物流公司如何管人

1 / 7 物流公司如何管人 物流公司如何管人 管理乱的根源是什么？是人心乱。人心乱则行为乱，行为乱则一切乱。目前许多企业老板一直在困惑，为什么自己事必躬亲，到头来事没管着，人更想管也管不了。 “ 什么都干的人一定是什么都干不好。 ” 在管理上首先要人事分开， “ 流程管事，领导管人 ” ，流程可以解决的问题就不要靠人来解决，将个人的知与行、行与果，自己的行与他人的行有机地、无缝地连接起来，形成一个动作的链条、责任的链条、制约的链条，最终使企业成为一台精密运转的机器，一台持续赢利的机器。 人事不分 =人事 两难 在家具业，德国企业的劳动生产率是我国 10倍以上；在饲养业，韩国同等规模企业的劳动生产率是我国企业的 23倍。曾伟教授指出，究其原因就是，国内企业一直在内耗，一直在自己跟自己打消耗战，没搞清楚究竟是领导在起作用，还是流程在起作用。 人和事不分就会出现两种最常见的情况：做好了人，耽误了事；做好了事，得罪了人。 有些老板十分勤奋，什么事都要管，恨不得每项事情都能够自己完成好，结果却导致其手下的管理人员变得什么都不管。事实上不是员工不想主动工作，而是老板管事太多的情况下，就容易老觉 得员工做什么都错。曾伟表示，这种2 / 7 情况十分常见，老板每件事都亲力亲为地工作，反而打击了员工的工作积极性。 而有些老板却自命潇洒，把管人的权力和管事的权力都给了下属，但人既是天使又是魔鬼，如果单一以为放权就能解决问题的话，就很容易得到 “ 做好了事，得罪了人 ” 的结果。 “ 人的权力越大，欲望也慢慢随之滋长。刚开始时，得到权力的人还会好好干事，久而久之就会不可避免地干起拉帮结派的事情。 ” 在广东有一家企业，由于实行承包式管理，导致一个 100 人的车间里就有 70 位工人来自同一个村子，工人只听车间主管（带他 出来的人）一个人的话，老板对此也无可奈何。一次，品管员把该车间不合格的产品抽出来，结果却被工人一顿暴打，老板也无话可说，只能多发一点补贴给那位品管员。 若权力过于集中，企业则没有活力；若权力分散，则企业容易乱。那该如何是好 ? 领导管人，流程管事 解决传统领式管理的最佳方法就是领导管人，流程管事。曾伟认为，管人和管事是不同的。管事是给别人定规矩，管人是给自己定规矩。能够把人管好的人，一定是能够把自己管好的人。 用流程管事的具体控制方法有六点，这些方法的核心3 / 7 就是一个 “ 分 ” 字。 方法一：限制选择法。 这一方法可以简单理解为 “ 约束出效率 ” 。贪图方便是企业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。针对个体而言，方便出效率；不过就群体工作，只有约束才能提高办事效率。我们可以采用限制选择法，让人们按规定的流程做事，避免犯错，一次做对，降低成本，提升效益。 方法二：横向控制法。 只靠领导管理是多数企业的管理现状。但领导做管理往往粗而不细。要 调动大家积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理，少靠行政命令，多靠流程推动，利用关联的岗位互相监督互相控制。 方法三：三要素法。 我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成了任务。至于做得到不到位，好不好，却没人去管，导致很多的管理活动都起不了真正的作用。三要素法是解决这个问题的良药。三要素就是标准、制约和责任。逐项落实，重点整治管理中 “ 只做不管 ” 的假4 / 7 动作。 方法四：分段控制法。 “ 只管结果，不管过程 ” ，是很多老板喜欢说的一句话。但你 要的结果你得到了吗？绝大多数的时候，结果都是让我们失望的。所以，我们要控制过程，化整为零，一段一段地来控，分段细化，集中力量，各个击破。 方法五：数据流动法。 只凭感觉下结论、做决策，是我们很多企业管理人员的通病，因此需要让管理人员养成凭数据做管理的习惯，靠事实和数据说话，凭脑子去打仗，而不是一切跟着感觉走。 方法六：稽核控制法。 我们很多企业搞制度、推流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实 施。尽管我们也天天强调执行力，但在方案设计的时候，就不考虑执行的问题，在执行的过程中再去抓执行。稽核控制法让管理者从人们不执行的心态出发，设计出准备应对人们多次反复的方案，达到执行效果。反复抓、抓反复，通过多次监察稽核，让人们的行为和心态发生改变，产生积极效应，最终改变企业。 精彩案例 不靠领导做管理 精益生产有一个很重要的思想原则，员工的事情不是靠领导在管，而是靠流程在管。我到丰田、雅马哈看了他们5 / 7 的生产过程，工序的所有零件都放到一个筐里，这个筐旁边有一张卡，后工序做完了，筐里 的东西就用完了，筐上的卡片就交到前工序去；前工序一看到这个卡片 (上面有规格、数量 )，就等于接到了生产指令，立即开始做，做完又再往再前工序挪。所以日本式的管理，每一个工序的工作指令都来自后工序，他不是领导下命令，而是后工序下命令，完全是靠流程做管理。日本的精益生产的核心就在这里，不是靠领导，而是靠流程。靠流程才能降低成本，如果靠领导，提升了效率，一定降低了效益。而相反，我们的好多企业在这个问题上就搞不明白。我们想提高效率，就想招几个好领导来，然后你发现，产量可能上去了，但是成本上升得更快，因为真正吃你成本的就 是领导。 相信秤，不要相信手感 日本人做事情比较死板。在日本，邮局都有这样的规定，若邮寄的物品超过 5 公斤需要另外收费。有一次，一个中国人到邮局去寄信，邮局的人接过信件之后拿到秤上去称，看是否超过了 5 公斤。这位中国人感到纳闷不解：一封普通的信件用手都能掂量出来会不会超出斤两，可是日本人却要多此一举，专门用秤称一下？于是，这位中国人向他一位朋友请教，他那位朋友说，日本人做事情向来是走程序的，他们宁可不愿意相信自己的手，也要按照程序来做才不会出错。日本人已经形成了这种习惯，他们不怕麻烦，什么事 情6 / 7 该怎么走就怎么走，宁可前期增加成本，不给犯错任何机会，这是日本式管理的一个很大的特点。 日本这种 “ 不怕麻烦 ” 的精神，使日本企业产品的返工率比我们低得多。我们中小企业的老板，在管理上最突出的问题就是图方便，而且以方便为荣。图方便是我们要消灭的共同的敌人，要学日本人的一切按程序走，一次就要做对。 约束出效率 在广州大桥的北端，每天晚上大约六七点钟的时候，刚好是下班的高峰期，在上桥之前，车辆非常的拥挤，塞车严重。其原因就在于没有一种约束，司机们都争先恐后地要往桥上走，其结果是大家都 走不了。而在大桥的南端，则设置了同方向的红绿灯，虽然车辆要等红灯，但大家的秩序都没有乱，其塞车的严重程度已大大降低。同理，我们在国道或省道上开车心里都烦，因为老有人干扰自己，不敢开快，开车上高速公路就很爽。但其实在高速公路上开车很不自由，不能太快，不能太慢，不能随意上下，不能掉头倒车。减少了随意，却换来了速度，失去了自由，却得到了效率，效率原来是从约束中来的。 人事还是分开管的好 企业管理，简要地说无非就是管人和管事，一切规章制度都是围绕着这两条主线而展开。但如何管人如何管事却有许多学问 ，中国式管理也好、西方式管理也罢，都是各有7 / 7 各法的，现实中也很难一概而论谁强谁弱。以流程管事，可以用西方的理论，但管人主要靠领导去管，而且还是要管人的心，那还是用我们老祖宗的思想为佳。 领导管人，流程管事，