心理学在企业中的应用基于元动力心理学的思考ppt课件

2019年4月18日星期四,心理学在企业管理中的应用 基于元动力心理学的思考,讲授者： 张毕勇,2,自我介绍,工作单位：现天津师范大学心理与行为研究院 原天津市人事局人才考评中心、天津人力资源评价有限公司、 天津北方人才港股份有限公司、天津企业联合会人力资源开发部 兼中国人力资源管理大奖专家委员、 天津机电集团高级人力资源顾问、保定高新区特约高级人才测评顾问 研究领域：人力资源管理咨询、人才测评和职业发展咨询 相关资质：美国国际高级人力资源管理师及注册培训师、 高级管理咨询顾问 全国人才交流协会人才测评师指定讲师、天津市国家公务员面试考官 工作经历：天津市国家公务员考试笔试及结构化面试命题，天津中远、港务局、电力局、天士力、天津移动、大沽化工、钢管集团、塑料集团、津乐园饼业、燕山石化等单位人才测评、职业生涯规划；天津中新药业、乐仁堂、隆顺榕、黄骅港务公司、中国良精集团、山东新甫新材料有限公司、天津医通商贸公司、天津金锚集团、天津汤浅（中日合资）公司等单位的人力资源管理咨询； 有关成果：你是这样的人青年心理素质测评（纺织出版社）、性格测评情商测试（香港三联书社出版）、基于心理动力学的企业人力资源管理创新研究、从资本的角度审视人力资源管理、企业引进人才工作的七大误区等。,3,本门课程的教学法：行动导向,引言,按照教学方法的复杂程度，行动导向学习可以分为三个层次： 问题导向性学习。主要过程为理清问题实质、确定结构、解决问题和实际应用结果，目是培养技术思维能力，典型的如头脑风暴法、脑力图和优劣势分析法（SWOT）等。 实验导向性学习。主要过程为制订实验计划、进行实验和检验评价结果，目的是解决实际技术问题。 项目导向性学习。按照完整的行动模式，全面培养技术、社会、经济和政治等方面的能力，促进创新精神的发展。,4,本门课程的师生关系：,引言,教师从知识的传授者成为一个咨询者、指导者、参与者、决策者等。 学生从知识的接受者成为发现家、思考者、研究者、操作员等，学习过程变为发现式学习法的“问题-经验-体验-理解-升华- 理论”。,5,本门课程的基本要求：,引言,积极保证出勤率 参与不作壁上观 投入用心思考和体会 行动完成各项实践任务,6,本门课程的时间安排：,引言,共34学时，每周2学时 课堂讲授11次 调研和实践5次 课程研究报告1次,7,引言,本门课程的基本目的：,8,引言,本门课程的基本目的：,9,审计部,技术中心,人力资源部,组织部,行政事务部,总经办,科技质量部,团委,纪委,经济运行部,党办,财务部,工会,课程目标,书记,战略规划部,董事长,董事会,监事会,股 东 会,总经理,某集团组织结构图,10,1. 贯彻执行国家、上级有关人事、劳资、教育政策法规 2. 组织制订集团公司人力资源规划（含企业文化建设） 3. 全面负责集团本部人力资源管理工作 （组织机构设计、部门定岗定编、人员招聘与选拔、考核、薪酬、培训、职称、人事档案、员工发展等） 4. 指导、推动、监督下属企业人力资源管理工作 （工资总额；经营者考核、培训、薪酬等；专业技术资格申报；特工种；指导下属企业人力资源体系建设、工人调配等） 5. 系统其他综合管理（专家、介绍信、政审、离退休）,人力资源部主要职责,课程目标,11,岗位设置人力资源部,培训管理,人事管理,部长,薪酬管理,副部长,招聘管理,绩效管理,员工关系管理,课程目标,12,概 述 理论基础 第一讲 胜任特征与工作分析 第二讲 人员招聘与选拔 第三讲 工作态度与诊断 第四讲 工作行为的分析和矫正 第五讲 职业和职业管理,课程结构,13,1.企业人员胜任特征模型建构； 2.企业人员招聘与选拔方案设计； 3.企业人力资源管理诊断； 4.制订企业员工工作行为评估方案； 5. 设计企业人员职业生涯规划方案。,实践专题,14,概 述 理论基础 第一讲 胜任特征与工作分析 第二讲 人员招聘与选拔 第三讲 工作态度与诊断 第四讲 工作行为的分析和矫正 第五讲 职业和职业管理,主题,15,第一节 理论起源,问题： 人为什么会产生各种行为？,问题 理论 工具 案例 讨论 作业 总结,16,观点：元动力理论认为，人的行为是积极的、能动的心理能量与外界相互作用的结果，其基本动能来自于人为了保持有机体“活”性，而与外界进行物质、能量和信息交换的自组织过程。,心理动力学理论元动力,问题 理论 工具 案例 讨论 作业 总结,17,无机物 “原始汤” 有机高分子 有机多分子 原始生命体 低级生命体 高级生命体 人 类,人类的产生,18,19,生命系统是一种与外界不断进行物质及能量交换的开放系统。 生命体通过与外界环境继续不断地进行物质及能量交换，使其达到一种在时间、空间或功能上新的平衡及有序状态，这种新的有序状态是自发形成的，是一种自组织（self-organization）过程。 生命体的有序性在细胞层次上表现为具有严密的结构，以及具有规律的新陈代谢和自我复制。 受热力学作用，有机分子通过自组织使分子结构趋向于某种稳定状态，从而形成了各种链、环、螺旋和折叠，出现特有的生物活性。 人作为一种生命体，当然具有一些和其他动物一样的自然属性和生理机能。恩格斯,人性本原 “活”,20,在进化过程中，人类高度发达的大脑与环境相互作用改变自身结构以适应环境，也是一种自组织过程。 人类是通过与外界进行继续不断的物质及能量交换的自组织过程，维持有机体的“活”性的。 保持“活”性是人类的生物性本质特征， “活”得长，“活”得好是生物活性的本原目的。,人性本原 “活”,21,心理动力学的新发展元动力理论认为，人的行为是积极的、能动的心理能量与外界相互作用的结果，其基本动能来自于人为了保持有机体“活”性，而与外界进行物质和能量交换的自组织过程。 人为了保持机体存活，必然与外界进行继续不断的物质及能量交换要消耗能量，于是资源会减少，产生需要。“活”是人的本原目的，如何“活”的长，“活”的好，使人产生了各种需要 。 动机（motivation）是能引起、维持一个人的活动，并将该活动导向某一目标的内在动力机制，好比汽车的发动机。 需要(need)是一种资源的匮乏状态，资源匮乏引发需要，外界资源作为一种诱因，好比燃料，激发人的动机，内在动机的发生出现行为表现，人采取行动。 资源分为物品、金钱、情感、服务、地位和名誉六大类，资源的单位是“臼”，一臼就是满足不同需要的一个单位的资源。,心理动力学理论元动力,22,资源分为物品、金钱、情感、服务、地位和名誉六大类，资源的单位是“臼”，一臼就是满足不同需要的一个单位的资源。,心理动力的产生 资源,23,根据心理动力学理论的新发展，人性假设的基本观点是： 工作是人获得资源的一种重要活动，通常人们为了获得资源会积极参与到工作活动中； 成年人的基本动机模式业已形成，在同一时间内各种动机和需要均存在，但是存在着优势需要，我们只有通过充分应用资源激发其行为来实现组织目标； 人的不同需要之间存在着部分替代满足功能，当我们不能满足其A需要时，可以通过满足B需要进行替代，但是这种满足只有部分效果，而且要付出的资源远远超过满足A需要，这种超出往往会是几何倍数； 人们本意上力图在自己的行为活动中最大程度地获取各种资源，但是对“付出与回报”的衡量缺乏客观参照系统，他们往往采用主观参照系统； 由于动机的驱使，人们在不同的外部环境条件下形成了不同的行为能力和行为风格，因此对不同人的管理应根据其特点采取不同的方法，才能更加有效地激发他们的工作行为。,人性假设基于心理动力学的新观点,24,元动力结构图,心理动力学理论元动力,25,动力人格结构图,活生命体在时间和空间结构上的平衡状态；空间结构，是指物质和能量的空间分布形式；时间结构，是指系统和现象随着时间的变化而变化； 死生命体丧失了时间和空间结构的平衡状态； 行为指人与外界进行物质、能量和信息交换的活动，该活动通常是在主客观因素的影响下产生的。人行为的目的是使生命体保持时间和空间结构上的平衡； 行动由一系列行为构成，行为由一系列的动作构成。,心理动力学理论职业风格,26,人格（personality）指一个人的整个精神面貌，即具有一定倾向性的心理特征的总和（心理学大词典），通常表现为稳定的行为方式和发生在个体身上的人际过程（人格心理学Jerry M. Burger著，陈会昌等译，中国轻工业出版社）。 稳定的行为方式：工作中喜欢竞争，体育活动中也喜欢竞争。 个体身上的人际过程：发生在人与人之将的过程，指的是发生在我们内部、影响着我们怎样行动、怎样感觉的所有那些情绪过程、动机过程和认知过程。 保持生命体有序结构和平衡状态，即“活”与外界进行物质和能量（资源）交换行动行为方式形成稳定的特征，即人格。 人格类型 64种人格类型,心理动力学理论职业风格,27,人力资源管理理论模型,行为和行动,职业目标,职业 动力,职业风格,职业能力,技能,知识,自我形象、态度,兴趣、价值观,职业目标,绩效目标,企业环境,28,企业使命和战略,竞争优势,人力资源管理体系逻辑构架,29,心理动力学理论职业风格,30,心理动力学理论职业风格,31,心理动力学理论职业风格,32,心理动力学理论职业风格,33,概 述 理论基础 第一讲 胜任特征与工作分析 第二讲 人员招聘与选拔 第三讲 工作态度与诊断 第四讲 工作行为的分析和矫正 第五讲 职业和职业管理,主题,34,第一讲 胜任特征与工作分析 第一节 工作分析 第二节 胜任特征 第三节 胜任特征模型,主题,35,1. 工作分析有关概念,要素：工作中不能再分解的基本动作 任务：基于某种目的一组相关联的要素的集合 职责：相关联的任务就构成了一项工作的职责。 职位：当职责和责任结合到一起的时候就产生了职位。 职务：在主要任务和责任上相同或相似的一组职位就构成了工作。 职业：一组相似或相同的工作就形成了职业。,定义：工作分析是分析者采用科学的手段与技术，按照一定的程序对每个同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，从而确定该岗位工作要素的特点、性质与要求的过程。,36,2. 工作分析关注内容,工作输出特征 结果形式：产品、服务、信息 工作任务与责任的基础 绩效标准的前提 与其他输出的联系与区别 工作输入特征 输入内容：物质、信息、规范、条件 工作来源、工作条件的基础 工作转换特征 如何转换：程序、方法、技术、设备、工具， 人的活动与行为条件、与他人关系 界定工作方式的基础 工作关联特征 在组织中的位置、工作责任、工作权利 对人的要求 界定工作关系和任职资格的基础,37,3. 工作分析信息来源,职位分析资料：通用职位描述 职业数据 政府与行业的公开资料 公司文件：规章制度 已有的工作描述、工作合同 人员访问：直接上级、同类客户、其他相关人员 现场的观察,38,4 信 息 收 集 内 容 (6W1H),39,5. 信息分析内容,工作名称分析 在组织中的位置与功能特征 符合通常习惯 人性化,40,5. 信息分析内容,工作描述分析 工作任务分析 工作责任分析 工作关系分析 劳动强度分析,41,5. 信息分析内容,工作环境分析 物理环境分析 安全环境分析 社会环境分析,42,5. 信息分析内容,任职资格分析 必备知识分析 必备经验分析 必备能力分析 必备心理素质分析,43,第一讲 胜任特征与工作分析 第一节 工作分析 第二节 胜任特征 第三节 胜任特征模型,主题,44,胜任特征的来源,麦克莱兰于1973年发表了“测量胜任特征而不是智力”一文。 在David McClelland提出胜任特征（Competency）的概念之前，企业组织在人员评估中多采用传统的智力测验、个性测验等手段。这些方法难以准确预测被评估者从事复杂工作和高层职位的工作绩效。于是， McClelland扬弃了传统评估方法对个体内在心理结构的关注，转而关心由现实中的工作行为所体现的个体特征，也就是胜任特征。,45,胜任特征的基本概念,胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征”。,46,真正的冰山在水面之下,可见的,外显的,深藏的,内隐的,知识,技能,社会角色,自我概念,个性,动机,优秀销售经理,一般销售经理,本科以上学历,相关专业,5年销售工作经验,本科以上学历,相关专业,5年销售工作经验,权威、探讨启发下属怎样工作,我们可以做好,组织成就,宏观的、全面的,权威、告诉下属怎样工作,我可以做好,个人功绩,具体的、细致的,47,表象的,潜在的,特质,社会角色,自我概念,动机,知识,技能,胜任特征的基本概念,这一概念包括三个方面：深层次特征、因果关联和参照效标。,48,胜任特征词条,思考,行动,表达,内敛,4.学习发展能力,5.分析判断能力,6.风险决策能力,2.自信心,1.主动性,8.坚韧性,7.自我控制能力,3.应变能力,一、生物层面,49,胜任特征词条,50,感性,理性,支配,亲和,12.工作关系构建能力,13.服务意识,14. 合作性,10.领导能力,9.团队建设能力,16.培养指导能力,15.人际沟通能力,11.监督管理能力,二、社会层面,胜任特征词条,51,胜任特征词条,52,防守,进取,理想,现实,20.组织观念,21.工作责任感,22.关注细节,18.战略思维,17.创新能力,24.成就欲,23.组织计划能力,19.概念化思考能力,三、心灵层面,胜任特征词条,53,胜任特征词条,54,第一讲 胜任特征与工作分析 第一节 工作分析 第二节 胜任特征 第三节 胜任特征模型,主题,55,胜任特征模型的定义,担任某一特定任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异要求结合起来的胜任特征结构。 一个详细的胜任特征模型应包括：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。,56,胜任特征模型内容示例,57,胜任特征模型建构的步骤,1.定义绩效标准,2. 确定效标样本,3. 获取数据资料,4. 分析数据资料、编码,5.建立胜任特征模型,6.验证胜任特征模型,BEI、专家小组、360度评价、问卷调查等,58,行为事件访谈法,行为事件访谈是一种开放的、行为回顾式的探察技术。它要求访谈对象回顾他们在工作中所面临过的关键情境，详细地描述当时的情境和任务是怎么样的？自己当时是怎么想的，感觉如何，想做什么，确实又做了什么，结果如何？ STAR原则,59,行为事件访谈准备工作,了解将要访谈的人 预先了解被访谈人姓名、职务、工作性质和机构情况；但不必了解被访者绩效水平的高低。 安排一个不受打扰的谈话场所 准备好录音设备 熟悉你要访谈的内容,60,行为事件访谈实施步骤,步骤一：介绍与解释 介绍及解释的目的是建立信赖感，使被访者轻松、开放，激发良好的谈话意愿。 解释访谈目的 强调对谈话内容的保密 获准使用录音设备 步骤二：锁定工作职责 这部分访谈目的是锁定被访者目前实际的工作以及同事的情况。 问题示例：“你目前工作职位的名称？”“你向谁汇报工作？”记下其上级职位的名称，你可以说：“我不需要知道他的名字，只要他的职位名称。”“谁向你汇报工作？”“你的主要任务或职责是什么？你实际做什么？”,61,行为事件访谈实施步骤,步骤三：挖掘行为事例 让被访者详述46个有关重要的完整故事。常用的提问是：请您谈谈在最近12年中，您负责过的最成功或最满意的35个事例？ STAR方法主要有4个问题： S（Situation） “那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？” “在这个情境中有谁参与？” T（Task） “你面临的主要任务是什么？”“为了达到什么样的目标” A（Action） “在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？” R（Result） “最后的结果是什么？过程中又发生了什么？” 步骤四：求证所需特质,62,企业对大学毕业生的素质要求,63,企业对大学毕业生的素质要求,64,案例：项目管理人员胜任素质模型,65,案例：技术人员胜任素质模型,66,例： 成就欲 成就欲，指希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准，这个绩效标准 可能是个人自己过去的表现（积极的改进）； 可能是一种客观的衡量标准（结果导向）； 可能是比他人做的更好的业绩（竞争力）； 可能是自己设定的具有挑战性的目标； 甚至是任何人从未做过的事（创新）。,67,例： 成就欲案例 成就欲，指希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准，这个绩效标准 可能是个人自己过去的表现（积极的改进）； 可能是一种客观的衡量标准（结果导向）； 可能是比他人做的更好的业绩（竞争力）； 可能是自己设定的具有挑战性的目标； 甚至是任何人从未做过的事（创新）。,【案例1】 以前我们的单子都是单机录一遍，xx软件再录一遍，工作量特别大，有点机械了，我接手这个工作以后，就提出来能不能把单机甩掉，我一再坚持最后领导同意了，然后把xx软件二次开发，开发过后的磨合期很长，似乎比原来更繁琐，但是我想总有理顺的一天，过了一个阶段我终于甩掉单机了，工作效率逐步开始提高。,68,例： 关注秩序与质量 关注秩序与质量，反应出降低环境不确定性的潜在动机。,69,例： 关注秩序与质量 关注秩序与质量，反应出降低环境不确定性的潜在动机。,【案例1】：前一个步骤质量一定要求非常严格，后一个步骤的操作才能够质量都是合格的，前一个步骤不合格的东西比较多，要想后一个步骤都合格的话，要做很多的工作。所以我这一个步骤的工作，我总是很谨慎，经常反复检查几遍，尽量早些发现问题，避免存在工作漏洞。 【案例2】：我对备件清洗得很干净，并且进行仔细检查，这样就能发现一些问题，可以及时处理。如果清洗得不干净或者检查的不仔细，有时候问题就发现不了。很多东西都在细节上你粗心一点就忽略了，可能就给工作带来了隐患。 【案例3】：该我们做的我们一定做完，不能懒，不能给别人带来阻碍，必须保证自己的工作做完，每天的工作要达到什么程度，要求他们下一步该做什么，都要明确提出来，有时口头的，有时候书面的要求。他们自己也得有计划，比如说今天需要做什么工作。完成就进行下一步，完不成就跟他们提要求，明天或者后天加班，或者把任务赶出来。,70,案例：管理人员胜任素质模型,71,案例：营销人员胜任特征模型,72,案例：会计人员胜任特征模型,73,作业：,1.企业管理者胜任特征模型建构。,74,概 述 理论基础 第一讲 胜任特征与工作分析 第二讲 人员招聘与选拔 第三讲 工作态度与诊断 第四讲 工作行为的分析和矫正 第五讲 职业和职业管理,主题,2.0 人员选拔的实施过程,1.筛选申请材料,2. 预备性面试,3. 知识技能考试,4. 心理测验,5.结构化面试,6.评价中心测试,7.身体检查和背景调查,8.录用决策,2.1 招聘形式,（一）内部招聘 优点 缺点 （二）外部招聘 优点 缺点,2.2 招聘渠道的选择,（一）招聘广告 （二）人才中介机构 （三）校园招聘 优点应聘者可塑性强，挑选余地大；招聘成本较低，有助于宣传企业形象。 （四）熟人推荐,2.3 招聘计划的内容,人员需求清单 招聘信息发布的时间和渠道 招聘团队的构成和职责分工 招聘人员的选拔方案 招聘的流程和工作时间表 招聘费用预算 招聘广告样稿等。,2.4 筛选简历的建议,学历要求 基础岗位的经验要求 职业生涯的发展趋势 阅历的事实依据 自我评价的适度性 推荐人的资格审定及内容的事实依据 书写格式的规范化及英文水平 求职者联系方式的自由度,2.4 背景调查,通常是用人单位通过第三者对应聘者提供的简历情况进行验证的方法。 内容：受教育状况 工作经历 个人品质 工作能力等。 方法：电话 访谈 推荐信等。,2.5 录用决策值得注意的问题,职得其人与过分胜任 当前需要与长远需要 工作热情（忠诚）与能力适用性 组织发展阶段与用人策略 班子搭配与个体心理特征的互补性 特征鲜明与宽容不足,82,作业：,2.企业人员招聘与选拔方案设计。,83,概 述 理论基础 第一讲 胜任特征与工作分析 第二讲 人员招聘与选拔 第三讲 工作态度与诊断 第四讲 工作行为的分析和矫正 第五讲 职业和职业管理,主题,84,作业：,3.企业人力资源管