《管理运筹学》复习提纲.doc

管理运筹学复习提纲前 言 国家（兴旺） 经济(繁荣)企业(发展) 管理(关键)（政治）表层文化：外表形象 文化 浅层文化：员工仪表定性决策：经验中层文化：机制、制度 决策深层文化：价值理念 定量决策 （包括信息科学、行为科学） 管理科学森林 运筹学等（管理科学之树）l 管理既是科学，更是艺术；l 管理科学依赖智商（左脑），管理艺术取决于情商（右脑）；管理科学放之四海皆准，而管理艺术只可意会却难以言传；(科学家与企业家的区别),人的命运更多是由情商决定!l 当今:企业三分技术，七分管理；而管理三分科学，七分艺术。l 技术领先并不等于市场领先（铱星公司破产、IBM忽视pc机，瀛海威案例等） l 传统管理：管理服务于技术（让技术最大限度发挥）；现代管理：技术总是为管理服务（哑铃理论：重研发和营销） 哑铃理论例：Intel的研发、保洁营销的成功。l 张树新：成功不需要管理，但成功企业必需管理；l 运筹学是管理科学，它追求一种最优思想、属于科学范畴，在实践中却只能服务于管理艺术，而不能取代之，因此我们不能迷信运筹学，必须将之与社会、经济、技术、环境等因素综合起来分析，才能作出符合实际的决策。例消防车的“两个最优解”。l 美财政部长鲁宾：当今时代，唯一确定的是“不确定”。l 比尔。盖次:在新经济时代，唯一不变的是“变”。但运筹学的许多内容是不适应“变化”的。l “失败是成功之母”可以安慰总是失败者，“成功是失败之母”却警示一大批尤其是第一次创业成功的人。l 失败不是美，成功不是美，由失败到成功才是美。l 托夫勒：没有什么比昨天的成功更危险。l 运筹学提供了一种最优目标，但我们不能成为其目标的奴隶。l 唯一不竞争的就是超越“竞争”，从“退一步海阔天空”到“转一步海阔天空”，从而避免“羊群经济”或“蝗虫经济”。l 德鲁克：作正确的事与正确的做事；正确问题的满意解远比错误问题的最优解重要！第0章 运筹学的产生和发展一、运筹学的产生20世纪30年代，运筹学从研究如何使用雷达、反潜深水炸弹，战品运输船护航等开始。欧洲：Operational Research美国：Operations Research中国：“夫运筹策帷幄之中，决胜千里之外”（见史记.高祖本记），故称运筹学。一、发展1. 运筹数学：算法2. 运筹科学 3运筹应用l 定量分析学派在20世纪60-80年代占据上风，诺贝尔经济奖获得者多为定量学派。l 企业在成长和成熟期更多需要定量分析与决策(或程序化决策)，但在创业和衰退期就更需要直觉决策（或非程序化决策）。（民营成功与郭士纳拯救兰色巨人IBM）。 第3章 线性规划及其应用产出 投入管理水平=有效管理者：实现最小投入最大产出；成功的管理者：职位的晋升速度；（利用网络联系如政治技巧和社交）；效能效率效果（效用）；一.问题提出A类：投入一定，产出最大（Max s.t.）；B类：产出一定，投入最小（Min s.t.）。目标条件 Head（头）： Max；Min约束条件 （ Body（身） =； =0，=0，freeLP（Linear Programming） 二、.线性规划的应用：1. 步骤(见第3章讲义)2. 所讲的典型问题；（1）定员定岗；（2）库存问题；（3）投资问题；（4）配料问题；（5）截料问题；（6）生产问题；（7）固定搭配问题。l 建立数学模型原则：“千里之行，始于足下”线性规划的计算机求解方法（LINDO6.0）一. LINDO6.0在Windows下，可求解100个变量50个约束的线性规划。二. 如何用电脑使用lindo6.0输入和求解，必须掌握；头：max, min身：st =,=脚：P2 (市场价格)，买进资源；P1（影子价格）总需求1. 如何建立数学模型；对应供量约束为=;2. 如何用LINDO6.0求解四. 总供量总需求1. 如何建立数学模型；对应需量约束为=2. 如何用LINDO6.0求解第4章 整数规划 对应线性规划解的近似（如“四舍五入”）不一定是相应线性规划的最优解。求解方法：LINDO6.0（关键命令GIN （变量名） 一. 特殊整数规划0-1规划及其应用1. 消防车问题 二.0-1规划求解求解方法：LINDO6.0（关键命令INT （变量名） 三.指派问题1. 问题提出2. 求解方法：LINDO6.0（关键命令INT （变量名）3.如何推广：（1）当“任务少于人数”时；（2）当无法定量时；3. 运筹学指派问题所给予的启示：如何提高效率，应该“弱者为易事，强者为难事”；“先做难事，后做易事”。4. 韦尔奇框架：用人之道。第7章 管理决策 a) 决策定义及过程决策的激励因素：存在何问题、将存在何问题、进取心；b) 战略决策失误无法弥补，战术决策失误是可以弥补的；c) 观念落后或超前，导致的将是战略失误；d) 决策的准则、效果：金钱不是唯一的决策标准，另一个标准是效用；e) 比较符合实际的决策准则是：期望效用越大，方案越优。f) 决策分类及其常用决策方法（战略与战术，程序与非程序等）。i. 个人直观法l 连锁推断：时间关系，先后关系与平行关系；l 对比类推法：性质、时间、地点、产品类似；ii. 群体决策：德尔斐法iii. 创新性决策：1. 头脑风暴法；最先用于广告设计；如春都火腿肠广告案例2. 情态分析法；最先用于产品设计；如日本创口贴3. 戈登法；熟悉陌生熟悉；如佳能复印机的磁鼓改进iv. 多目标决策：一般不存在最优方案。v. 层次分析法：70年代由美国运筹学家Satty提出。基本步骤为：1. 明确问题2. 建立结构模型（一定要周密、合理）3. 确定判断矩阵A4. 层次单排序5. 一致性检验6. 层次总排序（打分等）7. 政策建议 附录 运筹学导读1. “三次”创业l 企业的目的不再仅仅是“利润最大化”，还必须是可持续发展；l 靠机会、关系经营，企业不会可持续发展，如同“守株待兔”；l 一定规模后，涉及因素复杂多变，靠个人已无法规避风险，而必须有决策、智囊和信息三个系统协调工作。l 企业陷入困境或“资”或“智”或“资与智”跟不上；l 戴尔：企业发展最快的时候，也是最危险的时候；l 企业国际化，佣工制度、会计制度、财务制度、工资制度、产权制度也必须与国际接轨，中国企业任重道远。l 21世纪不再是短缺经济，相当一段时间仍然是供过于求。2. 长虹1998的三次非理性决策l 用户永远是对的（海尔）；生产用户有用的而不仅仅是他们所需要的（索尼）；l 企业的功能是“盈利”，而股东渴望“回报”或“期望回报”；l 利润只是生存的条件；l 价格竞争虽然是见效最快的方式，但同时又是竞争的最低级形式、最短命的形式。l 竞争方式由低到高:价格 质量 功能 服务 技术含量l 消费由低到高：享受绿色参与；或进身货、包身货、显身货和扩身货；无限消费与有限消费。3. WTO与财富论坛l 长期过度保护就是保护落后；（长虹与TCL 最近的营销攻势）（羊与狼的故事）l 中国商场：无规则的游戏（张树新）；l WTO是对付走私的有效办法；（乐凯与柯达对比）l 制度的竞争超过人才、资金的竞争；“一流工资引一流人才”，但“一流机制养一流人才”（切蛋糕的故事）；l 垄断行业以牺牲效率为代价，仿佛未断奶的小孩，永远长不大，无法面对竞争。l 规模大不是美，小不是美，由小到大才是美；4. “玉环”热水器（羊）与“史密斯”热水器（狼）的“合作”l 外企虽不全是狼，还是有狼；国企虽不愿是羊，却总有羊。l 水桶理论：水总是从最薄弱的地方流出。 l “羊”用子公司与“狼”合作是比较明智的合作方式。l 转移利润是跨国公司的惯用伎俩。5 瀛海威的兴与衰：“正确的战略是适应环境的战略”；l 成功的企业家都是一样的，但失败者却各有各的不同；“产、销人、发、财”；l “用户的抱怨就是企业最好的资源”（海尔）；l “诚信不能本地化，服务必须国际化”；l 站在经济的角度去观察政治，而不是用“政治”去搞经济；l 在IT界，企业家应该是“领导”（即引领、指导）而不是命令；l GE新CEO说：CEO的职责是传达思想、培植文化、培养人才。l 企业的“行为因素”在有一定的“形象因素”后显得尤其重要，否则只能是“昙花一现”、“过往烟云”；l 麦肯锡的“三个层面理论”（核心业务、发展业务和风险业务）告诉企业如何保持可持续发展、如何进行多元化合理的投资结构和投资比例。l 哈佛十年研究表明，企业文化决定企业业绩及其可持续发展;ll 麦肯锡关于品牌的“三段论”（商品到名字，名字到品牌，品牌到强劲品牌）告诉如何树立品牌；6 亚细亚“宏伟规划”证明：麦肯锡的“三个层面理论”告诉企业如何进行多元化。l 德鲁克：什么都要做，什么都做不好。(核心竞争力)7 巨人为何倒下：l 机会和关系成为第一次创业成功的主要因素，但以后就不一定灵；l 资金不是核心资源，因为一旦盲目投入，资金就向投入“黑洞”，而民营企业的优势就是“资金”，而人才、管理还不能跟上。l 多元化的条件；（何时进行多元化）l 所在行业衰退；l 大批竞争者进入，且有微利；l 组织有足够资金、人才；l 现产业成熟、稳定，高层有足够精力；l “馅饼”与“陷阱”；面对机会，必须结合自己所拥有的资源，否则“馅饼”将是“陷阱”！l 胆量只是企业家的素质之一，运气不一定总能光顾；l 竟争不能不考虑替代品、潜在进入者、供货商（渠道）、用户讨价能力及行业竞争；l 企业的原有组织及其管理模式在一定规模后就将显得过时，从而成为获得新成功的障碍；l 在度过创业阶段后，民营企业如何解决好“专制、组织、机制”将至关重要。l 市场与利润，谁更重要？l 国企风险意识差，是因为“没有（经济）风险”。l “适者生存,整者成长”；LP OPTIMUM FOUND AT STEP 2 OBJECTIVE