关于结果导向和过程导向绩效管理的思考.doc

一、绩效管理简介所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。二、结果导向与过程导向之争结果导向与过程导向的绩效管理方法之争由来已久，到目前为至也是难分高低，许多企业由于在思维形态的不同导致企业在发展上的风格大不相同，企业文化的差异巨大，这两种导向方式都有成功的案例。结果导向与过程导向皆有其长短处，结果导向对管理者的管理水平相求相对简单化，能够在短时间内集中一些资源，通常能在短期内看到效益，特别是在企业面临巨大财务压力或重大危机时，结果导向可能产生较好的财务报表。结果导向不足之处在过于重看短期结果，容易忽略企业长期利益，时间长久后易积累一些无法弥补的过失，例如：企业内部个人或部门追求结果最大化，导致企业管理系统失灵或低效，内部推诿扯皮现象严重。结果导向通常被生产导向或产品导向的企业所采用。过程导向注重过程对结果的影响，管理中要求更加系统化，对管理者的能力要求较高。它往往能起到高瞻远瞩的作用，企业的未来发展潜力较大。缺点是见效慢，可能要在较长的周期后才能看到绩效。如果较长时间内未见效可能让企业主和员工.投资者丧失信心对企业发展产生不利影响，但过程为导向的管理方式渐成为一些优秀企业的主流，过程导向通常是以客户为导向的企业采用。例如丰田公司与戴尔公司是各自行业中的骄子，他们的经济效益都是在行业中领先的。成本的压缩是提高经济效用的有效方法之一，企业传统的方式是通过压低采购成本的方式来获取。这种方式往往不一定能够产生预期的效果，因为采购部门通常是以结果为导向，谁的元件价格低就购买谁的，往往造成前端生产成本下降，而后端的生产管理成本上升（供应商不能及时备料造成企业生产线时常停滞等料生产，无形中增加了人力资本与固定资产的投入）。也可能造成质量不稳定造成导致后期维修成本上升，通常是成本上升部份超过成本缩减部份。而像戴尔丰田一类公司更看重过程导向，他们在采购元件时不仅看重供应商提供的直接价格，也看重供应商的其它价值如：减少质量成本与速度成本。它们不仅关注成本的控制，更看重成本投入后的增价。企业有着十分精密的生产流程，高度重视消费者的需求细节，并有效的组织生产出个性化的产品，不仅能更快速的满足消费者的需求，也大大降低了生产与销售成本。三、从结果导向到关注过程的绩效管理转变绩效考核一直以来都是用于企业战略层层分解，实现压力传递，促进企业业绩增长的有效手段。无论是从BSC还是KPI，传统的绩效管理都更关注绩效结果是否达成。但是随着企业的发展，管理者更关注下属的工作细节，随之而来的，绩效管理的指标设定也开始越来越关注过程性指标，有些企业更加推崇痕迹管理，这一点在财务岗位和销售岗位更加明显。随着CRM的引进，销售人员的工作不仅仅是看销售业绩，更加关注对销售预测和客户关系管理等，关注过程指标的绩效管理营运而生。“有好的过程，可能会有好的结果，没有好的过程，有好的结果的可能性很低，有好的过程，而没有好的结果必然有其客观的原因。”四、新绩效管理方法由于越来越多的人看到了过于偏执的看待结果与过程是对企业有危害的，二十世纪下半叶一批新的绩效管理方法孕育而生，例如：平衡记分卡，它不仅看重企业的财务结果，也增加了用户的满意度，企业人才培养，学习成长，内部流程改进在绩效考评中的权重，较理想的解决了过程与结果的冲突。但企业在运用时要根据各自企业所在行业与企业所面临的财务压力及竞争环境的不同，对平衡记分卡中的各向要素的权重有所调整。对于企业的目标绩效考核不可太简单化，将把某一单一绩效目标看得太重。因为企业的利益是多方面的，优秀的企业要考虑财务收入，也要兼顾企业利润率.企业的成长力.市场基础建设.人才的培养.企业创新的能力,产业结构提升等等，如果企业只注重某一单一利益的最大化就可能无法兼顾其它利益。例如：企业将销售收入看得太重，就可能造成企业的过际效益下降，市场的基础建设不足，产品创新力不足等。优秀的绩效考核通常是一个次优化的方案，也就是将企业的多项利益进行权衡后力争各项利益的较大化，而不是某一利益的最大化。多数优秀企业会充分分析企业的现状.行业环境.竞争对手后，绩效考核采取的是次优化方案或再次优化方案。我们不能把过程和结果看成是对立关系，它们是一种对立统一的逻辑关系，企业在发展中要注重短期经济效益与长期经济效益相结合，一味讲求短期经济效益只会危企业的长期利益。如果一味讲求长