成果 2周 时间 主要工作 分析SGL的主要流程及存在的问题 分析分销模式转换的过程及存在问题 分析SGL部门协调与团队配合存在的问题 评价SGL的管理体系 SGL内部管理诊断报告 成果 第5页 主要结论 经过第二阶段三周的工作项目小组已确定了SGL公司新的组织结构并且制订了业务计划、市场推广计划、预算计划、订单执行、业绩考评和关键客户管理、渠道拓展与管理在内的七个关键程序。但是这些仅仅是SGL走向更高层次发展的起点SGL还必须克服一系列的挑战以确保新的组织结构及程序的高效运行。 09新的组织结构整合了现有的“各自为政”的管理体系以利于充分发挥各部门的协同作战同时新的组织结构还建立了一个功能完整的产品市场体系确保了SGL公司将产品导向与市场导向的相互结合关键程序的建立明确定义了各部门之间的职责及协调关系为SGL树立真正的、长期的竞争优势打下基础而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及程序所要求的行为 09但是新的组织结构和程序不可避免地给SGL带来了成长过程中的新的挑战。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作树立制度化、程序化管理的企业文化以及人才及营销专业知识方面的培养。 09为此SGL应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心真正形成一个精诚合作的高层团队确立制度化、程序化动作的管理风格加大新程序的培训及推广力度并采取一个有计划、分步骤、严格的实施计划 第6页 项目阶段二的主要目标 第7页 目 录 新的组织结构 关键程序 业绩激励体系 实施挑战 第8页 成功的企业的组织架构千差万别但核心功能却是一致的以企业长期利润最大化为目的而建立的 市场营销功能 公 共 关 系 企 业 文 化 产 品 计 划 务 财 人 力 资 源 售后服务 市场信息 大客户开发 市场策划及 品牌定位 产品选择 渠道管理 销售管理 第9页 SGL组织结构设计的基本思路以市场为 导向建立具有强大营销功能的规范化、专业化 组织结构体系 对销售总部、办事处、大客户部的核心职能 进行明确的定位 执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配 强化办事处的销售职能 办事处成为真正的区域决策中心 建立独立的市场产品部门 强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能 合理地专业化分工突出销售、市场、财务、人力资源四大功能 建立目标统一而不是互相冲突的考核体系 强化针对不同产品的策略性营销计划 根据区域市场实际业务的需要实施业务人员专业化 重改变“平均主义”重点地区重点投入 分公司层面在职能和权力实施真正的差异化管理 第10页 营销体系变革过程-三段论 规避政策和资金风险 以降低公司和个人的经营风险为主要目的。 通过寻找分销商和开票商完成原有直销模式到分销模式的转换。规避政策和资金风险 以降低公司和个人的经营风险为主要目的。 通过寻找分销商和开票商完成原有直销模式到分销模式的转换。 提高公司盈利能力 以提高销售体系的盈利和成本控制能力为主要的设计目标。通过内部的成本控制渠道的效率管理最终用户单位产出管理完成对销售体系的进一步完善。提高公司盈利能力 以提高销售体系的盈利和成本控制能力为主要的设计目标。 通过内部的成本控制渠道的效率管理最终用户单位产出管理完成对销售体系的进一步完善。 第一阶段建立期 第三阶段盈利期 SGL公司销售体系变革过程 建立一个完善的营销体系不是一蹴而就的需要根据实际的外部需求和公司内部条件设计合理的实施步骤分阶段完成。 建立一个完善的营销体系不是一蹴而就的需要根据实际的外部需求和公司内部条件设计合理的实施步骤分阶段完成。 第11页 营销体系整合基本思路 最终用户 最终用户 医院 Tyco及其他厂家 渠道成员 分销商、开票商 渠道成员 分销商、开票商 财务部 人事行政部 商务 / 物流部 销售部 大客户部 市场部 公司总经理 维修部 SGL公司 设计清晰的公司设计清晰的公司组织结构和岗位职责是销售体系整合的基础 提供满足最 提供满足最终用户需求的稳定性保障是销售体系整合的最终目标 理解公司和其他主体的依存关系稳定的销售体系是各个主体利益的动态均衡的结果。 第12页 营销体系整合的考虑因素 积极因素 积极因素 消极因素 消极因素 6161公司现有的相对完整的销售队伍 6161公司和销售体系变革的愿望 61公司现有的相对完整的销售队伍 61具有一定竞争力的代理产品 6161616161公司组织结构依旧延续原有的直销模式 61公司高层和中层经理队伍变动的影响 61相应的人力资源的缺乏 61公司员工观念、行为的相对滞后 61分销商业务覆盖能力有助于产品扩散 61分销商业务覆盖能力有助于产品扩散 616161行业内的分销商数量的限制 61分销商经营能力的局限性 61医院对主要产品的需求基本稳定或有增长 61公司在国内医院具有一定品牌优势 61医院对主要产品的需求基本稳定或有增长 61公司在国内医院具有一定品牌优势 61616161医院人际关系处理的难度 61其他品牌的竞争 61医院对产品技术支持的需求 公司内部因素 公司内部因素 最终用户因素 最终用户因素 分销商因素 SGL公司面临着很大的挑战销售体系整合将有助于提高目前公司业务调整的内部条件基本成熟外部市场相对比较稳定销售体系整合应该在近期内开始实施。 SGL公司经过近十年的发展已经取得了令同业瞩目的业绩但是近两年在销售环节上出现的问题已经使公司面临着很大的挑战销售体系整合将有助于提高SGL公司对整个公司和销售活动的控制力度。 目前公司业务调整的内部条件基本成熟外部市场相对比较稳定销售体系整合应该在近期内开始实施。 第13页 营销体系整合的目标确定 提高销售渠道灵活性管理 拆分最终用户群 增强销售体系的 内部稳定性 提高销售体系的 外部稳定性 能够使系统自我运转、自我修护 最低程度地受到厂商、中间商和最终用户的直接和间接影响 组织 结构 调整 部门 和 岗位 设计 人力 资源 考评 和 激励 设计 业务 流程 整合 营销职能 的专业化发展 营销职能 的横向合作 公司 内部 运作 整合 公司 内部 运作 整合 销售体系 整合目标 销售体系 整合目标 销售体系的稳定将通过公司内部运作整合和营销策略调整来实现 营销 策略 调整 营销 策略 调整 第14页 公司内部运作整合 为营销体系的调整提供支撑平台 体系和制度上的保障 体系和制度上的保障 态度和行为上的保障 态度和行为上的保障 销售实施层面 销售部 市场部 销售实施层面 销售部 市场部 6161616161销售部和市场部明确的职责分工和支持 61销售部和市场部专业化发展 61对市场信息规范化的搜集和整理 61以销售业绩作为考核销售和市场工作的主要指标 616161同样重视销售和市场推广 61规范化和灵活性相结合的营销活动 销售支持层面 财务部 物流部 维修部 人事行政部 销售支持层面 财务部 物流部 维修部 人事行政部 61616161形成以销售部和市场部为中心的公司组织结构 61利用资源信息资源人力资源支持销售和市场 61以对销售部和市场部的支持作为考核内部工作的重要指标 616161理解销售和市场对公司发展的重要性 61打碎部门界限增加与销售部和市场部的信息交流理解营销工作的实际需求 公司内部运作整合着营销活动展开并通过销售实施层面的分工和专业化发展保证销售体系的稳定。公司内部运作整合的方向应该是形成一个以营销为核心的组织结构使公司内部的各种活动均围绕着营销活动展开并通过销售实施层面的分工和专业化发展保证销售体系的稳定。 第15页 营销策略调整的重点 是最终用户的拆分和营销职能的拆分 重点医院 以市场职能为主 市场导向策略 以商务职能为主 非重点医院 商务导向策略 最终用户拆分 营销职能拆分 明确的策略导向 将整个用户市场分将整个用户市场分为两个主要群体重点医院群体和非重点医院群体并分别对这两类市场设计不同的营销策略。 重点医院群体树立公司品牌建立稳固的直接客户关系重点医院群体树立公司品牌建立稳固的直接客户关系 两类用户群体 的营销策略目标 非重点医院群体扩大公司销售覆盖面发现更多市场机会非重点医院群体扩大公司销售覆盖面发现更多市场机会 大客户部和市场部分别和共同执行主要的市场职能 / 产品技术支持新产品推广 大客户部和市场部分别和共同执行主要的市场职能 与重点医院和医生的经常性沟通 / 市场推广活动 / 产品技术支持 / 策略产品的重点推广 / 新产品推广 销售部和市场部分别和共同执行主要的商务职能 分销渠道的建立、维护和控制招标项目商务支持 销售部和市场部分别和共同执行主要的商务职能 分销渠道的建立、维护和控制 / 招标项目商务支持 / 产品技术支持 / 策略产品的推广 第16页 营销策略调整有助于提高营销体系稳定性 营销策略调整的对销售体系稳定性的意义 “两条腿走路”-专业化发展和横向合作 1。营销职能的专业化发展会为用户带来更多的价值 2。减少公司对业务人员个人能力的依赖突出团队合作 提高商务职能质量 加强对销售渠道的控制 提高市场职能质量 加强对最终用户的控制 建立明确的伙伴关系提供有效的商务和技术支持 建立明确的伙伴关系提供有效的商务和技术支持 实行有效的激励措施提高分销商的积极性 实行有效的激励措施提高分销商的积极性 采用适宜的量化业绩考核方法同时兼顾灵活性 采用适宜的量化业绩考核方法同时兼顾灵活性 选择重点医院和医生建立良好的人际关系 选择重点医院和医生建立良好的人际关系 提升技术支持力度建立公司的整体品牌形象 提升技术支持力度建立公司的整体品牌形象 保证大客户经理或专员的稳定性建立长期的稳定关系 保证大客户经理或专员的稳定性建立长期的稳定关系 市场部 市场部 大客户部 大客户部 销售部 销售部 保证销售政策的稳定性建立长期的互利关系 保证销售政策的稳定性建立长期的互利关系 大客户经理 或高级客户经理 大客户经理 或高级客户经理 地区经理 地区经理 产品经理 产品经理 稳定的渠道和终端 第17页 新组织结构方案 总经理 总经理 营销总监 营销总监 SGL 大客户经理 SGL 大客户经理 财务总监 财务总监 市场总监 市场总监 人事 行政总监 人事 行政总监 人事 行政 专员 人事 行政 专员 前 台 前 台 信息 系统 分析 信息 系统 分析 网络 维护 网络 维护 采购 管理 采购 管理 库存 管理 库存 管理 财务经理 财务经理 商务经理 商务经理 出 纳 出 纳 SGL 会计 SGL 会计 TKM 会计 TKM 会计 SGL 产品 专员 SGL 产品 专员 TKM 产品 专员 TKM 产品 专员 区域 产品 专员 区域 产品 专员 全国 渠道经理 全国 渠道经理 地区经理 地区经理 维修经理 维修经理 TKM 渠道 代表 TKM 渠道 代表 SGL 渠道 代表 SGL 渠道 代表 销售 助理 销售 助理 SGL 高级客 户经理 SGL 高级客 户经理 VIP 高级客 户经理 VIP 高级客 户经理 医院 医院 TKM经销商 TKM经销商 SGL 维修 工程师 SGL 维修 工程师 高级 工程师 高级 工程师 各地区 中小医院 各地区 中小医院 SGL经销商 SGL经销商 各地区 大医院 各地区 大医院 VIP医生 VIP医生 总经理秘书 总经理秘书 SGL 产品 经理 SGL 产品 经理 TKM 产品 经理 TKM 产品 经理 VIP 大客户经理 VIP 大客户经理 总监 助理 总监 助理 第18页 新组织结构方案 总经理 总经理秘书 总经理秘书 营销总监 市场总监 财务总监 人事行政 人事行政 总监 网络维护 SGL产品 SGL产品 经理 商务经理 营销总监 营销总监 助理 泰科曼产品 泰科曼产品 经理 泰科曼产品 泰科曼产品 专员 SGL产品 SGL产品 专员 区域产品 区域产品 专员 财务经理 SGL维修 SGL维修 工程师 SGL渠道 SGL渠道 代表 泰科曼渠道 泰科曼渠道 代表 销售助理 VIP 大客户经理 VIP 大客户经理 SGL 大客户经理 SGL 大客户经理 维修经理 地区经理 信息系统 信息系统 分析 前台 人事行政 人事行政 专员 VIP高级 VIP高级 客户经理 SGL高级 SGL高级 客户经理 高级工程师 高级工程师 SGL会计 库存管理 采购管理 泰科曼会计 泰科曼会计 出纳 第19页 新的组织结构围绕营销目标的实现 各个部分的职能各有侧重 营销目标 的实现 执行 控制 服务 策划 重 要 使 命 重 要 使 命 重 要 使 命 重 要 使 命 61确保销售目标的实现 61提升销售队伍的建设 61销售费用的合理控制 61监控利润目标的实现 61总体预算的控制 61总体费用的控制 61支持销售和利润目标的实现 61提高品牌的 美誉度 61创造性的市场开拓和产品推广 61提供营销决 策所需的市场研究结果 61建立完善的人事行政体系 61富有激励型的考评与薪酬体系 第20页 新组织结构方案的特点 09新组织结构方案针对SGL的现状提出了若干改变强化了专业化分工下的协同作战 61市场部形成以产品经理为核心的组织结构强化SGL的产品三层面意识市场费用的集中管理有助于培养和建立公司目前比较薄弱的市场推广、产品定位能力。 09成立了SGL大客户部独立针对关键医院开展公关活动加强与目标客户的直接联系建立“以点带面”的营销效应。 09成立了VIP客户部由VIP客户部经理统一管理下设高级客户经理专项负责VIP医生网络的建立、发展与维护在医院内部与相关科室的重点医生进行日常的联络并进行泰科曼及公司其他相关的产品的介绍和使用指导不仅保持了与最终客户的稳定联系更为公司培育了相对忠诚和有价的未来核心客户群。 09销售和市场体系均以市场和客户为导向从不同的角度接近与服务最终客户收集市场信息有利于SGL更准确、更及时地把握市场。 第21页 地区办事处组织结构方案 营销总监 营销总监 地区经理 地区经理 TKM 渠道 代表 TKM 渠道 代表 SGL 渠道 代表 SGL 渠道 代表 销售 助理 销售 助理 SGL 维修 工程师 SGL 维修 工程师 SGL 大客户经理 SGL 大客户经理 SGL 高级客 户经理 SGL 高级客 户经理 VIP 高级客 户经理 VIP 高级客 户经理 VIP 大客户经理 VIP 大客户经理 区域 产品 专员 区域 产品 专员 市场总监 市场总监 该方案客户经理直接隶属于全国大客户经理产品专员直接隶属于市场总监 产品专员和客户经理存在与地区经理在工作上的相互协调需要 该方案的不足之处在于如果公司上新的产品线的时候如何尽快将分销模式复制过去。 第22页 SGL在办事处职能定位上存在三种模式 可供选择不同的模式下办事处的灵活度和 受控力度都会有很大差别 独立核算具有经营功能 按红线向总部购货 自行承担费用 利润在分公司帐户可以由分公司自由支配 模拟独立核算模拟经营 按照供价从总部购货 内部结算按红线计算 对自身的费用负责 内部结算的差额作为分公司的费用和利润由分公司支配总部下拨 非独立核算 按照公司的供价进行销售 费用由公司定期、定额下拨 具有销售功能不具经营功能 拥有充分的自主权 极大的灵活度 快速反应能力强 拥有一定的自主权 灵活性高 易于控制风险较小 监控体系不完善或人员素质不合格则容易导致失控 对总部财务核算和监查体系要求高 存在失控的风险 快速反应能力不强 对总部核算体系要求高 灵活性差 对市场反应能力弱 优点 缺点 第23页 BDZH建议SGL根据业务发展 在不同的区域市场采用不同的操作模式 实施A、B、C差异化管理 利润中心 内部市场买卖关系 通过制度进行规范而不是直接行政干预 通过监控和审计来防范风险 重点城市 模拟利润中心 模拟市场买卖关系 指导分公司资源的使用 监控和审计 具有发展潜力的城市 费用中心 费用控制 业务指导和管理 普通城市 第24页 职能定位的差异决定于A、B、C三类办事处 具有不同的基本功能 销售 营销 行政物流 财务/开票 售后服务 预算制定 制定销售政策 价格制定 营销资源分配 销售 营销 行政物流 财务/开票 售后服务 预算申报 销售政策调整 预算内资源分配 销售 市场 行政物流 售后服务 财务/开票 受控程度 小 大 大 小 第25页 实施办事处差异化管理可以提升市场反应能力 减少管理幅度 市场反应能力提高 重点地区办事处拥有了较大的自主权力可以迅速对市场情况的变化进行反应提高了解决客户问题、打击竞争对手的能力 减少管理幅度 总部对于A类办事处主要以监控和防范风险为主对于B类办事处主要以业务指导和资源监控为主减少了大量的日常性事务 营销决策贴近市场 办事处拥有较大的自主权完全可以根据区域市场的特点来制定区域的营销策略和操作思路 培养内部竞争氛围 办事处的职权范围形成梯度可以激励地区经理相互竞争建立明确的升、降级制度增强营销人员的忧患意识 减少管理风险 在达到放权目的的同时放权的区域范围可以调节和控制在“试点”的过程中可以逐步摸索经验平衡放权与控制的风险 第26页 财务与商务部门职能说明 部门 协助财务总监制定公司会计核算制度与财务管理制度 组织制定财务预算编制预算管理制度并监督执行 编制报表合理筹划税务 审核会计凭证及报表 审核原始凭证根据库房的出入库凭证进行存货的收发核算 根据合同开具发票并确认收入 检查债权、债务情况核销往