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第一章-战略与战略管理一、企业战略1、战略的定义：重大的，全局性的2、美国 明茨伯格 5P: 计划、计谋、模式、定位、观念5P阐释计划（Plan）战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。根据这个定义，战略具有两个本质特点：（1）战略是在企业发生经营活动之前制定的，先于行动；（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。 计谋（Ploy）战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。模式（Pattern）战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。定位（Position）战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。观念（Perspective）战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。3、企业战略的结构层次：公司战略、业务单位战略、职能战略。（1）公司战略：如何定位。最高行动纲领。最高管理层制定（CEO，董事会成员，总经理，高级管理人员，其他相关专业人员）。（2）业务单位战略（竞争）：产业内发展。取得竞争优势。事业部门管理层制定。（3）职能战略：配置资源。职能部门管理层。4、企业战略的关键要素：（1）有愿景：企业前景、发展方向的高度概括。企业的核心理念+未来的展望组成。愿景是企业前进的动力（涉及到创新战略）（2）具有可持续性：企业长期生存的生命力。（3）有效传递战略的流程：对企业产生长期影响。（4）与获取竞争优势有关：具备竞争优势才能赢得市场。（5）利用企业与环境之间的联系：企业与供应商，客户，竞争对手，政府之间的联系。5、战略测试：一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好；应用相关性检验包括：价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验（环境）；学术严谨性检验包括：原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验、风险和资源检验；二、企业的使命与目标（使命-目标-战略-计划）1、企业存在的理由（1）营利组织：股东价值最大化，为所有者带来经济价值，满足客户需求+建立市场份额+降低成本等。（2）非营利组织：提高社会福利+促进社会政治和社会变革。2、确定企业的使命和目标：使命-回答“企业为什么要存在？”使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在的理由。一般来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命是对企业“存在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。高层管理人员负责明确企业使命。使命是企业核心价值观的载体与反映，是企业存在和发展的理由，是企业一种根本的，最有价值的，崇高的责任和任务。不仅包括对目前面临的任务，也是对过去的认识，反思以及对未来的期望判断。（过去、现在、未来）3、企业使命的要素：（1）反映企业定位：盈利方式，社会责任，市场定位的企业价值（2）有导向作用：指明企业未来的发展方向（3）说明业务范围：生产什么产品，在哪个领域经营（4）有利于界定自身的企业形象：加深客户认识（5）企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力4、企业使命陈述：正式的书面文件作用企业监控的基础、向利益相关者传递企业的经营哲学以及理念、树立企业形象、核心价值观的反映。5、确定战略目标的SMART原则：specific、measurable、attainable、relevant、time-based战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为3-5年或更长。三、企业战略的发展途径：理性+应急1、理性：规划在前，实施在后：企业评估确定使命+目标差距分析战略选择执行战略2、应急：目标不明确，是在战略的实行过程中逐渐形成，零散直观的。四、战略管理概述（1972，伊戈尔-安索夫）1、与运营管理比区别点战略管理运营管理范围是关于企业整体的管理，需要跨职能领域解决问题主要是职能性管理，仅凭某一领域的专长就可以发现并解决问题处理的关系需要管理和改变企业与外部的关系主要管理企业内部的关系，相对比较单纯风险性战略管理具有很大的不确定性和模糊性主要处理比较确定的常规事务，比较容易预见和量化涉及面战略管理涉及企业的变革运营管理主要是在现有状态下把事情做好，而不是改变状态2、流程：战略分析（起点）战略制定战略实施战略分析：外部：宏观环境+行业环境+经营环境 内部：内部资源+企业能力+企业竞争能力战略实施：组织调整=组织结构+业务流程+权责关系。组织结构服从组织战略。调动资源：财力，人力，技术，信息资源。管理变革：环境，确定管理风格，变革职责。第二章-战略分析外部环境外部环境分析-企业所处的宏观环境、行业环境和经营环境。内部环境-资源、企业能力和核心竞争力方面。一、一般宏观环境分析：政治和法律、经济、社会和文化、技术（PEST）1、政治和法律因素（特点：不可测、直接、不可逆转）政治法律因素：政治稳定状况、政府行为影响、路线方针政策、各政治利益集团、法律法规、国际政治法律政治风险：所有权、经营、转移风险法律法规存在的四大目的：保护企业、消费者、员工、公众利益（四个人）2、经济因素：社会经济结构（产业结构）、经济发展水平（三方面：规模，速度，水平；经济发展水平指标：国内生产总值、国民收入、人均收入、经济增长速度）、经济体制（经济组织形式由国家决定）、宏观经济政策、当前经济状况（会影响一个企业的财务业绩）、其他一般经济条件（工资，供应商以及竞争对手价格变化以及政府政策）3、社会和文化因素：人口状况、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观4、技术因素：技术环境对于战略的影响-技术上的进步能使企业对于客户市场进行更有效的分析；新技术使企业扩大经营范围和开辟新的市场；创造竞争优势；使现有产品淘汰缩短产品周期；关注环保，社会责任，可持续增长。二、行业环境分析1、行业以及行业环境：行业：产品具有共同特征的一大批企业或者叫企业群体（由产品的分类导致企业的分类）行业环境：同一行业内的企业发生影响因素的集合。2、行业生命周期：起步期、成长期、成熟期和衰退期行业生命周期的指标：市场份额 需求增长率 产品品种 竞争者的数量所处生命周期阶段特点起步期企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。成长期该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。设置进入壁垒，阻止竞争者进入行业。成熟期增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更激烈。后期一些企业因投资回报率不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，需监控潜在兼并机会、探索新市场、研发新技术、开发具有不同特色功能的新产品。 衰退期行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。3、波特“五力模型”(用以确定竞争优势和行业可达到的最终资本回报率)（1）行业新进入者的威胁-决定进入壁垒的因素：规模经济、客户忠诚度、资本金投入、转换成本（消费者）、对销售渠道使用权、政府政策、现有产品与规模经济无关的成本优势（2）供应商的议价能力：若供应商的议价能力很强，则降低了公司在行业中的盈利能力：1无替代产品，无其他供应商2产品服务是独一无二的，转换成本高3供应商处于行业中少数几家公司主导，并且向大多数客户销售4供应商的产品对客户来说很重要5企业采购量占供应商产量很小的比例6供应商能直接销售产品占据市场。（3）购买商的议价能力：1购买方购买的产品占卖方很大的比例（导致企业依赖客户，要是客户转换供应商，那就死了,风险很大）2购买商购买的产品对其自己的经营很不重要，缺少唯一性(可买可不买)3转换其他卖方的转换成本低4购买商购买的产品或者服务占其成本的比例较高（那么他会考虑到能不能用其他成本较低的商品替代）5他购买的商品或服务容易被替代6采购人员具有超高的议价能力7购买商有自性制造或者提供供应商的产品或者服务的能力。（4）替代品的威胁：购买商面临的替代品越多，购买商的议价能力越强；与现有产品在功能上越相似，消费者越容易转换1设置价格上线2.改变需求量3.迫使企业投入更多的资金并提高服务质量来影响一个行业的盈利性（5）同业竞争者的竞争强度：1.竞争者的数量：越多，竞争越是激烈2.行业增长率：缓慢，新进入者争取市场份额，现有竞争者之间争取既有市场份额，竞争越来越结棍3.行业固定成本：高，企业需要通过降低单位固定成本或者增加产量，导致在价格上相互竞争（价格战术）4产品的转换成本：差异化差，标准化强，购买商会轻易转换供应商，导致供应商之间互相竞争5.不确定性：一个企业不确定对手如何经营，可能出于保护自己市场地位，会制定更具竞争力的战略6.战略重要性：企业最重要的目标是成功。采取最具有竞争力的战略达到目的。7.退出壁垒：例如员工遣散费，机器设备的变现难 4、五力模型的局限性呢？（1）分析模型是静态的，但是现实生活中市场是千变万化的（2）该模型适用能够用来确定企业的盈利能力，但是对于非营利机构来说呢？有关假设可能是错的（3）基于理想的假设，一旦进行五力分析，企业就可以针对一些列的因素制定战略，但是事实上呢？制定战略是一个复杂艰难的过程。（4）假设战略的制定者很清楚的了解整个行业的信息（5）低估了企业与供应商，客户，分销商，合资企业之间可以采取联营的政策，建立长期的合作关系以消除替代品的威胁。三、经营环境与竞争优势环境分析经营环境因素：市场分析和竞争定位、消费者的消费状况、融资者、劳动力市场状况1、市场分析：（涉及到竞争）市场：具有相似需求的消费者群体a竞争对手分析：处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手！b竞争性定位：每个群组在相似产品，市场类别中遵循相似的战略可持续竞争：不容易被模仿的竞争优势2、消费者分析：消费细分，消费动机，消费者未满足的需求消费细分：市场细分（把具有盈利和明确特征的市场进行细分）+人口+地理+应用（产品服务层面）+价值（消费者对产品服务的满意度与产品价格的权衡分析）+心理（消费者的性格以及生活方式会影响购买）+品牌忠诚度+生活形态细分（将心理与社会人口特性相结合）+购买特性工业细分：消费者类型，企业规模，贸易集团以及企业的地理位置消费动机：消费者的选择以及他们喜欢的品牌，他们最看重什么产品，消费者的目标以及消费动机的变化。对于消费者消费动机的了解是企业的资产和技能，是帮助企业赢得持续竞争优势的基础，对制定新的战略以及开发新的分销渠道都有推动作用。消费者未满足的需求：未满足的需求（消费者不是每时每刻都能意识到什么未得到满足的）表明了企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，同样的企业面临竞争对手同样抢占市场份额机会的威胁。3、融资来源：抵押条件、支付记录、贷款条件、贷款额度4、劳动者市场情况-很快很方便的雇佣到优秀人才企业信誉+就业形势+专业人才的可获得性四、国际商业环境和国际化经营概念的分析1、国际化行为多国化战略：以国界划分市场高度分权的方式。向本地市场提供本土化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。该战略能使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化，但是全球化的协作能力低。跨国成长： 全球效率+本土敏捷。一个企业在许多国家从事经营，但总部仍设在其所在地。全球化战略：获取低成本。在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。2、国际化经营的动因：寻求资源（劳动力和知识）+寻求市场+寻求效率（对现有资源投资的结构进行合理化的调整）+寻求战略性需求资产3、钻石模型分析波特：识别国家竞争优势的四个决定因素有利因素状况：物质，人力，资金，知识，基础设施钻石条件：产品或者服务必须有强大的国内市场需求相关和支持性行业的存在：国内供应商要比国外供应行更具有优势企业战略，结构以及同业竞争：企业的目标可能取决于所有者结构4、国际贸易生命周期：在于开发长期战略阶段1、产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求做出反应。（发达国家开发）阶段2、创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。（出口，仿制）阶段3、在生产成本低的国家，企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务（第三国出口）阶段4、低成本国家与高收入国家同时竞争其高收入国家的国内业务（进口）l 产业结构是社会经济结构中最重要的因素。竞争对手是最直接的影响者。第三章-战略分析内部资源、能力与核心竞争力一、战略的内部因素分析1、企业内部资源的构成：企业的内部资源条件决定了是否及如何有效利用外部环境所提供的机会，消除潜在的威胁，而获得持久的竞争优势。企业资源+企业能力+核心竞争力企业资源：有形资源（物质、财务）、无形资源、组织资源。企业能力：研发能力（研发计划、研发组织、研发过程、研发效果）生产管理能力（生产过程、生产能力、库存管理、人力管理、质量管理）营销能力：产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力；财务能力：筹集资金的能力、使用和管理所筹集资金的能力；组织管理能力：任务分工、岗位责任、集权分权、组织结构、管理层次和管理范围的匹配核心竞争力：能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力同时满足3个关键测试，才能称之为核心竞争力：对顾客是否有价值？与对手相比是否有优势？是否很难被模仿或复制？五种资源来建立核心竞争力：建立竞争优势的资源、稀缺资源、不可替代的资源、不可模仿的资源（独特的实物资源、企业文化、商业、专利、公众的品牌忠诚度）、持久的资源（资源的贬值速度慢）2、核心竞争力的辨别：功能和资源分析、识别系统分析3、评价核心竞争力-评价方法：自我评价、行业的内部比较、基准分析、成本驱动和作业成本法、竞争对手的信息基准分析：与一流的企业相比较，不同的行业也可(目的是发现对手产品的优缺点)基准对象：衡量业绩的活动基准对象：占用较多资金的活动、能显著改善与顾客关系的活动、最终影响企业结果的活动；基准类型：内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准；最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论他们是否处在同一个行业实施分析的步骤：选择对象的过程责任分配潜在的合作伙伴交流分析实践评价4、鼓励竞争的主要因素：存在大量同质竞争者、行业增长较慢、较高的沉没成本、缺乏产品差异化、仅靠大规模取得优势、竞争对手时常更换、较高的战略性投资和较高的退出壁垒。二、企业内部因素的分析方法1、考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计：实物资源（成本效益、每单元资本的利润）、无形资源、人力资源、技术资源、财物资源(内部、融资、股权融资、资产销售融资)2、价值链分析：关注的是企业可以产生增加值的活动。对于顾客需求的深入研究的分析方法。价值链的每项活动都能给企业带来价值驱动因素：市场差异化、质量保证、链条组织波特的价值链理论：将价值链定义为顾客愿意为企业提供的产品和服务支付的价格。成本最小化，产品差异化分配资源。价值链不仅仅是机器、资金与人力资源的集合。价值链通过组织投入到产出的过程来实现增加产出的价值。资源本身对于企业来说是没有价值的，企业只有通过组织这些资源来匹配价值系统，并且价值系统要确保产出的产品或服务让顾客满意，这样才能对企业产生价值。五种基本活动：进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务四种辅助活动：企业的基础设施建设、人力资源管理、技术开发、采购3、超越竞争对手-实现差异化（1）产品差异：独特的，多样化（产品的质量是实现差异的关键）（2）市场差异：巨大的转换成本（买房改变供应来源的产品和服务而产生的实际和能预知的成本）（3）分销渠道：分销渠道的获取控制（例如超市的货架）（4）技术的创新：技术进步是企业提高生产力和效率的核心。先进的技术（早采用）使得企业赢得最终的胜利（5）产品创新：三、SWOT分析1、企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁.一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。四个要素是优势、劣势、机会和威胁。优势是指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力。劣势是限制企业发展且有待改正的消极方面。机会是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机。威胁是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。2、内部资源分析与外部环境分析的匹配A内部评价：便于项目利用企业优势和可能影响企业项目的劣势（业绩分析）衡量企业的长期非财务目标：质量、新产品开发活动、相对成本、客户满意度、品牌忠诚度、管理人或雇主的能力和业绩B外部评价：寻找企业可利用的机会，帮助管理层来预测企业面临的威胁。四部分分析：宏观环境(类似PEST)、市场和行业环境(生命周期，五力)、客户分析（经营环境分析）、竞争分析l 对于产品质量差异较小的企业，商誉是最重要的企业资源。l 产品的成长性：市场扩大率、销售增长率 产品的市场地位：市场占有率和市场覆盖率第四章-战略选择一、差距分析外部环境和经营战略差距的具体内容包括：宏观环境与经营战略差距、行业环境与经营战略差距、行业竞争对手与经营战略差距内部环境与经营战略差距的具体内容包括：能力与经营战略差距、企业业绩与经营战略差距、主要利益相关者与经营战略差距（财务表现、市场地位、技术性能、服务质量）企业层面的差距分析的具体内容包括：企业（总体）战略与企业的能力差距分析、企业（总体）战略与企业业绩差距分析；主要针对经营多种业务的公司二、企业战略选择1、公司战略成长型战略内部开发、兼并收购、战略联盟（1）一体化成长：前向一体化（产销）、后向一体化、横向一体化（购买、合并、联合）（2）密集型成长：市场渗透-现有产品现有市场、产品开发-新产品和现有市场、市场开发-现有产品和新市场（3）多元化成长：相关多元化-以现有业务为基础、非相关-新产品新市场l 前向一体化战略主要适用条件包括：现有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；销售环节的利润率较高。l 后向一体化战略主要适用条件包括：企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；供应商数量较少而需求方竞争者众多；企业所在产业的增长潜力较大，企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；供应环节的利润率较高；企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。l 横向一体化战略： 企业所在行业竞争较为激烈；企业所在行业的规模经济较为显著：企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；企业所在行业的增长潜力较大；企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。l 产品开发战略适用于以下几种情况：企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；企业所在产业正处于高速增长阶段；企业具有较强的研究和开发能力； 主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。l 市场开发战略适用于以下几种情况：（1）存在未开发或未饱和的市场；（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；（3）企业在现有经营领域十分成功；（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；（5）企业存在过剩的生产能力；（6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。l 市场渗透略适用于以下几种情况：（1）当整个市场正在增长或可能产生增长时；（2）若一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略；（3）其他企业离开了市场；（4）企业拥有强大的市场地位，并能利用经验和能力获得独特竞争优势；（5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资较低时，该战略也比较适用。稳定型战略：暂停、无变、维持利润收缩型战略：扭转、剥离、清算（过渡性战略）2、业务层战略：成本领先（只聚焦内部措施）、差异化、集中化战略成本领先战略差异化战略集中化战略优势抵御进攻对供应商的强大的议价能力形成了进入壁垒吸引品牌忠诚度和对价格不敏感的顾客的关注适用条件大量价格敏感的客户产品难以实现差异化购买者不关注品牌消费者的转换成本低产品能实现充分的差异化顾客的需求是多样的企业所在的行业技术变革较快，创新成为了焦点企业资源能力有限，只能选择个别细分市场进行目标市场具有较大的需求空间和增长潜力目标市场的竞争对手尚未采用同一战略所需资源和技能规模经济降低成本的同时满足消费者的需求专注于生产力提高学习曲线将制造成本降到最低获得更加优惠的价格研发产品设计能力富有创造性很强的市场营销产品在质量和技术领先发面享有声誉获得销售商的大力支持风险被竞争对手模仿，使得整个产业盈利水平降低技术变化导致原有的优势降低购买者关注价格以外的东西与竞争对手的产品产生了很大的差异，不在同一起跑线上采用成本集中战略的对手可能在细分市场上取得成本优势被模仿，差异消失产品和服务的差异对消费者来说失去了意义与竞争对手的成本差距过大采用集中化战略者在细分市场上实现更大的差异化又被模仿目标市场由于技术创新。替代品出现等原因导致需求下降由于目标细分市场与其他细分市场的差异比较小，导致大量的竞争者进入市场 新进入者进入瓜分缺点只聚焦于内部措施而忽略了市场需求波特认为差异化总会以高价胜出，但是事实上为了增加市场份额，差异产品可能采取与竞争产品一样的价格。3、职能战略：生产、财务、营销、研发、HR开发三、战略发展方法：内部发展、并购战略、联合发展和战略联盟1、内部发展的动因（1）开发新产品的过程使企业最深刻地了解市场及产品；（2）不存在合适的收购对象；（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；（6）可以避免收购中通常会产生的隐藏的或无法预测的损失；（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；（8）可以有计划地进行，易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；并购的分类：并购双方所处的行业不同并购分为：横向、纵向、混合并购；并购方的态度不同并购分为：友善并购、敌意并购；并购方的身份不同并购分为：产业资本并购、金融资本并购；收购资金来源不同并购分为：杠杆收购、非杠杆收购；并购失败的原因：并购后不能很好的进行整合、决策不当的并购、支付过高的并购费用（9）风险较低。2、并购的动因：（1）通过引进新产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势；（2）通过收购本行业中的企业对新进入者设置更为有效的壁垒；（3）实现多元化；（4）获取规模经济；（5）取得技术与技能；（6）获得流行资源；（7）通过形成更大规模来避免企业自身被收购。3、协同效应的四大来源为：营销与销售协同效应、经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应；4、对并购对象价值评估的6种方法为：市盈率法、目标企业的股票现价、净资产价值（包括品牌）、股票生息率、现金流折现法、投资回报率；5、波特的吸引力测试：进入成本（高）、相得益彰（好处）有吸引力 理想的收购：吸引力能变得高6、合营企业、特许经营、OEM（委托制造OR特许经营）OEM委托方应该具备的条件包括：优秀的技术输出能力；优秀的品牌形象；广泛的市场网络；产品开发能力；技术控制能力；OEM制造方应该具备的条件包括：过剩的、优秀的制造能力；真诚的合作意愿；缺乏市场开拓能力；OEM方式实际是一种强强联合的方式，合作双方是优势互补。采购方提供设备和技术，由制造方提供人力和场地，采购方负责销售，制造方负责生产的一种现代流行制造方式。四、战略评估以及选择：评判战略成功标准：可行性标准、可接受标准、适宜性标准；战略筛选方法有：情景分析法（不确定性）、评级和评分法、决策树法；适宜性：市场份额、市场扩张、市场紧缩可行性：资金流量、盈亏平衡、资源配置分析可接受性：财务技术方法有投入资本回报率法、现金净流量法、回收期法、未来现金流折现分析法进行战略适宜性分析：明确评估战略适宜性的考虑因素、生命周期分析、资源和能力考虑及企业状况分析五、风险评估及其管理的概念1、风险的评估管理风险管理是指对风险进行识别和评估，针对风险制定、实施相应战略，并对该战略进行监控的过程；风险管理战略必须是一个自上而下的工程，以确保它在整个企业范围内得以实施。（董事会、业务单元经理、员工个人）评估：运筹学、概率论等来量化风险 管理：风险消除、降低、转移、保留l 进入成熟期：成本领先+差异化。l 特许经营的四种类型：制造与零售，制造与批发，服务与零售，批发与零售第五章-战略实施一、组织结构1、组织结构的主要影响因素：企业的战略(重要考虑因素)、经营环境(关键因素)、企业所采用的技术、考虑企业的人员和文化 组织结构的三个主要组成部分：复杂性、规范性、集权度2、组织结构的类型：管理层级与管理级次是反比的关系A创业型：大多数小型企业。企业的所有者和管理者对若干下属实施直接的控制，并由其下属直接执行工作任务。弹性较小缺乏专业分工。B职能型：企业将职权和责任分派给专门单元的管理者。优点：能通过集中某一部门内所有的某一类型活动来实现规模经济；组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关，从而提升深入的职能战略（就是：发挥专业技能提高工作效率，学习&经验曲线）；由于工作和任务的重复性，可以提高工作效率；董事会便于监管各个职能部门。缺点：过度细分，信息沟通不灵活，导致只注重自己部门的利益忽略了全局的利益。难以确定各项产品的生产盈亏。等级层次以及集权化的决策制定机制放慢反映速度。C事业部：按照产品 服务 市场 地区来分1)区域：地理位置。优点：区域事业部能更好更快滴实现地区决策；建立地区工厂或者办事处有利于削减成本费用；有利于海外经营企业应对各种经营环境的变化缺点：管理成本的重复 难以处理跨地区的大客户的事务2)产品/品牌：产品的种类优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部经理来予以协调和配合；集中精力在自己的区域；易于关闭或者出售经营不善的事业部缺点:各个事业部为了争夺有限的资源而进行不必要的摩擦；各个事业部之间会存在管理成本的重复和浪费；若事业部数量大，难以协调；管理层缺乏全局观念（这个是通病）3)客户细分或市场细分4)M型结构：类似于事业部制优点：便于企业的持续成长；CEO所在总部员工工作量会相对减轻；职权被分派到总部下面的每个事业部；对事业部的绩效进行财务评估和比较缺点：为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性，经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦；转移价格的确定比较困难。DSBU:战略业务单位适合于规模较大的多元化经营的企业优点：降低了企业总部的控制跨度，从而减低了信息过度的情况；使得具有类似使命、产品、市场或者技术的事业部之间能更加好的协调；易于监控每个SBU的绩效。缺点：由于隔着一个SBU的关系使得总部于事业部之间关系变得疏远；经理之间为了获取有限的资源会进行不必要的竞争和摩擦，忽略了总体绩效。E矩阵制：优点：经理与项目之间更加紧密，能直接参与到其产品相关的战略中来；更加有效的考虑到关键项目，加强对产品和市场的关注；产品主管和区域主管之间的关系更加紧密，做出更有质量的决策；实现各个部门技术技能的相互交融；双重权利使得企业具有多重定位，职能专家就不会仅仅关注自己的业务。缺点：导致职权划分不清晰；双重权利导致权利容易在管理者之间产生冲突；管理层可能难以接受混合型结构，从而产生危机感；协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，导致企业制定决策的时间过长FH型结构：分权化。企业成立控股企业。其下属企业具有独立法人资格。G多国企业：国际事业部（本土弱，全球弱）、国际子公司（全球协作低、本土独立性和反应能力高）、全球产品企业(本土弱，全球强)、跨国企业(本土强，全球强) 二、企业设计缺点：管理层可能不会重视个别部门的不同要求 决策时间过长 级别较低的管理层，职业发展空间很小，晋升很慢1、集权对分权A集权的优点：协调各个职能之间的决策 报告线形式进行规范，利用管理账户 与企业的目标达成一致 危机情况之下易于决策 有助于实现规模经济 适用于外部机构实施密切监控的企业B分权：更小的管理层，将决策权利分配到较低的层次，具有较宽的管理幅度呈现出扁平结构优点：减少信息负载、提高企业的快速反映能力、为决策提供更多信息，对员工进行激励效应，强调将非关键的活动外包出去2、环境影响机械式系统：通过正式的授权和影响来实施权力；层次控制有机式系统：通过专门技术来实施权力；自动调节复杂简单分权型机械式组织集权型机械式组织分权型有机式组织集权型有机式组织静态 动态3、权变理论：企业经营环境越是不稳定，企业管理就越需要灵活和权变思想复杂性：产品技术的复杂程度高分权规模：大规模强调标准化高效率的集权环境：越是稳定的集权；不稳定的分权人力资源管理：企业员工整体的素质高低技术：研发开发技术能力越高呢越是要采用分权三、企业构型：构建模块和协调机制构成了具体的结构构型。1、组织构型的5元素：作业核心：运营+流程顶点：高层管理人员技术结构：设计系统、流程的技术分析人员（会计人员和计算机专家）中间层：中层管理人员支持性人员：作业流程之外的人员2、组织构型（明茨伯格）简单型结构：创业型组织。顶点+第一线的员工。顶点是关键灵活性，动态环境机械型结构：以顶点为基础的简单结构，注重于如何提高企业规模和工作效率简单稳定环境专业型结构：利用企业作业核心的优势，要求员工具有较高的专业素质例如：医务人员。IT人员等。部门型结构：中间层。利用中间管理层的能力将顶点对于企业的干涉降到最小。灵活型结构：创新为重点。复杂无序的多科学项目，联合作战。复杂动态的环境。使命型结构：企业中所有员工的共同信念和价值作为基础简单稳定环境。3、部门绩效测评：收入中心、费用中心、利润中心（既收入又费用）、投资中心(资产负债表，利润)已动用资本回报率ROI=净利润当期平均已动用资本优点：适用于各个部门的横向比较缺点：局部与整体利益的矛盾剩余收益RI=部门利润-(部门净资产必要报酬率)优点：局部与整体利益的统一，针对不同的风险做出调整缺点：不适用于各个部门的比较 短视性、阻碍资产投资、缺少战略控制四、业务计划与实施内容（这部分绝对是重点中的重点！）1、业务计划和战略实施：2、在战略实施中的营销计划：a市场细分+b产品定位（两个重要的变量）市场细分：根据客户的需要和消费习惯，将市场划分为不同的客户群有效的市场细分应具备的特征（多选+简答）（1）可衡量性：购买力和规模是不是可以计量的（2）可进入性：进行营销活动的可行性，例如运用价格策略等等。（3）适应性：选定的目标市场是否与企业自身的匹配这样有利于企业营销活动的有效进行（4）稳定性：一定时期的相对稳定涉及到营销活动的稳定（5）足量性：企业是不是可以在市场上获得财务利益（足够大）野心蛮结棍的！3、营销组合：麦肯锡提出的4P（简答+多选）产品、价格、地点、促销A产品策略：开发标准化产品、产品线的特色化、产品线的削减、战略联盟和合营 品牌策略：单一的企业名称（单一品牌策略）、每个产品都有不同的品牌名称、自有品牌B价格策略（最有力的策略）：产品差别定价法(细分市场、地点、产品的版本、时间、动态定价)、新产品的上市定价法（渗透定价法：一上市就采取低价格的方式，迅速占领市场，实现规模经济-薄利多销；撇指定价法：一上市，由于竞争对手尚未研发出相类似的产品，那么采用高价格，夺取高利润，降低风险这样的产品必须具备差异化，同时顾客对产品价格不敏感）C地点策略：分销渠道直接VS间接D促销：广告促销、营业推广、公关宣传、人员推销4、营销计划：市场分析设定目标制定战略实施评估与控制5、在战略实施中的研究与开发计划研发的类型产品研究+流程研究研发的战略作用涉及到前文所讲的几个模型：波特的基本战略里面涉及到产品创新、波特的价值链研发也是关键、安索夫矩阵（密集型战略中）、行业以及产品的生命周期研发技术成功向市场推出新技术产品的企业 成为成功产品的创新模仿者 通过大量生产与新引入的产品相类似、但价格相对低廉的产品来成为低成本的生产着。6、战略实施中的生产与运营计划(1)运营之中涉及的四个要素：（多选+简答）容量就是建造多大的企业设施种类生产什么样的产品和服务（标准化or差异化）需求变动根据顾客的需要来生产，需求大了，生产就大。可见性为客户所见的程度。服务性行业可见性较低。(2)生产计划：(3)产能计划：类型：领先策略（由自己对市场的预感而进行生产）、滞后策略、匹配策略平衡产能与需求的方法：资源订单式（签合同之后才采购）、订单生产式生产（收到订单才开始生产）库存生产式生产(4)JIT及时生产系统：制造型企业采用JIT旨在降低库存；而服务型企业采用JIT旨在消除客户排队的现象关键要素：不断改进、消除浪费、良好的工作场所整理、缩短生产准备时间、企业中所有员工的参与优点：库存量低，减少了仓储空间，节约了租赁保险；仅仅是在需要时候才取得存货，降低了花费在存货上的运营成本；降低了存货变质、陈旧、或者过时的可能性；避免由于需求突然变动导致大量产成品无法出售的情况；降低了检查和返工的时间缺点：7、战略实施中的策略采购最佳采购组合：质量 数量 价格 交货8、战略实施中的人力资源组合人力资源管理最重要是激励员工，确保他们按照企业的目标高效率地进行有效工作；内部招聘的优点包括：这种方式能调动员工积极性，培养员工的忠诚度，激发员工的工作热情，并且有助于鼓舞员工的整体士气；可通过已知数据进行选拔，并且可通过在内部取得反馈来考察员工是否适合该工作；内部招聘能节约大量的招聘和选拔时间及费用；如果需要培训，则招聘成本较高，但是，内部招聘通常无需作介绍，并且企业可以仅按照自身要求对员工进行培训；内部招聘的缺点包括：未被选拔的员工容易产生负面情绪，或者员工晋升后成为前同事的主管比较困难；适合该工作的员工在企业外部；会降低“新视点”进入企业而产生的变化；由于员工认为晋升只是时间问题，因此内部招聘容易诱发自满情绪；9、质量成本的构成包括：预防成本、鉴定费用、内部失效成本、外部失效成本； 两个基本观点：预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制；（不可避免）内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方面花费努力的结果。更高的预防成本=更低的总质量成本全面质量管理的要素包括：内部客户和外部供应商、服务水平协议、公司的质量文化、授权；l 激励战略取决于企业理念l 战略性领导的关键任务是知人善任第六章-战略控制一、战略控制的过程：1、战略失效与战略控制：A战略失效：战略实施的结果偏离了预定的战略目标或者战略管理的理想状态。B导致失效的原因(1)内部沟通缺乏(2)战略实施所需要的资源条件与现实存在的资源条件之间存在较大的缺口(3)战略实施过程之中各种信息的传递和反馈受阻(4)用人不当，主管人员、作业人员玩忽职守(5)管理层的决策失误，战略目标本身存在严重错误或缺陷(6)企业外部环境出现重大的变化，现有战略难以适应。早期失效：战略实施初期，新战略尚未被员工接受和理解，战略实施对新的环境，工作尚不适应，就有可能会存在晚期失效：原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大偶然失效：意想不到的因素导致失效。（失效率最高）C战略控制和预算控制之间的差异战略控制预算控制期间比较长期间一年以下定性与定量结合定量重点是内部和外部重点是内部不断纠正预算期结束之后纠正D构建战略控制系统要考虑的方面链接性在重要机构之间架起沟通的桥梁，应以避免破坏的方式进行合作多样性从多样策略控制系统选择合适性较高的控制性系统风险在高风险企业的战略控制系统中，需要包含较多性能标准，以容易地把可能的问题检测出来变化适应性竞争优势较弱竞争优势（提高质量，扩大市场份额）较强竞争优势（如何更多的推广是重点）E战略性业绩计量的特征关注长期事项（股东财富） 有助于识别战略成功的动因，例如如何长期创造股东价值 通过提高企业业绩来支持企业学习 提供的奖励是战略性的，不仅仅是某一年的业绩。2、企业经营业绩指标的衡量股东观：基于股东的利益企业存在，股东回报率作为指标-资本利得与股利利益相关者观：在一定程度上对企业具有依赖性。二、战略控制方法1、预算的类型 A增量预算：新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加新的内容。优点：预算是稳定的，循序渐进的；经理能在一个稳定的基础之上经营管理他们的部门；系统相对简单操作遇到类似的威胁部门能避免冲突；容易实现协调预算缺点：假设经营方式以及工作方式都是以相同的方式继续下去，其实是不可能的不能拥有启发新观点的动力没有降低成本的动力鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算过期，并且不再和经营活动的层次和执行工作的类型相关B零基预算：每一个新的期间必须重新判断所有的费用。始于零基础，需要分析企业中每个部门的需求和成本优点：识别不充分或者过时的活动；促进有效的资源分配；需要广泛参与；能应对环境的变化；替代方法缺点：复杂的耗费时间的过程；强调短期利益忽略长期利益；管理团队缺乏必要的技能2、平衡计分卡：卡普兰和诺顿A短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度B财务角度-股东财富最大化（利润、销售增长率、投资回报率和现金流）、顾客角度-向顾客展示什么？（定义目标市场和扩大市场份额）、内部流程-客户满意度和生产力、效率、产品周期、创新、创新与学习角度-企业与时俱进的能力；平衡积分卡的定义：它表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。三、变革管理1、战略变革的必要性：（1）企业变革的动因：环境的变化技术和工作方法方面的变化（技术的革新）产品和服务的变化（消费者的消费需求）管理以及工作关系的变化（企业内部的动力，管理层的变化，文化）组织结构和规模的变化并购后（涉及到企业的整合）（2）并购的层次：个人层次、组织结构和系统层次、企业氛围和人际交往层次2、战略变革的时机选择提前