如何进一步规范企业制度和流程管理.doc

如何进一步规范企业制度和流程管理调研总结三公司改革重组以来，营业额从2000年2.69亿，2001年3.1亿，2002年3.58亿，2003年5.6亿，2004年7.18亿，2005年8.08亿，2006年13.8亿，2007年20.03亿，2008年26.8亿，逐年呈现阶梯式增长，效益也从改革重组前的严重亏损、濒临倒闭的边缘到去年的实现利润4628万元。目前，三公司从局重点“扶贫”的单位成为主力公司，成为湛江市50强的前10名企业，已走向健康发展的快车道。但是，随着规模的不断壮大，企业发展过程中由于自身原因引发的各类问题明显增多，各种矛盾更加突出，开始影响和制约我们更好更快发展，这需要规范内部管理，以适应不断变化的市场环境及其带来的风险，不断提升企业的发展质量。这些年来，虎跳峡事件、沙河口事件、沉井管涌事件、码头滑没事件和海南“11.6”事件都给我们敲响了警钟。充分说明：企业的制度化和流程化是我们的必由之路。一、公司当前企业管理状况和原因分析（一）公司外部环境和市场情况目前公司面临的形势是挑战严峻,机遇难得。受国际金融危机的冲击，许多行业都会受到不同程度的影响，加上世界经济的不确定不稳定因素很多，金融危机对世界经济产生影响有多大、多深、多远较难预测。但对基础设施建设行业既是挑战，也是机遇。特别是我国已出台了一系列刺激经济政策，加大基础设施建设力度，建设民生工程，扩大投资规模等重要举措。2009年将实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策。由政府投资的铁路、高速公路、水利、市政等基础设施工程增多。这些大型项目为我们创造了商机，关键看我们怎样把握这个机遇。但是，传统的水工由于投资主体是非政府的码头运营商，受到全球航运市场不景气的影响，投资意愿降低，传统水工市场将进一步萎缩。（二）公司生产指挥、监控和履约情况去年，完成总产值26.8亿元，基本按合同履约，在公司的发展史上又立了一块新的里程碑。生产组织管理呈现以下特点：第一，施工生产任务繁重，多个项目工期紧、技术含量高，如钦州中石油、舟山船台等项目；第二，工程项目类型多，除传统的水工项目外，已延伸到高速铁路等新的工程项目领域；第三，工程项目管理跨度增大，在建项目除分布在国内的粤西、北部湾、华东、华北外，海外业务也大幅增加；第四，个别工程项目管理层次复杂，如龙腾、福炼等EPC项目；第五，个别施工环境恶劣、安全风险巨大，如洋口、渝湘高速等项目；第六，施工主材的价格大幅上涨，给施工生产带来了巨大压力。（三）公司人力资源管理情况多年来，我们始终把人才建设摆在突出位置，特别是最近，公司制订三公司社会招聘管理办法、三公司员工执业资格管理办法重新修订司属单位经济责任制和三公司员工立功竞赛活动办法。在人力资源培训方面，一是成功组织了三期公司中层管理人员才能培训；二是针对性地开展骨干船员培考证培训等，较好地解决新老骨干船员人才交替问题和船员持证上岗问题；三是各单位通过落实导师带徒制度，对新来员工实行轮岗学习，培养他们一专多能的综合素质。在人才使用方面，对公司中层管理人员实施纵向和横向交流制度，为了避免部分中层管理骨干因长期在某一单位或岗位任职而造成的目光狭窄、僵化、保守状态，摆脱人情关系的困扰，保持正常的人际关系和组织关系；同时增长他们各方面的才干和领导能力，开阔视野、丰富经验、交流信息、学习不同岗位的管理经验和管理方法。在人力资源管理上，三公司做了不少工作，但仍不能满足企业快速发展的需要，并且己成为制约发展的瓶颈。目前存在的主要问题是，人才总量不足，人才结构不合理，铁路建设、海外工程建设人才缺乏。（四）公司安全和技术质量管理情况1、安全管理随着我公司生产规模的进一步扩张，管理跨度加大，洋口、渝湘高速等项目安全形势严峻，安全生产管理的风险也不断增大。公司主要采取以下办法，做好项目安全管理：一是对所承接的项目做好安全风险评估和前期策划，加大对重大危险源辨识和监控力度；二是严格现场管理，强化过程控制，健全预控和应急方案；三是进一步加强船舶安全管理，严密防台。四是继续加大对分包单位的安全监管力度，正确处理与合作单位的安全生产管理关系，促进了合作队伍的安全生产；五是做好安全培训教育，大多数单位成立农民工业余学校培训站，采取了幻灯片、现场演练、照片展等各种生动活泼的形式开展民工安全培训教育活动，逐步把安全文化向合作队伍延伸。2、技术质量管理通过规范化管理施工现场，明确工程质量的奖优罚劣办法，加强对施工现场的质量管理，严格按施工规范科学施工，强化分包队伍质量管理等，在工程质量通病的改善、工程实体质量等方面均有提高，主要体现为质量评定等级符合合同要求，砼外观质量有了较大的提高，现场保持良好施工秩序，树立了企业良好形象。但是，近几年来，公司在安全生产管理和技术质量管理方面一直事故不断。给公司正常经营带来了巨大风险。虎跳峡事件、沙河口事件、沉井管涌事件、码头滑没事件和海南“11.6”事件，这一件件事件，都足以对企业造成毁灭性打击。钦州项目圆筒滑移事故则是技术管理不到位，基槽清淤质量控制不严所致。尽管这些事故的发生有一定的客观因素，但主要是我们合格的技术人员数量不够及部分技术管理人员责任心不强、规范意识不强引起的，也与公司技术管理、质量管理的体系不够完善，不能与公司目前的业务规模、涉及的业务领域和复杂程度相匹配有关。我们必须清醒认识到公司在技术、质量和安全生产管理方面面临的风险越来越大，已经影响到公司的健康发展。（五）公司企业管理情况沟通机制方面：建立两周一次的领导班子碰头会议、季度一次的司务会议、党群工作例会等制度，使沟通常态化，加强领导班子成员（或职能部门）在工作中的团结协作，增进相互沟通、相互支持，减少沟通成本，提高工作效率。完善职能部门管理功能方面：根据业务发展和管理的需要，公司对部门进行了调整；撤“科”改“部”，淡化行政意识，强化服务功能；对个别基层单位资源进行整合，设立公司船舶部和安哥拉船舶部，以加强船舶设备的使用、维修、保养，更好地为施工生产服务。推进合同信息化管理方面：依托合同远程控制管理软件，结合已实施的合同管理流程，高效地实现合同管理网络化、信息化、动态化；精细化管理方面：去年在国内外经济形势复杂多变，原材料涨价给成本造成了极大的压力，公司顺应形势的变化采取灵活措施。一是开源节流，降低施工成本。各项目部在成本管理方面积累了丰富的经验，通过做好合同管理、收入及费用管理工作，对分包工程结算、设备租赁、物资采购等实施精细管理。二是化解材料涨价的风险。去年建筑原材料价格波动大，各项目部通过密切关注市场动态，分析市场变化趋势，把握物资采购的最佳时机，分期分批在合理的价格购入材料，节约了成本。同时，加大材料价差的索赔工作，公司采取领导分片负责跟踪的办法，进行索赔工作；而各项目在优化方案、抢工期、控制成本、增产增效等方面充分挖潜，现有的绝大部分项目都有不同程度的成本降低，部分消化了材料涨价的压力。但是，我们在精细化管理方面还有很多问题：第一，在思想观念、理念方面对精细化认识存在误差；第二，公司运营管理体系和框架存在不完善的地方，有待于在今后运营过程中逐渐完善；第三，执行力不太到位，也不够；第四，做精细化，除了要有好的思路、好的运营体系、好的制度和好的执行力外，还要有好的能力。这个能力体现在公司员工素质和公司组织上。目前，公司在人才的培养和信息化建设还有一定差距。（六）公司海外风险情况随着海外投入不断增加，目前我公司在安哥拉的设备占公司的半壁江山，面临政治、经济、汇率等方面带来风险十分大，但只有安哥拉一个海外市场，市场的单一性势必使风险增加，没有分摊或转嫁的能力。（七）公司企业文化建设情况近年来，公司通过进一步宣传四航文化核心理念，健全管理制度，从多方面促进四航文化的落地与生根，不断提高公司企业文化建设的规范化水平。一是规范使用中交识别系统，树立国有企业的良好形象。二是总结推广典型经验。三是企业文化进一步向分包队伍延伸。四是开展海外项目文化建设的探索。五是抓好宣传报道工作，公司信息保送和采用情况名列局前茅。六是扎实开展文明创建活动，促进施工管理水平的提高。（八）公司党建工作情况一是加强党建基础工作，提高两级党组织服务中心工作的能力。二是加强对员工队伍的形势教育和思想道德建设，使思想政治工作有创新、有效果。三是加强“四好”班子建设，提高班子带领企业发展的能力。四是深入推进党风廉政建设，积极开展纪律教育学习活动、分包工程及招标管理效能监察活动和“家庭助廉”等多种活动，效果显著。支持领导工会、共青团开展工作。一是企业发展成果与员工共享。二是关注热点问题，化解矛盾，维护稳定。三是积极履行社会责任。四是不断加强青年工作。二、进一步规范企业制度和流程管理是公司当务之急从上述企业管理状况和原因分析来看，随着企业规模的迅速扩张，正进一步考验着我们的管理水平。如何不断创新管理体制机制，如何不断优化管理模式方式，如何不断提升企业综合竞争力，如何不断增强自主创新能力等等，这些重要课题，直接关系到我们是否能保持企业健康、快速发展，是否能实现基业长青，打造百年企业的目标。公司目前的管理模式，从集权与分权的角度看，属分权式管理，系统性、规范化程度不高。建议完善公司管理体系以文化引领、战略导向、流程主体、系统化、信息化和分部实施等为原则。在企业文化梳理、发展战略梳理的基础上，构建新的管理体系，将公司现有的“三标合一”管理体系融合到新的管理体系。同时，确立内部权责关系，建立公司与项目部的管控、协调运营及风险管理体系；以业务流程为主导，全面融合公司的管理流程、管理手册、程序文件、规章制度及相关的作业文件，形成统一、相对完整的管理体系文件，打造公司运营管理的基础平台，促进公司从原有的职能导向型，向流程导向型企业转变。就目前而言，公司需主要抓好以下几方面工作。（一）抓好企业文化建设一是各级领导要重视企业文化建设工作。企业文化建设是一项系统工程，需要各级领导班子上下联运、整体推进。公司、项目部领导班子每个成员都要加强对企业文化的学习理解，结合自己分管工作自觉推进、抓好落实。二是企业文化与企业管理要深度融合。要使两者紧密结合，必须“两手抓”。一手抓党群组织、企业文化工作部门，一定要牢固树立企业文化建设服务于、服从于生产经营这一中心工作的思想，决不能搞“两张皮”；另一手是要抓业务部门，要认真学习理解四航文化，自觉地将企业文化的核心理念来融入贯彻到企业的战略管理、体系建设和规章制度之中，用企业文化的核心理念来规范、约束企业和员工的行为。三是企业文化要落地生根。要进一步加大宣贯四航文化的力度，丰富四航文化建设的载体和平台，努力克服“上面热、下面冷”和企业文化建设发展不平衡的薄弱环节，重点抓基层，抓项目部，抓先进典型，以点带面。基层抓落实了，四航文化才有根基。四是四航文化要向外延伸。现阶段，公司的规模已经有了很大的发展，需要众多的合作伙伴共同参与才能完成。这些合作伙伴在我们工程项目中的表现，也代表着公司的形象。目前，“延伸”工作还处在起步阶段，任重而道远。同时，新的经营领域如铁路项目、海外项目等，其文化建设的探索也逐渐成当务之急。（二）抓好技术和质量管理工作一是注重对公司的施工工艺、技术经验的总结、提炼以形成公司的知识积累，提高技术进步对公司企业发展的贡献率。二是完善技术创新与技术管理的激励机制，提高广大技术干部进行技术创新的积极性与自觉性，并提供有效的技术民燕尾服平台与机会。三是重视与加强对技术管理干部的培训，按施工专业分层次进行有效与定期的培训，重视岗位的上岗前培训。（三）加强风险管理，规避企业风险。目前我公司面临的风险主要有：项目实施过程中带来的技术风险、质量风险、安全风险、劳务用工风险、分包采购风险、物资采购风险、海外项目风险及有关合同带来的风险。我们要逐步建立风险管理流程，出台企业工作人员过失责任追究制度，把风险管理融入企业各项业务流程中，形成相关部门积极参与、分工明确、关系协调、安全高效的风险控制体系，从而将风险减少到最低限度。完善安全生产监管规章制度和各种应急预案。保证有足够的安全投入，为员工提供安全的设施、安全的工作环境、安全的设备和安全的操作指引。加强安全监管队伍建设，有效监管分包队伍。积极推行全过程、全方位的安全生产管理，保证安全生产横向到边、纵向到底、不留死角、不留真空。深入开展“安全生产月”和“安全设施防护量化标准推广年”活动，强化责任落实，查堵重大隐患，强调科技兴安，确保技术安全。加强分级监管，落实分级考核，杜绝较大责任事故的发生，有效减少一般事故，逐步形成“以人为本、关爱生命”的安全文化，确保公司安全生产形势持续稳定。（四）建立人力资源体系，形成与企业发展相适应的人才机制建立公司人才考核评价使用体系和薪酬体系，通过分配激励和公开公正公平的选拔淘汰等环节，拼发他们的工作激情、才华。公司要为员工搭建实现个人价值、展示个人才华的平台，员工把实现个人价值建立在实现企业价值之中，通过公司提供的平台实现企业价值，维护和提高客户的满意度，进而实现个人价值。落实人力资源开发规划，做好后备干部的甄选、培养工作，加快人才队伍建设，缓解公司快速发展的人才瓶颈问题。对一些岗位的空缺，特别是铁路项目的综合性人才缺口，要通过外招引进、培训使用等办法尽快填补。加大力度抓好培训工作，把培训常态化。通过培训解决好“存量”与“增量”问题，调整存量员工的知识结构，把传统板块的力量适当调整到高铁和海外业务上来，合理整合社会资源以适应“3331”模式。公司和基层单位都要做好管理技术人员、技术工人的培训计划，切实有效开展各种培训活动，让员工有机会培训，通过全面学习做好本职工作必需的知识，使员工不断自我升值，在社会上、在企业里有竞争力。使公司的管理队伍、技术力量适应建筑市场竞争日益激烈化、业务国际化的需求。发挥公司人力资源调配中心的作用，切实推进岗位轮换与干部交流制度，激发干部队伍的活力，调整公司本部人员结构，控制非关键岗位人员的增加。（五）严格采购和用工行为，规范合同管理对项目实施、劳务分包、劳务用工等风险进行评估并彻底清查纠正，强化合同管理，完善法律保障体系，提高合同风险防范能力。今年要继续对劳务用工情况进行排查，对综合素质良好，符合使用条件的劳务工按照公司外聘员工的程序上报签定合同，否则予以清退；要通过预算采购部建立的平台，规范公司的采购行为。（六） 规范公司治理行为 推行精细化管理提升管理水平，优化组织结构，整合公司内部资源，构建完善的管理制度、业务流程和管控体系工作迫在眉睫。今年要在施工资源配置、资产管理、船机管理、采购管理、全面预算管理等方面全面提升档次，以适应企业不断发展壮大对公司治理提出的新要求、新问题，力争把三公司从四航局主力公司提升为行业优秀公司。1 、深入推行预算采购管理。项目成本管理一直是三公司管理工作的一大亮点，成为四航局盈利能力最强的公司之一，但基础工作比较薄弱。今年，我们要全面推进预算管理，成立预算采购部，制订预算采购管理制度和业务流程，将采购的定价权、评价权和选择权三权分开，信息提供及定价、限价权由预算采购部行使，对供方的评价由工程管理部进行，在限价的范围内，选择权由项目经理把握。目的是使公司掌握控制成本开支，这是精细化管理的前提。发挥公司掌握更为丰富的供应商信息的采购优势，建立公司层面的供应链，为采购行为提供参考的平台，为项目部提供市场价格查询、采购指导等综合咨询，加强了对项目采购的监控，使采购工作更规范、更透明，控制采购风险，降低采购成本。为此，我们将通过调整服务架构，建立和维护公司采购渠道和供应链，完善公司的采购供应系统建设；以强大的信息化为支撑，形成一系列交易平台，以现金流为管控手段，实现企业的规范、精细管理，企求一定规模下的最好效益。2、不断夯实基础管理。以效益为核心，好字当先，提高企业综合管理水平，公司将继续坚持效益优先的原则，将进一步完善属下单位经济责任制和薪酬管理制度；优化公司本部职能部门组织结构，逐步完善部门绩效考核和实行轮岗、AB岗管理等。进一步加大应收账款催收力度，健全债权档案，从源头上控制应收账款的增加，实行资金有偿使用的管理办法，充分发挥资金调度作用，提高资金使用效率；健全内部审计制度，对违法经营给公司造成经济损失和不良影响的单位和个人要追究责任。3、推进信息化建设，提高信息化水平。按照 中交股份信息化发展规划（2008-2010）的要求，进一步加强网络基础建设和网络管理维护工作，逐步实现制度、流程信息化甚至管控信息化。推广应用视频会议系统，建立重点项目监控、综合查询统计、网上大宗物资采购等系统，建立动态监控与交流平台；强化财务、资金、预算、统计、人力资源系统信息化建设，不断提高信息化对企业的贡献率。(七)建设和谐企业，充分发挥党组织政治核心作用根据国资委党委的统一部署，公司党委今年将结合我公司的实际和发展目标，深入开展学习实践科学发展观活动。坚持“规定动作不走样，自选动作有创新”的原则，确保活动的深入开展和取得实效，引导广大党员特别是领导干部全面把握科学发展观的科学内涵和精神实质，促进认识统一，观念更新，思想解放，提高运用科学发展观分析问题和解决问题的能力。要以