房地产行业中高层激励方案.ppt

,中高层管理人员与专业人员激励,2,目录,中高层激励机制的主要结构 中高层长期激励工具介绍 长期激励方案,激励体系,长期激励方案,3,薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备行业性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性,人力资源管理体系的主要原则,行业性,有效竞争性,建立符合房地产行业特点的薪酬激励体系,激励性,加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度 建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和公司的长远发展联系起来,公平性,固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定 收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩,参照其他同类公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又不过于突出,与公司战略 的匹配性,人力资源管理体系要有效引导员工的绩效行为去实现公司的战略目标 要符合企业当前所处的发展阶段,1,4,3,2,5,4,房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点，主要是更多考虑与经营业绩挂钩，向中高管理层骨干员工倾斜，加大职务间的差距，这些房地产业薪酬的主要特征在设计时要有所考虑,中高层管理者,普通员工,收入,收入与经营业绩紧密挂钩,薪酬倾向中高管理层,业绩,5,不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同，未来要朝着战略专业型房地产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整,战略多元化房地产公司,战略专业型房地产公司,专业项目型公司,薪酬结构,高基本工资 低奖金 高福利,中等基本工资 直线型奖金 中等福利,低基本工资 加速型奖金 低福利,原因,战略导向：多种业务单元的均衡,战略导向：单一业务长期发展,战略导向：在每个项目中盈利,特点,薪酬稳定性强 员工满意度高 灵活性较差 激励力度不强,稳定性较强 员工满意度较高 灵活性较强 激励力度一般,薪酬激励性强 灵活性强 员工满意度差 缺乏稳定性,6,建议在未来的薪酬激励设计中将年收入结构清晰的分成两大部分，各组成部分由不同的评价依据来评价，评价依据不要交叉，要尽量清晰,岗位工资,绩效工资,福利,员工年收入：,岗位因素：,绩效因素：,其他 （中长期激励）,岗位因素：,绩效因素：,固定部分,浮动部分,与技能有关的因素 与职责有关的因素 与难度有关的因素 与工作条件有关的因素,职务重要性因素等 绩效条件因素,KPI指标完成情况因素,两者的比例要依据该职位对绩效的影响度而定,7,建议未来的激励结构主要进行绩效工资方面的改革并引入新的长期激励手段，主要关注其长期激励体系的设计,奖金等,绩效工资,KPI 考评手段清晰化,主要是住房奖金和一定的公用车配备与补贴,?,短期激励,中期激励,长期激励,？,浮动部分,8,长期激励是市场经济下企业为实现其整体利益的现实选择,长期激励机制能够优化资源配置、提高竞争实力，从而提升公司业绩,调动经营者积极性 减少经营者短期行为 决策民主化 降低监督成本,增强外部战略投资者对公司的信心 吸引高素质人才 注重提高公司未来价值,经营者和股东结成利益共同体 有利于人才优胜劣汰 建立制衡机制，减少“内部人控制”,建立核心技能扩充内部资源，汲取外部资源,优化资源配置,提高竞争实力,提升业绩与吸引力,股权激励,9,目录,中高层激励机制的主要结构 中高层长期激励工具介绍 长期激励方案,激励体系,长期激励方案,10,从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型,利润分享计划可能是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个奖金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次。 在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。,股票类,期权类,股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划。股票期权的激励作用来自于这样的假定，即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素。 这一类长期激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。,利润分享类,稳定核心团队,它给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还。为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。 此项计划对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。,11,另外还有一些非现金奖励形式，但目的都是为了稳定和激励团队,这些奖励主要是短中期的,弹性福利计划,更多的培训机会,提供住房、车辆、出国旅游等多种福利方式。,提供培训、出国深造等众多机会,稳定核心团队,企业年金是企业为员工建立的本企业退休金，在国外被称为社保体系的第二支柱。例：许多保险公司推出相应的险种，如太平洋保险公司因此特别推出的“众恒团体年金”保险,企业年金计划,12,这些长期激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，应根据自身的需要来进行选择,弹性福利计划,关注员工现实业绩的：,关注员工未来业绩的：,优点：以现实业绩为激励依据，具有叠加效应，员工收益较稳定,缺点：由于员工收益较稳定，更加类似于奖金和退休金，员工难以长期思考企业未来发展,优点：以未来业绩为激励依据，具有长期激励效应,缺点：但由于激励是与企业未来绩效紧密挂钩的，因此员工激励有一定风险,现实兑现,未来兑现,13,长期激励常采用的模式,期权类,股票类,股票期权,股票增值权（虚拟期权）,虚拟股票,股票模式,影子股票,股票购买,限制股票,股票分红,利润分享类,收益权分配,奖金库,14,期权类 ( Stock Option ),股票期权 ( Stock options ),合格的管理人员被授予在将来按今天的固定价购买一定数量股票的权利。未来购买股票的固定价格通常是按期权授予时的市场价确定的 期权可以立刻行权，也可在过一段时间后的任意时间进行交易（美式期权）。,虚拟期权：股票增值权 （SARs）(Virtual stock options ),股票增值权使员工有权在一特定时期，得到公司一定数量的股票的升值价值（即市场价格和行权价格的差额）。 支付一般用现金，可附加授让条件，雇员不再受雇时即丧失股票增值权。,15,股票类,股票购买计划,它给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还。为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。 此项计划对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。,影子股票,拥有一单元的影子股票使员工有权按市场价格获得一股公司股票的现金价值，支付日期是预先确定的，支付通常是有条件的，如要求连续受聘于公司。 绩效单元是影子股票进一步的变化形式。在这种情况下，是按绩效目标的完成情况奖励货币单元，绩效单元对应于绩效股票，不同的是员工得到的是现金，而非股票。,16,非上市公司可应用的长期激励工具,股权购买计划 由公司员工（主要是高级经理人员）出资（或利用知识产权）购买公司的股权。根据中国公司法的规定，有限责任公司股东人数不能超过50人。 购买股权后，员工将更加关注公司的发展，其经济利益将与公司的业务发展和效益紧密相连； 退出机制主要包括股权协议转让、公司回购或上市后卖出。 利润（收益）分享计划 公司将税后利润的一部分（比例通常已事先确定）拿出来供公司管理层和核心人员分配。其表现形式主要包括以下两种： 即期的现金分配，与奖金性质相同； 递延支付，主要用于支付员工的退休（养老）计划。员工退休时一次性支付给员工，或分期支付给员工。 虚拟股票期权计划 将公司的股权模拟成为一定数量的股票，然后根据类比法或经济附加值法等模式，向计划参与人员授予“期权”。计划参与人员的收益将由公司支付。,17,三种类型的长期激励工具，对于参与人员来说能够起到不同的激励与约束作用,18,三种长期激励工具在适合对象、股东价值/股权摊薄/公司成本、激励/约束力度等方面的特点比较,* 计划可以涵盖的人员，但每个企业一般都有其特定的激励群体 *由设计的力度而定,19,目录,目前激励机制的主要问题 中高层激励机制的主要结构 中高层长期激励工具介绍 长期激励方案,激励体系,长期激励方案,20,长期激励方案,A、长期激励的形式 B、激励对象与激励份额的确定 C、计算程序（结合案例） D、特殊情况的处理,21,指导思想及操作原则,针对核心员工 符合房地产行业的特点，个人利益与公司长期利益相关，但同时也要兼顾利益的及时兑现 操作简便,并与其他激励方案共同组成完整的激励体系,22,由于存在集团转型的众多不确定性，不建议目前采用股权和期权的长期激励方式，应采取操作简单、激励性较强的利润分享类激励方式,23,建议引入未来收益权分配的方法来建立中高层长期激励体系，收益权分配是指项目终结后对项目总收益进行按比例分配，并在项目期间进行收益预分配，这是长期激励与短期激励的有效结合方式,例：某三年期房地产项目,预分配,预分配,总决算,从产生销售当年开始计算预分配金额,第一年年底进行第一次预分配,第二年年底进行第二次预分配,项目如果按照预期结束，则进行总结算与分配,项目开始,24,收益的确认按照该项目的预算而定，收益的分配年限按照该项目的执行年限而定，建议将一个地块按照一个项目来进行预算，而不以单个开发期作为单个项目处理,一期 开发,二期 开发,整个地块,三期 开发,3年,2年,2年,预分配,预分配,预分配,预分配,预分配,预分配,总决算,例如一个7年的长开发期项目：,25,每个项目在预算初期，应对项目的预期收益进行预估,项目的预期收益以预算为准 预算时要考虑集团投入的其他成本(为获得廉价土地而投入的政府工程） 预算时要考虑项目开发的难度 预算要及时调整，收益预分配也要及时调整,26,在第一次项目预算后，可以做好相应的收益分配计划,50用于项目总结算,预计用于分配的毛利部分 100,用于第二年预分配的比例30,用于第一年预分配的比例20,项目主要决策者,项目组,职能部门,例：3年期本地项目,项目主要决策者,项目组,职能部门,注：每年预分配的比例由企业自定,27,超过预期收益的部分按比例进入奖金库而不进行当期分配,实际项目总收益,超过约定的部分,约定的预期收益,按规定的比例,奖金库,28,收益权分配要考虑三种情况,本地 开发项目,异地 开发项目,地产 开发项目,29,本地项目需考虑总部和项目部的收益权,总部职能部门可分享的收益,项目部可分享的收益,公司可设定一个比例，这个比例可以根据项目实际情况进行调节,集团高层决策者,x,y,1-x-y,项目收益可分配部分,30,异地开发是以项目部为主体的收益权，但参与项目主要决策的集团高层领导也参与分配,项目公司可分享的收益,集团高层决策者,项目收益可分配部分,31,开发区建设和地产开发不宜采用收益权的方式，暂不讨论,项目的收益与努力相关性小,项目中的不确定因素多,周期长,建议不采用收益权的方式,32,长期激励方案,A、长期激励的形式 B、激励对象与激励份额的确定 C、计算程序（结合案例） D、特殊情况的处理,33,激励对象的资格认定,激励对象的资格认定,公司高层领导（副总以上职务）、重要中层领导、核心技术骨干 由董事会认定的重要人员、对项目做出重大贡献的员工 必须是全职员工且工作满一个完整会计年度,34,该评分仅提出建议，可以根据自己的标准来进行调整，分数可以设定小数，不拘泥于整数分,职务评分可以根据以下原则进行规定：,5分：对发展具有决策权的高层管理人员 4分：对发展具有参与决策权的高层管理人员 4分：对某项目具有重大决策权的项目经理 2分：中层负责人 核心技术骨干 对该项目具有重大影响的员工 1分：其他参加长期激励的人员,对激励对象的职务进行评分，是设立激励份额的重要依据,35,个人得分计算公式 M-激励对象个人得分 Z-激励对象职务得分 D-激励对象在该项目中的参与天数（高层决策者与总部管理人员天数等与该项目在该周期内的天数，中途加入的管理人员也要按时间计算）,奖金份额计算公式 S-激励对象占总体的激励份额 M-激励对象个人得分,奖金份额与职务、在该项目的参与时间有关,M=ZD,S=M/M,个人得分一经确定后，则可加总形成当期分块激励总分。个人得分占总分的比例就是个人所占当期分块激励奖金总额的比例,36,长期激励奖金的计算公式,该年该员工实得金额为： 该分块总金额该员工实得分块份额,例如：,职能部门总分配金额某某在职能部门分块中所占份额,37,长期激励方案,A、长期激励的形式 B、激励对象与激励份额的确定 C、计算程序（结合案例） D、特殊情况的处理,38,计算程序（结合案例）, 计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额 （包含如下计算公式与系数，可分配收益公式、可分配系数） 决定是否采用奖金库储备策略 按照不同的分配块进行切分（高层、项目组、管理人员） 激励对象的确定 按照个人得分计算当年预发放个人所获金额 项目总结算,39, 计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额,例如： 一个总投资2亿的本地项目;（包含集团承诺为政府投入的其他项目资金） 计算该房地产项目的项目收益率为30，计6000万毛利 项目周期为3年，从2004年6月至2007年6月,公司拟将6000万项目毛利的2用于长期激励，则共有可分配金额300万,可分配收益公式：可分配金额项目毛利可分配系数 可分配系数：f5,40, 计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额,100可分配金额300万,50用于项目总结算 150万,用于第一年预分配的比例3001030万,2006.6,2007.12,2008.12,2009.12,2010.6,用于第一年预分配的比例3002060万,用于第一年预分配的比例3002060万,本项目跨越4个年度，共分4期发放,41, 决定是否采用奖金库储备策略,如果预测本项目收益非常好，可以决定是否将一部分收益放入奖金库，而不发放 本项目决定预留60万进入奖金库,100可分配金额300万60240万,50用于项目总结算 120万,用于第一年预分配的比例2401024万,2006.6,2007.12,2008.12,2009.12,2010.6,用于第一年预分配的比例2402048万,用于第一年预分配的比例2402048万,42, 按照不同的分配块进行切分（高层、项目组、管理人员）,总部职能部门可分享的收益,项目部可分享的收益,集团高层决策者,204.8万,409.6万,40 9.6万,第一年项目收益可预分配部分 10024万,注：X、y参数由集团根据项目实际情况试算后决定，此仅为举例,总部职能部门由于可以参与所有本地项目的分配，因此分配比例建议较少，但最终比例需要试算才能定夺,集团高层决策者也可以参与所有本地项目的分配，但由于高层决策者是主要的风险控制者，因此分配比例应该较多，最终比例也需要试算,43, 激励对象的确定,总部职能部门主要人员,项目部人员,集团高层决策者,公司高层领导（副总以上职务） 必须是全职员工且工作满一个完整会计年度,项目经理 核心项目骨干 对项目做出重大贡献的员工 必须是全职员工且工作满一个完整会计年度,重要中层领导 核心管理骨干 必须是全职员工且工作满一个完整会计年度,44,M-激励对象个人得分 Z-激励对象职务得分 D-激励对象在该项目中的参与天数（高层决策者与总部管理人员天数等与该项目在该周期内的天数）, 按照个人得分计算个人所获金额（分块统计计算）,M=ZD,S-激励对象占总体的激励份额 M-激励对