如何持续成为领先者(陈春花).ppt

如何持续成为领先者 陈春花,长期保持领先对任何企业都是一个挑战,100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（19121995）,普遍的生存之道 富有创造性 愿意进行改革 能因时制宜 ，调整业务组合,100,49,31,20,1912年是“前100强”,被收购、破产或被收归国有,仍生存下去，但不再是前100强,1995年仍是前100强的企业,北大纵横广西运营中心企业成长的10个主要问题,企业起飞的内部动力 企业内部的管理方式如何 企业起飞的外部动力 企业发展战略的推动力 领先企业的文化特色 核心竞争力的主要来源 如何具有快速反应能力 如何实现企业远景使命 持续领先企业的内在特征 如何主动布局企业转型,北大纵横广西运营中心研究的内容结构,中 国 优 秀 企 业,价值链,环境匹配力,领导层,全球化能力,产品及技术,治理结构,成长性,创新性,北大纵横广西运营中心行业先锋的选择标准,行业先锋 行业先锋企业是在中国推行制度化管理和现代化管理的典范；他们对同行，对中国经济发展带来深远的影响。以这两点为基础，我们列出了一系列标准： 在同行业中受到推崇和认可的机构 注重组织完善和管理提升 对中国经济发展存在不可或缺的地位 企业存在非常明显的规模化的发展 存在自主经营的产品、品牌（或服务） 在中国社会经济中，具有活力，受到关注 企业持续成长15年以上，期间是作为独立的公司发展 年销售额超过200亿人民币 行业处于非国家垄断地位,北大纵横广西运营中心要素一，英雄领袖：行业英雄，企业领袖,行业先锋企业的领导者“英雄领袖”的特质，我们认为企业领导者是否基于“企业长期发展的使命感”。经营企业，他首先是行业英雄，之后再是企业领袖。,海尔的张瑞敏 华为的任正非 宝钢的谢企华 TCL的李东升 联想的柳传志 ,英雄流血的特质： 引领行业的战略 创造新市场 慎重决策,北大纵横广西运营中心英雄领袖通过不断学习和持续改进提高组织能力，他们的出发点基于： 为将来培养技能和人才 创造一个不断学习的组织,对于“发展自己、发展他人”的优势，我们可以这样理解，即，带领组织形成不断改进的环境，发展自己以激励他人，发展他人以激励自己，这种能力包括： 要求他人表现 创造、寻求、期待有竞争力的工作进度，不容忍低标准/差表现 通过给予他人更大的经营自主权和机会增加其责任感 处理妨碍较好表现的人事问题时干脆果断 创造不断改进的环境 创造团队自身不断提高标准及表现的高效、高成就的工作环境 洞察他人的能力并激励他们设立更高的目标 预见及正视有关人事的复杂决定，果断且公正地处理人际关系和经营效果,北大纵横广西运营中心要素二，中国理念，西方标准,我们将源于西方的管理方式与源于中国的管理方式以“太极图”的方式相结合，阐述先锋企业“以道示法”的融合管理。 阴阳代表中西两方，阳中阴点表示中方的管理方式中吸取了源于西方的管理方式，同样的，阴中阳点表示西方的管理方式中也引用了中国的管理智慧。,“中国理念，西方标准”的关键在于阴阳结合，运转于无穷，事实上，这两种管理方式的结合益处及原因已不是我们研究中创新的成果；很多企业（包括西方百年企业）都已先后实施并倡导这样的管理方式； 我们所注重的是 先锋企业如何结合这两种管理方式； 站在中国的文化和管理历史的角度，如何以中国的管理哲学来运用西方的管理科学。,治理管理,流程导向,人事管理,职能导向,中,西,北大纵横广西运营中心我们描绘出了中西方传统文化影响下各种不同侧重所显示出的管理特色 中国管理哲学侧重的是人、等级；这种管理由于偏重于人的作用和人的价值实现，比较不倾向于制度效应和条例管理； 西方管理侧重的是规范管理、制度管理和条例管理，即在管理中特别注重建立规章制度和条例，严格按规则办事，追求制度效益，从而实现管理的有序化和有效化。,先锋企业试图寻找中、西两方的平衡；按图所示，当管理者试图从注重人和人的平等关系转向西方通过管理制度形成的管理环境，实施“移情于法”； 此时的企业管理特色就从“以人为本”转移到了“以执行为本”；这就是先锋企业在短短十多年的企业经营中形成的管理方式； 在强调“人和人之间的和谐”的中国文化氛围的背景下，我们关注到这些先锋企业的管理法则，这些“法”在企业的表述和执行过程中都突出应用“移情于法”的管理方式，华为基本法自然成为我们的焦点。,人,等级,平等,制度,以人为本,以岗位为本,以执行为本,以目标为本,北大纵横广西运营中心先锋企业通过让员工理解的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等等完成这个艰巨的管理方式改变： 高层管理层以身作则，明确地认同新的管理方式，并主动参与推广和执行； 创设新的仪式、象征、典故来取代原有的； 建立新评估及赏罚制度； 以正式化的、成文的条文，取代非正式化的、不成文的规范； 以员工参与的方式，取得员工的共识。,中国式的流程管理保留了职能管理的各种优势，毕竟在西方国家企业执行的流程管理很大一部分还依赖了先进的企业资源管理软件，而中国先锋企业的深谋远虑即在于合理的平衡这之间的利弊，合理应用于自己的企业： 这包括： 决定主要流程和支持流程，避免流程太细； 以主要流程规范企业的组织架构，建立企业整体流程绩效的管理标准； 处于主要流程的各部门，保持职能导向的管理方式，以控制流程再造过程中产生的各种风险； 对支持部门进行整合，以降低支持部门的总体管理成本。,重视时间的程度,管理控制,绩效目标,流程导向,职能导向,中国理念，西方标准,北大纵横广西运营中心要素三，渠道驱动,行业先锋企业“渠道为先”，取得企业成长的强大外力。 先锋企业在此过程中首先建立渠道成熟度，通过渠道创造稳定的外力，进而融入建立品牌知名度的过程。 先锋企业以渠道为先； 渠道必需动态持久； 渠道营销与品牌营销相互配合形成合力。,渠道体制：扁平化 先锋企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。 渠道运作：一体化 在由传统渠道关系向一体化渠道转型的进程中，先锋企业适时而变。 渠道建构：渠道终端营销 这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这些问题，先锋企业尤其注重以终端市场建设为中心来运作市场。 市场重心：加速品牌融入市场 在渠道推力的作用下融入各类市场营销手段，由于市场需求在逐渐产生，渠道成员在渐进的市场增长情况下进一步形成渠道推力，市场手段将适时激发产生强大的市场正向拉力。,市场重心,渠道体制,渠道驱动,渠道建构,渠道运作,北大纵横广西运营中心成功的渠道建设令双方始终由于利益关系而相互依赖和支持。渠道驱动的核心是让分配好的利益和市场保持源源不断的动力，而渠道的两个核心成员制造商和分销商之间是一种共生关系，成功的渠道建设令双方始终由于利益关系而相互依赖和支持。对于中国市场，我们需要启用的是“渠道驱动”所代表的“渠道营销”。,品牌重心,渠道体制,渠道驱动,渠道建构,渠道运作,持续融入市场手段,渠道区分及管理,完善营销及市场组织,沉淀形成稳定的渠道成员,确立针对备市场、区域的渠道,驱动经销商利益及支持服务,品牌重心,品牌体制,品牌驱动,渠道建构,品牌运作,体验性传播（产品、渠道）,资讯性传播（广告、宣传）,建立品牌管理组织,品牌设计,制定品牌集合,市场细分与品牌定位,北大纵横广西运营中心要素四，利益共同体,中国先锋企业的成长，利益共同体的形成对于企业的战略发展起着尤其重要的作用，这其中包括两种利益的共享关系： 以企业自身价值链为研究基础的价值链上的利益共享；这包括企业和内部员工、股东，与价值链上游的供应商，下游的客户等等； 价值链之外的利益关系：包括与政府利益共享以及来自社会的支持等；也包括与竞争对手结盟或是其他利益的共享。 “利益共同体”的形成条件和各利益成员的立足点： 利益越相近，合作就越可能成功； 每个企业，在相同的环境下对待利益伙伴的方式越接近其他喜欢被对待的方式，利益共同体的实现可能就越大。,原材料供应商,零件供应商,制造商,分销商,客户,信息流/资金流,物品流,北大纵横广西运营中心每个先锋企业或是行业领先的企业都比那些默默无闻赢得菲薄利益的小企业更明白： 何时与别的机构建立伙伴关系是相对有利的； 何时单独运作而不与别人结盟是最好的选择。 外部战略伙伴联盟有很多类型，我们大致罗列了这些因素导致了企业开始萌生联盟的念头。,研究 开发产品 技术 营销渠道 产品和服务的多元化 客户服务 抵御新出现的和已经存在的竞争 与竞争对手建立伙伴关系 建立网上联盟 建立专业人员协会 在全球范围内建立伙伴关系,利益共同体之间，无论是从行业还是市场来说都属于原定的竞争对手的关系，它们为了应对挑战、寻求协力优势而联合到一起： 利益共同体之间的合作条件和前提是，与具有互补竞争优势的伙伴建立联盟，通过彼此协作取得相互的利益，了解和共享彼此的可互补优势，显得尤为重要。,北大纵横广西运营中心实现与政府的利益： 政府与企业相互促进作用下共同消除障碍： 当政府行为和企业行为统一到市场选择的共同目标下，政府的推动就不再是“行政干预”而成为一种“放手”和“服务”，从而企业的选择也跳出了体制和观念的禁锢，着眼长远发展； 当企业表现出这些重视政府决策的气质时，企业与政府之间可以通过运用每一个可能的工具和方法来确保双方的努力是成功的。,实现链上的利益： 从价值链上成员的利益看，最主要的问题在于先锋企业如何带动成员合作共同完成最终用户的需求： 1、关注顾客 2、先进信息技术的应用 3、与供应商和顾客共享详细的信息 4、减少供应商数量 5、绩效定量管理 6、跨职能团队 7、制订利益共享计划,北大纵横广西运营中心讨论要点,1,2,3,4,行业先锋在中国,从起飞到领航：成就行业先锋的四个关键因素,创造，再创造：行业先锋的持续发展,领先，再领先,北大纵横广西运营中心企业文化：源自企业管理层和企业推崇和执行的管理方式,企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效的； 从管理方式的角度（定量），管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度人的管理企业管理方式核心价值观企业文化。,三个企业文化起源因素构成了企业外化表现的“礼物包”，即： 社会经济文化背景 企业的领导人 已经他所推行和执行的管理方式 在企业成长的初创阶段自然形成，对于企业的领导人和高级管理层，适时而受到顾客及员工认可的企业文化是反馈于管理层的礼物，它将推动管理层取得受到认可的优秀业绩； 因此说企业文化形成的核心是认同和共享，没有认同的文化就没有价值，而认同的关键是员工、顾客和社会的参与和共享，我们相信企业文化管理是一种最高境界的管理，一切物质及业绩的出现，都是在文化的指导、推动、渗透和熏陶下出现的。,社会经济文化发展（定性）,企业高层管理人员自身（定位）,管理层执行的管理方式（定量）,北大纵横广西运营中心企业文化的产生依据企业所强调的“控制与灵活”的程度不同，内外发展的重心不同而形成企业文化的四个导向，即规则导向、支持导向、创新导向和目标导向。 企业文化随着企业所推崇的管理方式的不同发展阶段，呈现出不同的导向，大体顺序是：低层次目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向，循序渐进，不断发展；先锋企业鲜明的企业文化就是提炼和梳理他们多年经营管理风格和方式，随着企业的发展，企业文化的发展历经企业家个性魅力（企业家文化）团队个性魅力（团队文化）企业个性魅力（企业文化）到最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）,低层次目标导向,企业家文化,团队文化,企业文化,竞争性文化,规则导向,绩效导向,创新导向,愿景导向,团队文化,企业文化,竞争性文化,北大纵横广西运营中心核心竞争力：源自企业推崇的管理方式与顾客所需价值,核心竞争力是企业组织中的集合性知识，特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识。随着产品生命周期的日益缩短和企业经营的日益国际化，一个企业的差异化竞争优势来源于企业管理层如何比竞争对手既快速又低成本地将遍布于企业内的各种技术和生产技巧有机结合起来形成核心竞争力的能力，按照普拉哈拉德和哈默的定义，企业的核心竞争力有三个基本特征，这三个特征组成了企业核心竞争能力： 核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能； 核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献； 核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。,北大纵横广西运营中心快速反应：源自渠道驱动与利益共同体,快速反应是一个发生在一系列产品参与对象中间的以市场/顾客价值为导向的过程，企业对市场需求的快速反应可以令企业不错过任何一个创造市场的机会； 快速反应被作为企业联合其利益共同体共同尊重市场/顾客及最终用户所需价值的产出结果，我们需要了解以市场/顾客为中心的价值驱动，以及利益共同体对最终用户产生的价值； 成功的快速反应是指企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自顾客所需价值，以低成本高速度满足市场需求和顾客所需服务水平。,高,突破性企业重组 形成战略联盟,获得并控制关键资产 快速顾客需求反应 企业内外的利益联盟,中,经营改进 建立合作伙伴,全区域的采购合并 针对政府措施竞争对手而导致的市场变化,低,初始方案和 快速致胜,建立获得市场及顾客需求的模式，建立与供应商和经销商的合作,对什么快速反应：市场/顾客/最终用户的需求，渠道中的竞争者信息,低,顾客需求基础上的竞争驱动,快速反 应实现 的必要 条件： 企业利 益共同 体协作,北大纵横广西运营中心远景使命：源自利益共同体和英雄领袖,这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的不可多得的能力，与企业构建远景使命的能力密切相关，远景使命在应该保留什么样的经营内容、应该如何发展未来前景方面，给人民提供了指南，但是远景使命又是一个人们用得最多而理解最少的概念；不同的人对它也有着不同的理解；根深蒂固的价值观，出类拔萃的成就，令人振奋的目标，社会契约，激励力量，存在的理由，等等。,远景使命： 那些能够持续成功的公司，都在其远景使命中保证了稳定不变的“企业存在理由”，尽管他们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。我们把各种因素共同作用下制定的企业某个时期内的“远景使命”比喻为指引企业行动和力量的灯塔，它是企业发展过程中指引正确方向的重要因素； 这种在不断发展的过程中又能保持和保证企业最终远景实现的动力正是使一些公司成为精英企业的原因，他们能够适时改造自己，让几代人明确方向保持优异长期效益； 我们认为经营宗旨是绘制企业远景使命的基础，它界定了一个组织的经久不衰的特征这种特征是组织的稳定标志，它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和某个时期的企业领袖。,北大纵横广西运营中心“英雄领袖”们，他们不但要对付一个需要他们运转的具体系统，将关注点放在企业合理运转的系统上，更重要的一点是，他们更需要关注整个经济环境、政治动荡、人民的内心需求。 价值观是企业领导者对组织设定和确立的重要的信条，它代表着企业发展和管理的指导原则；它也是创始人内心深处崇尚的理念与原则，是企业持续发展的源泉； 企业的远景使命应当以企业价值链上的利益共同体为基础和对象；这指的是参与企业运营的员工、管理者、供应商和顾客群；即各个要素环环相扣，相互依存，相互补充，相互促进； 我们认为价值链之外的成员对于企业正是“造势”者，他们帮助和驱动企业在自己的经营宗旨基础上，提升企业未来前景。,英雄领袖：价值观,经营宗旨：我们是谁，为什么存在,利益共同体：提升未来前景,选 择 实 现 的 方 式,远景 使命,北大纵横广西运营中心行业先锋在21世纪的持续发展,行事基于战略、谦卑的英雄领袖； 适应变革和基于知识的管理； 基于价值链的营销方式； 强调一致性的利益共同体。,造就创新的企业文化； 基于创造顾客价值的核心竞争力； 善于体认趋势的快速反应机制； 开发而敏感的辨认航向。,开放而敏感 的辨认航向,行事基于战略、谦卑的英雄领袖,造就创新的企业文化,适应变革和基于知识的管理,基于顾客价值的核心竞争力,创造属于21世纪的企业,强调一致性的社会共同体,善于体认趋势的快速反应机制,基于价值链的营销方式,北大纵横广西运营中心对行业的认识,过去： 成本优势产品优势 销售优势渠道和服务优势 现在： 技术能否发挥优势 成本优势不再是最关键的因素 如何创新商业模式 相关产业能力在市场上凸显出来,北大纵横广西运营中心对技术的认识,技术的作用： 前瞻性的技术 战略性的技术 关键性的技术,北大纵横广西运营中心对企业的认识,过去： 生产、销售与服务 现在： 无形的知识资产 高品质的产品和服务 有素养的员工 驱动资本的能力 快速反应的内部流程机制 满意的顾客群 自我的超越 明确的道德规范,北大纵横广西运营中心对增长来源的认识,传统的经营思路以产品和利润为核心,但创新的经营思路以顾客和增长为核心,经营什么产品？ 如何扩大在该产品市场中的份额？ 如何追求利润的高速成长？,顾客需要什么？ 哪种类型的顾客能提供增长？ 采用什么方式来获取增长？ 如何巩固增长？,创新的关键需要企业从既有的思维定式中跳脱出来，转向以顾客和增长为核心的思考模式。,北大纵横广西运营中心赢取未来的关键 赢取未来的竞争具有三个特点，它们决定了今天的战略需要价值链共享作为出发点： 第一个特点是信息时代许多重大商机都要求融合各种技术和资源，现在很少有公司能够独家拥有所有的技术和资源； 第二个特点是网络技术导致企业是在一个扁平化的网络上发展，这就要求企业能够提供强大的网络解决方案，而能够提供这样的解决方案的企业也必须是一个能够与网络结合的企业而非独立的个体； 第三个特点是信息时代的不确定性成为常态，而对不确定性是企业也必须具有的能力，而价值链共享正是解决不确定性的最佳途径，经由价值链成员的优势互补来解决问题。,北大纵横广西运营中心问题是： 如何理解环境和市场？ 影响企业增长的真正原因是什么？ 如何理解趋势？ 如何理解机会？ 如何获得增长的能力？ 最根本的是：如何理解变化？,北大纵横广西运营中心领先，再领先,2002年,从2002年到2012年，又一个10年过去，我们更加关心已经领先的企业是否能一直保持着行业先锋的竞争力，在我们关注的企业对象中，一部分企业保持者持续的领先，而另一部分企业陷入停滞，更可怕的是一些企业甚至消失，保持领先真的是一件不容易的事情。 2012年 诺基亚一件从全球领先企业的榜样沦为被收购的地步 戴尔也从行业先锋中退出第一阵营 波导、柯林格尔等这样的明星企业，丧失了竞争力甚至不再存在 阿里巴巴、腾讯、百度这样一些新兴公司成为了一线新星,北大纵横广西运营中心领先，再领先：先锋企业具备的素质,用户至上,全员创新,危机意识,矢志不移,善于反思总结,具备的素质,先锋企业,先锋企业能够长期保持领先，在于他们始终坚持的一些特质或理念，使得他们能够保持内部充沛的朝气，不断总结经验教训，及时对外界各种变化做出反馈。,北大纵横广西运营中心我们认为，持续领先的前提之一，在于企业要时刻牢记放低自己的姿态，服从于市场服务于消费者，而不是试图依靠自己的体量去改变市场； 积极主动地关注和应对市场，迅速对市场的变化做出反应，能下大决心进行深层的长期调整并适度放弃眼前利益； 及时满足碎片化、个性化的用户需求；不以自己的规模和体量忽视小众消费者和细分市场； 高效的决策和调整机制； 倒三角结构，以市场的需求为中心，干部的职责在于为直接接触市场的员工提供支持，杜绝官僚作风。,Nokia 迂腐、失能的官僚组织 只关注自己拥有的核心能力、成本能力，失去了对整个手机链生态的掌控 追求规模和速度，但失去了顾客 固守过去的成功模式 与市场是隔离的，完全没有创新,领先，再领先：用户至上市场导向,海尔 直面挑战主动转型 做事扎实 全面提升用户体验 杜绝自以为是 从正三角转向倒三角,V.S.,北大纵横广西运营中心以自我批判保持组织与文化的驱动力，尤其是高层管理者能够率先垂范； 头脑冷静，时刻保持着足够的危机感和自知者明，不迷信自己的实力和能力；广开言路，鼓励员工自下而上的反应各种问题； 不单纯依赖纵向产品，顺应产业从纵向向横向转化的趋势； 不局限于高利润和模块化产品；不承认功臣。,领先，再领先：危机意识,产品纵向延伸，从产品到解决方案，再到服务,先锋企业：华为,产品横向拓展，从电信设备到通讯终端，再到企业应用,单一产品,全端/集成 解决方案,全球服务,电信设