绩效管理制度1.1.doc

目 录第一章 总则31. 绩效管理的目的和意义2. 绩效管理的原则第二章 绩效管理体系综述41. 绩效管理的责权分配2. 绩效管理的组织与技术支持机构3. 绩效管理的直接责任者4. 适用范围第三章 副总(部长)绩效管理61. 业绩指标的设立流程2. 目标值及评价标准的确定流程3. 绩效评估实施流程4. 绩效结果应用流程5. 业绩考核指标的计算5. 月度汇报7 中期回顾8 年度述职9 绩效结果的汇总与确定10绩效结果的处理第四章 员工绩效管理101员工绩效管理的内容2员工绩效的月度评价3员工绩效的年度评价4员工绩效的评价5员工绩效的提升第五章 绩效结果应用14第六章 绩效面谈15第七章 绩效结果申述15第八章 绩效工作总结和改进16第九章 附则171. 绩效管理文件的记录保存2. 生效日期第一章 总 则1.1 绩效管理的目的和意义绩效是指具有一定素质的员工围绕职位应负的责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1） 就目标及如何达成目标需要达成共识；（2） 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；（3） 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理的目标分为基本目标和最终目标：绩效管理的基本目标是：根据企业关键成功因素、企业的战略目标及部门主要职责，采用绩效评价工具，客观评价部门负责人及员工的工作表现与工作能力。绩效管理的最终目标是：改善部门及员工的工作表现与工作能力，提高部门及员工的事业成就与满意度，进而保证企业战略目标的实现。1.2 绩效管理的原则绩效考核必须服从于以下三项原则：n 一致性原则：一年之内，考核指标的结构、标准以及考核方法具有一致性；n 客观性原则：要尽可能客观地反映部门的实际工作情况，努力避免误差；n 公平性原则：对处于同一层级的部门使用相同的考核标准。第二章 绩效管理体系综述2.1绩效管理的责权分配部门/公司领导负责/决策事项总经理公司绩效管理制度、年度绩效计划、绩效兑现方案的最终审批企业管理部整体绩效考核体系设计、年度绩效计划、代表公司与相关部门签订业绩合同书、绩效考核的组织实施、绩效考核结果的应用。经营管理部经营指标体系设计、确定涉及部门经营性指标的目标值、对事业部(子公司)总经理的考核各级管理者直线下属绩效管理的直接责任者，对下属的绩效管理最终结果负责。2.2绩效管理的组织与技术支持机构人力资源处是绩效管理体系的建立者、绩效管理实施的组织者与技术支持机构。人力资源处在绩效管理方面的责任包括(但不限于)：作为绩效管理体系的建立者，主要负责：n 策划并组织建立绩效管理体系，制订绩效管理政策和制度；n 制订年度绩效考核计划；n 收集、汇总各级员工的年度考核方案；n 提出基于绩效考核结果的应用方案；n 组织、指导各部门建立绩效沟通和反馈机制，并督促其执行；作为绩效考核实施的组织者，主要负责：n 负责绩效管理过程的总体协调、组织；n 督促分管领导按计划、按规则定期进行绩效考核工作；n 统计、汇总绩效考核结果；n 负责组织年度述职会议及绩效结果面谈；n 组织、协调、协助处理绩效结果申诉；n 记录并保管各类绩效管理文档资料；作为技术支持机构，主要负责：n 对绩效管理的全过程提供技术支持；n 对绩效考核结果进行综合分析，提交分析报告，提出改进建议。2.3绩效管理的直接责任者总部、事业部(子公司)主管副总以及各级管理者是直线下属绩效管理的直接责任者，对直线下属的绩效管理最终结果负责。各级管理者的责任包括(但不限于)：n 参与设计并执行被考核对象的绩效管理办法，根据需要定期进行调整；n 与被考核者讨论，并确定被考核者的考核方案，包括指标、目标值、权重和评分标准；n 在绩效管理实施期间对被考核者给予必要的指导，帮助其实现绩效目标；n 作为绩效考核的主体，履行绩效考核职责，对考核结果具有最终决定权；n 对被考核者的绩效兑现方案及考核结果的其它应用具有建议权，如薪级调整、职位调整等；考核者承担对被考核者客观评价、专业分析、及时预警的责任。考核者应当公正、客观地评价被考核者在考核期内的工作表现，避免夸大或缩小被考核者的工作成果、态度及工作能力，并消除各种不良倾向，如以偏概全、逻辑推断及宽容倾向等。针对考核中发现的问题，考核者应提出解决方案和建议，帮助下属改善绩效，必要时应将问题报告人力资源处及公司领导寻求解决。2.4适用范围本制度适用于公司各职能部门、所有员工，但下列人员除外：1 考核期间休假、停职逾半年以上者；2 办理内退人员；3 因严重违犯公司规章、制度而受到公司处分的人员；4 违犯国家法律的人员；5 公司其他规定中涉及的违法、违纪人员。第三章 副总(部长)绩效管理副总(部长)绩效管理一般包括四个子流程：绩效指标的设立流程、指标目标值及评价标准的确定流程、绩效评估实施流程和绩效结果的应用流程。3.1绩效指标的设立流程步骤主要工作内容主导部门输出结果所需时间1根据年度战略修订和实施方案、财务预算，提出副总(部长)的财务类、管理类、发展类关键业绩指标财务管理部人力资源处财务类、管理类、发展类关键业绩指标3个工作日2根据本年度经营计划，提出副总(部长)的经营类指标经营管理部经营类指标1个工作日3根据年度战略目标和部门重要职责，提出副总(部长)本年度重大任务目标总经理重大任务目标2个工作日4为副总(部长)的业绩考核指标确定权重经营管理部人力资源处XX年度关键业绩指标3个工作日6将整体绩效考核指标提交总经理审批人力资源处经营管理部1个工作日u 人力资源处负责集团职能管理副总绩效考核指标的设定；u 经营管理部负责各事业部(子公司)总经理绩效考核指标的设定。3.2绩效指标目标值及评价标准的确定及修订流程步骤主要工作内容主导部门输出结果所需时间1对财务类、经营类指标提出公司期望的目标值，包括基本目标和挑战目标经营管理部财务类、经营类公司期望的目标值1个工作日2对管理类、发展类指标提出期望的目标值，对评价型的指标提出评价标准人力资源处管理类、发展类指标目标值及评价标准2个工作日3对重大任务目标提出评价标准人力资源处重大任务目标的评价标准1个工作日4拟订绩效结果的兑现方案人力资源处绩效结果的兑现方案2个工作日5汇总各目标值、评价标准、绩效兑现方案，提交总经理审批人力资源处1个工作日6将审批后的本年度关键业绩指标及目标值、评价标准、兑现方案下发至各副总(部长)人力资源处1个工作日7各副总(部长)根据目前实际状况，对指标、目标值及评价标准、兑现方案提出异议，并陈述理由副总(部长)目标值、评价标准异议申请单2个工作日8总经理召开业绩指标讨论会，沟通、讨论业绩指标及目标值、评价标准、兑现方案，并达成共识，形成业绩合同书人力资源处业绩合同书1个工作日9签订业绩合同书人力资源处1个工作日10提出适当的行动计划以保证目标实现副总(部长)XX年度部门行动计划2个工作日u 副总(部长)的绩效考核采取每月汇报、中期评审和年末述职的形式。3.3绩效评估实施流程步骤主要工作内容主导部门输出结果所需时间1按业绩指标中说明的考核频度收集原始数据人力资源处按考核频度2每月对任务完成情况进行汇报，找出问题和差距，提出改进行动计划人力资源处经营管理部改进后的行动计划1个工作日3收集、统计量化指标的实际完成情况人力资源处量化指标完成值3个工作日4对评价类指标和重大任务目标的完成情况进行评价人力资源处非量化指标完成情况1个工作日5汇总并计算业绩指标的实际得分人力资源处1个工作日6召开年度述职会，各位副总向总经理汇报本年度业绩、工作完成情况人力资源处1个工作日7汇总、统计各部长整体绩效考核结果，并报总经理审批人力资源处绩效考核结果1个工作日8总经理与各副总进行绩效面谈，对考核结果进行确认，指出其问题和不足，提出改进建议总经理绩效面谈记录表3个工作日3.4绩效结果的应用流程步骤主要工作内容主导部门输出结果所需时间1根据绩效考核结果，提出激励兑现实施方案。人力资源处激励兑现实施方案2个工作日2根据绩效考核结果，与总经理讨论，提出升迁、淘汰或换岗建议人力资源处升迁、淘汰或换岗建议1个工作日3根据绩效考核结果，提出针对副总(部长)的培训建议总经理部长的培训建议1个工作日4将激励兑现实施方案、升迁、淘汰和换岗建议、培训建议上报总经理审批人力资源处1个工作日5激励兑现，公示升迁、淘汰、换岗名单人力资源处1个工作日3.5业绩考核指标的计算1) 量化指标计算u 实际完成值越大越好的指标指标分值=100*指标权重*1+(完成值-目标值)/目标值)u 实际完成值越小越好的指标指标分值=100*指标权重*1-(完成值-目标值)/目标值2) 评价型指标、重大任务目标，根据上报数据由集团总经理评定。3) 业绩总得分业绩总得分=关键业绩指标得分*80%+重大任务目标得分*20%3.6月度汇报各位副总(部长)于每月的23日，将绩效面谈用的资料交人力资源处。绩效面谈用的资料是指当月重大任务的实施及完成情况、评价型指标的实施及完成情况和下月的绩效管理考核表。由人力资源处在本月的24日-27日组织面谈和汇报。3.7中期回顾绩效管理设置中期回顾，在期初制订了业绩指标和任务目标后，应在90天(一个季度)后进行一次业绩完成情况回顾，最终考核期末进行的是综合绩效的评估考核。中期回顾是一次较正式的跟踪指导，考核者通过中期业绩评审会议了解被考核者业绩指标的完成情况，提供必要的指导。针对发现的问题，考核双方应一起探讨解决方案和改进计划，以确保被考核者能达到或超越既定的业绩指标。中期回顾是促进被考核者达成业绩指标的有效方法。考核者并非担任一种裁判的角色来判别被考核者是否达成目标，而是承担了教练员的角色来帮助其获得成功。为了保证年度绩效考核指标的实现，集团总经理要定期了解各副总(部长)的绩效计划完成情况，根据管理幅度、工作运行周期和不同指标的特点，对绩效计划指标的进展区别不同情况实行月报、季报或年报，并采取工作进度汇报分析会、指导会或书面通知等方法，使这项工作制度化、规范化。中期回顾的另一个目的是对业绩合同的修订。例如，当出现指标目标值明显偏低，或由于受公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，及一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，考核者与被考核者可以针对相关的具体业绩考核指标进行沟通讨论，重新确定目标值。当考核双方就业绩合同的修改达成一致后，需共同出具书面材料说明修改业绩合同的原因，并提交给人力资源处。3.8年度述职年度述职对被考核者在考核期内工作实绩的盘点与总结，采取与中期回顾相类似的业绩评审会议形式。通过年度述职使考核双方了解绩效实际完成情况，进行差距分析，寻找产生的原因，提出改进建议，同时也是制订下一考核期绩效指标的依据之一。被考核者应在年度述职召开之前，认真总结该考核期内的工作完成情况，提交正式的年度述职报告。年度述职报告应包括的主要内容有：u 本年度整体工作完成情况u 业绩指标实际达成状况u 未达成指标的成因分析及改进计划u 成功的经验和失败的教训u 需要得到支持与帮助u 下一年度的工作目标及行动计划年度述职的程序如下： 人力资源处负责通知：进行年度述职的人员、完成述职报告的时间、述职大会召开的日期和地点； 各副总(部长)按要求填写述职报告，并将述职报告的电子文档报送给人力资源处，由人力资源处统一发送给领导班子每一位成员； 述职大会召开：A、 述职者按述职报告的内容做述职报告，每人30分钟；B、 总经理向述职人提问，对述职报告的内容进行质询，每人20分钟；3.9绩效结果的汇总与确定人力资源处负责组织原始考核数据的收集与汇总，职能部门或相关业务部门负责数据提供，保证数据的真实可靠。在绩效方案的确定期间，人力资源处就应明确各数据的提供部门。技术管理部、经营管理部、总部办公室、清欠办公室、法务办公室负责提报相关的非财务数据，每月23日，将本月的数据及数据来源的明细过程形成书面资料交人力资源处。财务管理部将财务考核数据必须于月3日交人力资源处。在中期回顾和年终考核之前的10个工作日，人力资源处应给各数据提供部门下达书面通知，对数据收集提出具体要求。有客户满意度指标，则应由经营管理部销售管理处或委托第三方调研机构，按照标准的调查报告组织调查，进行数据处理；有员工满意度指标，则应由人力资源处或委托第三方调研机构，按照标准的调查报告组织调查，进行数据处理；3.10绩效结果的处理S卓越A优秀B称职C基本称职D不称职100901008089607959整体绩效考核的绝对分数不能直接应用，也需要对考核结果进行处理。一般按照整体绩效考核分数，对所有被考核者进行排序，并按照卓越、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别进行分布（一般要符合正态分布），应用于被考核者的薪酬等级调整及其他奖励。第四章员工绩效管理4.1员工绩效管理的内容此处所指员工包括处级以及以下所有员工。注：根据常林重科目前的组织架构，其考核层级多一级。即重科副总经理考核隶属处级，参照本章执行。员工绩效管理的内容包括基本职责和重大任务两个部分。基本职责依据员工的职位说明书，将该岗位职责履行情况纳入员工绩效管理；重大任务依据部门年度关键业绩书和月度工作计划书，将部门月度的工作任务和KPI指标进一步分解和落实到个人，重点在重大任务的跟进和反馈。 员工绩效管理内容的形成流程如下表：19步骤主要工作内容主导人/部门输出结果所需时间1根据部长的业绩合同书与本处室（车间）职责的提出：主要的工作思路和方向以及控制环节。本部门、本部的综合处、二级指标的确定草案。3个工作日2根据部长的本年度重大任务目标部门领导/部长重大任务目标分解2个工作日3对部门提出的二级指标进行审查和确认部长处室(车间)的二级指标1个工作日4对部门的二级指标确定权重各相关部门/部长各指标的权重2个工作日5对二级指标提出期望的目标值部长/本部的经营管理部门控制环节上的期望值2个工作日6对各指标提出评价标准、数据的来源部长评价标准、数据的提供2个工作日6汇总本部各处室(车间)的绩效考核指标提交部长审批综合处XX处(车间)XX年度关键业绩书1个工作日7将本部的各部门处室(车间)年度关键业绩书表上报人力资源处综合处XX处(车间)XX年度关键业绩书备案1个工作日8处室(车间)领导将部门的XX处(车间)XX年度关键业绩书分解。部门领导部门月度计划书草案2个工作日9将部门月度计划书提交部长审批部长部门月度计划书2个小时10依据集团和事业部的工作流程，本部门的职责和XX处(车间)XX年度关键业绩书以及月度计划书形成月度绩效考核表部门领导部门月度绩效考核表草案1个工作日11在本月的最后第二个工作日前进行本月的绩效评估面谈和次月的部门月度绩效考核表的确认。部长部门月度绩效考核表、面谈记录表2个小时12依据部门的部门月度计划、本岗位职责和本月工作任务完成情况，对本岗位的下个月度工作任务编制实施计划和目标值设立员工本人个人月度绩效考核表草案1个工作日13在本月的最后一个工作日，进行本月绩效评估面谈和次月的个人月度绩效考核表草案的确认。部门领导个人月度绩效考核表面谈记录1小时14将一周的工作主要内容进行汇报员工本人本周工作自我评价1小时15依据个人月度绩效考核表和临时性的工作任务，进行即时性的时段划分。员工本人下周工作计划1小时16将本周工作自我价和下周工作计划汇总，提交部门领导评价，并存档部门领导/员工本人周考核用表、面谈记录1小时u 部门月度绩效考核表对于部门领导来讲是个人考核用表；对于部门的员工来说是部门月度绩效考核用表。u 部门月度绩效考评结果作为本部门领导的个人月度绩效结果。4.2员工绩效的周评价员工依据本人的岗位职责、个人月度绩效考核表和面谈记录制定周考核用表，部门领导对员工进行绩效评价，并与本人的月度评价进行结合。考核周期的划分，每月划分成四个周：第一周：每月的第1个工作日为起点，后推至第7天结束；第二周：从第8天至第14天；第三周，从第为每月8日至14日；第三周：从第15天至第22天；第四周：第23天到每月的最后一个工作日。4.3员工绩效的月度评价根据员工的实际工作效果，部门领导须对员工的月度进行客观的绩效评价，并与其月薪挂钩。1、依据员工的个人月度绩效考核表进行绩效评价。2、员工个人月度绩效总得分=四个周考核平均得分*30%+个人月度考核得分*70%。3、根据员工个人月度绩效总得分，评价分为S (卓越)、A (优秀)、B (称职)、C (基本称职)、D (不称职)五个等级。4、绩效等级评价按以下标准进行评价和分布：适用于处室部门月度绩效考评等级与本部门员工当月绩效评价等级的对应关系；部长上月绩效考评等级与隶属处级个人当月绩效考评等级的对应关系。部门评价等级评价标准.本部门员工绩效评价等级分布比例备注SABCDS (卓越)优质、创造性的完成本职工作，绩效结果非常突出25%30%30%15%0%下属结果为1人时，结果不受该比例限定（但只能上下浮动一级）。A (优秀)较好地完成本职工作，绩效结果优秀15%30%35%15%5%B (称职)基本完成本职工作，绩效结果良好10%20%40%20%10%C (基本称职)在工作中出现一定的差错或事故5%15%35%35%15%D (不称职)在工作中出现严重的差错或事故0%10%30%35%25%4.4员工绩效的年度评价年终考核是全面绩效管理的评定结果，同时又是公司各部门全年工作、员工全年工作的综合总结。员工年终个人绩效评价包括两个部分： 年度综合绩效考核个体绩效结果（一般员工绩效结果）一般员工员工年终绩效评价部门绩效管理结果（处室领导个人绩效结果）处级部门领导上一级部门绩效管理结果（部长个人绩效结果）对公司层面的特殊贡献加分：510分个人特殊贡献评定对部门层面的特殊贡献加分：15分4.4.1部门绩效管理结果副总(部长)个人年度业绩完成情况构成所属部门年度绩效管理结果。处长(车间主任)等个人年度业绩完成情况构成所属处室（车间）年度绩效管理结果。4.4.2个体绩效结果处长、车间主任的个体业绩结果为年度完成的关键业绩指标情况。一般员工12个月的绩效评价结果的综合构成个人年度工作绩效考核结果。个人12个月的绩效评价结果的平均分由人力资源处提供。4.4.3个人特殊贡献评定公司员工特殊贡献评分在年终考核中属于加分项。公司员工特殊贡献的评定和奖励在年底进行考核，考核时间依据年终考核的时间进行。公司员工特殊贡献分为公司层面的特殊贡献和部门层面的特殊贡献两类。公司层面的特殊贡献指个人对公司做出重大业绩或做出对公司长远发展有较为深远意义的突出工作，可以给予510分的加分；部门层面的特殊贡献指个人对部门做出重大业绩或做出对部门发展有较突出工作，可以给予15分的加分。年终考评时，由符合申报条件的员工填写特殊贡献评定表，申报公司级特殊贡献的提交企业管理部，由企业管理部部长集中评审打分，视贡献大小给予个人510分加分；申报部门级特殊贡献的提交公司人力资源处，由人力资源处会同申报者所在部门负责人集中评审打分。视贡献大小给予15分的加分。4.4.4员工绩效的年度计算部门绩效管理结果*20%+个人绩效结果*80%+个人特殊贡献评定加分4.5员工绩效结果的汇总和提升员工的当月月度考核结果必须于次月的第一个工作日报人力资源处。各类员工的报送资料如下： 资料名称 员工类别个人月度绩效考核表周考核用表面谈记录表部门个人考核汇总表各事业（职能）部的副总经理有无有无处级有无有有副处级及以下的管理人员有有有无车间辅助人员有无有无副处级及以下的技术人员有有有无操作工人有（采用统一格式和内容）无无无副总经理、处级的考核结果由各部综合处（或相当于）汇总报送。员工绩效管理体系的内涵在于完善沟通和激励机制，实现管理者与下属员工的共同进步和发展。通过各个绩效管理循环的过程控制，同步或事后的反馈指导，循环结束后的总结改进，以及下一期的工作计划制定、业务培训和资源支持安排等各种方式，有目的地进行绩效提升。在绩效管理过程中，上级领导尤其要重视与绩效结果不理想的下属随时沟通，并商讨绩效提升或工作改进办法，必要时应形成绩效提升具体安排来明确改进目标和改进措施。第五章 绩效结果应用绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。绩效考核结果的应用主要有以下几个方面：n 作为薪级调整的依据；n 作为绩效奖金的发放依据；n 作为其他形式奖励的依据：如：特别奖、培训机会、福利、期权，等等；n 作为工作改进的依据；n 管理者职业发展的依据：根据其业绩表现，综合其能力、潜力，采取对应的培养、发展、调整岗位或淘汰等措施。5.1 业绩奖金的兑现业绩奖金的兑现将按照考核期初确定的兑现方案实施。5.2 薪级调整整体绩效考核的最终分级结果可应用于被考核者薪级的调整。卓越、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别将分别对应不同的薪酬上调比例，具体比例值参考薪酬管理制度。5.3 培训的安排根据年终的绩效考核结果和下个年度的培训计划，优先安排部分员工（特别是在管理岗位和生产的关键岗位的员工）进行提升培训。根据连续几次的月度绩效考核结果，对部分员工进行适岗培训。第六章 绩效面谈在考核期期限内，考核双方应进行至少一次的绩效面谈。考核期末，当绩效结果得出后，考核双方需通过正式的会谈，就本考核期工作的内容、绩效考核的结果双方进行沟通。为了更好地达到反馈效果，考核者必须在会谈前一段时间通知被考核者，并确定一个合适的时间，让被考核者做好准备。绩效面谈的内容应包括（但不限于）：n 本考核期内绩效考核的结果；n 对被考核者的表现达成双方一致的看法；n 使被考核者能够认识到自己的成绩和缺点；n 指出被考核者有待改进的方面，针对发现的缺点确定改进方案，制定有效合理的绩效改进计划； n 讨论个人下一步的发展规划；n 对下一考核期的考核重点进行初步探讨。绩效面谈的内容应记录在绩效面谈记录表中，并由双方签字确认。第七章 绩效结果的申诉被考核者对考核结果表示异议时，有权在考核期间或考核面谈结束后2个工作日内直接向人力资源处提出申诉；被考核者须以书面形式向人力资源处提交申诉报告，人力资源处负责将申诉统一记录备案；人力资源处应根据申诉报告，核对绩效考核数据，走访考核者，了解事实真相；人力资源处应在接到申诉报告5个工作日内，给予申诉人反馈意见；如果被考核者申诉内容属实，人力资源处应有权决定是否应按年度绩效评价的制度对申诉人重新进行绩效评价，此次考核结果即