以KPI为核心的绩效管理【精品HRM资料】.ppt

吴 美,以KPI为核心的绩效管理,内容提纲,绩效管理中的十大核心问题 绩效管理体系介绍 指标体系的建立与KPI的选择 具体岗位绩效指标与考核标准的确定 绩效管理循环,2,我们遇到了哪些的绩效管理问题？,3,一、绩效管理中的十大核心问题,4,问题1：绩效管理与战略实施相脱节,企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现于企业战略目标相背离的行为。 避免“战略稀释”的现象发生,5,问题2：绩效管理仅仅被视为一种专业技术,人力资源系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务板块构成。 绩效管理必须基于任职资格制度，对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价，这种评价结果将应用于价值分配，以及后续培训、岗位晋升等方面。,6,问题3：绩效管理的核心目的不明确,绩效管理绩效考核 绩效管理的核心目的： 通过绩效评价为价值分配提供依据； 作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并改进。,7,问题4：绩效管理应该是所有管理者的管理责任,绩效管理：是管理者与员工之间就目标制定和如何实现目标而达成共识的过程，以及促使员工成功实现目标的管理方法。 绩效管理的主角：管理者与员工、考核者与被考核者 人力资源部门作为服务性的职能部门，在绩效管理中起到组织、支持、服务和指导的作用。,8,问题5：组织绩效、团队绩效、个人绩效之间的差异,造成这种现象的原因： 由于组织、团队和个人的绩效目标出现脱节造成。 由于组织、团队、个人绩效三者不同性质造成。 无论组织、团队还是个人的目标都应该是来源于战略的，三者之间应当是层层分解和细化的关系。,9,人力资源部的职责 变革管理者的角色 提供资源培训 分析技能差距 设计绩效管理工具 监督控制评估过程 将薪资与KPI挂钩 制定个人发展计划 制定内部沟通计划,直线经理的绩效管理职责： 分解、设定、执行绩效目标 确认绩效合同 资源组织 监督指导员工的工作（过程控制） 评估员工工作表现 提供绩效反馈,10,问题6：绩效管理的指标没有重点,作为绩效管理，应该抓住关键业绩指标进行管理，而指标间是相关联的，通过抓住关键性指标将员工的行为和业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。 指标太多会降低员工的满意度，无法起到引导作用。,11,问题7：一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用,企业知识含量的增加，工作的个性化越来越明显，不同劳动的特点，绩效结果的表达方式也必然是不同的。,12,问题8：如何避免员工追求短期绩效，忽视长期绩效,传统的财务指标只能反映企业的短期绩效，不能放映长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程。 在企业内按照平衡记分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部流程指标和员工学习与成长指标在内的综合绩效指标体系。从而将短期目标和长期目标相结合。,13,问题9：绩效管理成为奖金分配的手段,绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平，增加创造的价值。同时通过绩效考核对于员工的贡献进行评价和区分，并进行价值分配。 分配包括了物质激励、培训、晋升等。,14,问题10：忽视员工的参加,应强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与； 强调绩效管理是一种管理方法，是指导员工和主管通过承诺，共同提升绩效的管理工具。,15,二、绩效管理体系介绍,绩效管理体系与企业价值链的关系 以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 绩效管理体系的作用和定位,16,绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。,绩效管理的含义,17,1、绩效管理体系与企业价值链的关系,获得客户的满意与忠诚已经成为企业获得可持续发展的关键环节。 企业的战略目标转化为以客户和市场为依据的具体目标，进而成为组织未来绩效的来源和动因。,18,企业的价值链管理包含：价值创造、价值评价和价值分配（见图：价值链管理）。 要客观的分配价值，必须对价值创造者的贡献度进行准确的评价，必须建立一个科学的评价系统。,19,2、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系,必须建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩效评价系统必须是以企业绩效文化为核心的，必须是能够与整个人力资源管理系统相契合的，并且同整个企业的战略应该是相结合在一起的。 以绩效为核心的价值评价系统，见图示：,绩效文化,潜能评价体系,职业化行为评价体系,绩效考核体系,绩效改进体系,绩效管理循环体系,以任职资格为核心,以KPI为核心,以经营检讨和中期述职报告为核心,以素质模型为核心,以提高管理者人力资源管理责任为中心,20,3、绩效管理体系在HRM中的作用和定位,人力资源管理（HRM）六大业务板块，图示如下：,21,六大业务板块运作图,22,23,图：绩效管理体系的战略定位,24,4、绩效管理 的核心思想在于不断提升组织和员工绩效,图：绩效管理循环,25,5、绩效管理是一个持续沟通的过程,报酬,全沟通的过程,26,对于主管来说： 通过沟通帮助下属提升能力； 及时有效的沟通有助主管全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，有针对性地提供相应的辅导及资源； 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效； 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及绩效考核密切相关的激励机制的满意度。 对于员工来说： 及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点； 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式； 通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是一下步绩效改进的工作起点。,27,6、不同对象个性化的绩效管理方式,方法一：按照员工在企业中承担的责任不同 方法二：依据工作性质不同设计不同的绩效管理方式,28,依据职层建立的绩效评价体系图例：,29,依据职类划分建立的绩效评价体系图例：,30,7、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程,绩效管理是一个循环过程，不仅强调达成绩效结果，更要通过目标、辅导、评价、反馈等环节，重视达成结果的过程。,31,8、完整的绩效管理系统由两大部分构成： 部门目标确定和绩效循环阶段,32,9、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任,公司高层和中层管理在绩效管理中的责任有所区别。 不同职能部门在企业绩效管理系统中的责任也是不同的。,33,三、指标体系的建立与 KPI 的选择,KPI体系的建立 标杆基准法选择KPI 成功关键分析法选择KPI 指标的定义和描述,34,1、KPI体系的建立,KPI（Key performance indicators) 指关键业绩指标，企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。 KIP库与KPI体系 企业在不同时期关注的KPI体系称为战略导向的KPI体系，而将企业不同时期所有KPI体系的集合称为KPI库。,建立战略导向的企业KPI体系的意义,36,怎样建立KPI体系？,KPI分解 按组织结构分解，目标手段方法 按主要流程分解，目标责任方法 三种方式来建立企业的KPI体系 依据部门承担责任不同来建立KPI体系 依据职类职种工作性质不同来建立 依据平衡计分卡建立KPI体系,37,依据部门承担责任的不同建立KPI体系,这种方式主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标。 优点：突出了部门的参与。 缺陷：有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对部门管理责任的体现，而忽略了对流程责任的体现。,38,依据部门承担责任的不同建立KPI体系示例：,39,依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系,降低 成本,市场职种,研发职种,营销职种,生产职种,指标1,指标2,指标3,基于这种方式划分建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应。 优点：提出了专业的响应，能对各专业按照组织制定每一项目标。 缺陷：增加部门管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象， 更多得出的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。,40,依据平衡计分卡建立KPI体系,平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间互相驱动的因果关系实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标 一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注； 另一方面通过员工学习、信息技术的运用于产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效、展示组织的战略轨迹。,平衡计分卡的核心思想,41,2、标杆基准法选择KPI,标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,差异,基准公司,本公司,C公司,B公司,A公司,指标X,标杆基本法示例图,42,标杆基准的分类,按照特性可以分为三类： 战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、最佳实践标准等） 管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源等） 跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等） 按照标杆参照的对象为三类： 个体行为标杆 流程标杆 系统标杆,43,成功关键分析选择KPI,通过成功关键分析法选择KPI，分为三个步骤： 通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键因素，即确定企业KPI维度。 进一步分解，确定KPI要素，提供一种“描述性”的工作要求。 确定KPI,44,案例分析,KPI维度分析 最终确定公司成功的关键性要素为四项：市场领先、客户服务、利润增长、组织建设。 KPI要素解析 这种解析的过程主要是解决以下几个问题： 每个维度的内容是什么？ 如何让保证这些维度的目标能够实现？ 每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？ 维度目标实现的标准是什么？ 选择KPI 对指标的选择有三个要求：有效性、可量化、易测量。 汇总一级KPI 二级KPI的建立,45,5、指标的定义与描述,从前面我们得到了包括财务与非财务指标、一级、二级KPI体系 我们分为定量指标和定性指标两大类 见后！,46,四、具体岗位绩效指标与考核标准的确定,具体岗位绩效指标的确定 指标权重的确定 指标标准的确定,47,1、具体岗位绩效指标的确定,目标的层层分解,企业战略目标与经营重点,部门策略目标与工作重点,团队工作目标,个人工作任务,高层管理者绩效目标,中层管理者绩效目标,基层管理者绩效目标,员工绩效目标,自上而下分解目标,自下而上汇总业绩,48,各层次绩效指标的制定,制定具体岗位的绩效指标时，一般从两方面进行考虑：对结果的关注和对过程行为的关注。 企业领导人和管理者更多的是对结果承担责任。 基层员工的行为指标占了较大权重。,49,基层专业人员绩效指标的制定,基层员工的绩效指标来源于两个方面： 来源于员工岗位职责，体现对业务管理流程的支持，对部门管理的贡献。 来源于由战略层层分解的部门目标，体现对业务执行流程的支持，对流程终点的贡献。 基层员工的绩效指标包括了个人承担的KPI和行为指标两部分，即结果指标和过程指标的结合。,50,基层员工绩效指标的内容,51,岗位KPI的确定,岗位KPI的确定流程,岗位KPI确定,52,按岗位职责分解部门目标,53,岗位的工作模块分析,工作模块1,工作模块2,工作模块3,工作模块4,岗位X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,54,练习：市场部各部门的KPI分析与确定,55,2、指标权重的确定,确定指标权重的意义： 权重突出了重点目标； 权重体现出意图引导和价值观念； 权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的指挥棒； 权重最终将左右和影响企业文化建设。 确定指标权重的原则： 战略目标和经营重点为导向的原则； 拾遗补阙原则； 系统优化原则； 考核者的主观意图与客观情况相结合原则。,56,指标权重确定的关键点,两次权重分配。第一次KPI权重分配和行为权重指标分配；第二次指在KPI和行为指标中各考核指标的权重分配。 向KPI倾斜。所有的考核指标要以企业的战略目标和经营重点为导向，权重分配时KPI为主，行为指标为辅。 灵活处理个性化考核。引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。 确定指标权重的方法,57,确定指标权重的方法,经验法 权值因子判断表法 方法：将行因子与列因子进行比较。采用四分值，非常重要的指标是4分，比较重要的指标为3分，同样重要的为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分。 AHP方法,58,3、指标标准的确定,分定性和定量分别进行标准的设定 设定标准时，首先要确定基准值，考评体制是五层次的话，那中间层次的标准就应当视为基准。 定量的指标一般有加减分法和规定范围法两种制定评价标准的办法。,59,五、绩效管理循环,绩效计划 绩效辅导 绩效考核 绩效考核结果反馈与面谈 绩效考核结果的运用,60,绩效管理循环体系,经营计划与管理目标,结果反馈,经营计划与管理目标,绩效计划,绩效辅导,绩效考核,61,1、绩效计划,绩效目标的设立是公司目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。 绩效目标的来源与岗位KPI的来源是一致的，即来源于部门目标的层层分解和职位应负责任。 绩效目标的设立是一种协调过程。,绩效 目标,绩效目标牵引形成合力,62,绩效目标的内容,一类目标是针对KPI的绩效目标，通常称为结果指标。结果指标一般是对员工在一定时期完成的阶段性目标的要求，以定量指标为主。 第二类指标是行为指标。这类指标的设计和评价标准的确定通常以任职资格中的行为标准为依据，这就要求管理者根据每个员工不同的情况有选择性地进行评价。,63,绩效目标的设计程序,企业制定经营重点，并以KPI或经营计划的形式发布。 部门制定部门目标并将任务分解到员工。 员工已经部门目标分解到个人任务，制定工作计划。 员工与主管人员就工作计划进行沟通并达成一致，形成绩效目标。,64,绩效目标衡量标准的设定,绩效目标衡量标准的设定，SMART原则，绝对标准和相对标准 S具体的目标是否具体？ M可衡量的目标是否可以衡量？ A可达到的目标能否达到？ R相关的目标与工作是否紧密相关？ T基于时间的目标有无明确的时间要求？ 什么样的程度是合格水平，什么样的程度是优秀水平？,65,2、绩效辅导,耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程好坏直接影响着绩效管理的成败。 绩效辅导阶段主要的工作有持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。 持续不断的沟通（语言、报表、会议） 数据收集形成记录,66,3、绩效考核,绩效评价的误区，如何解决？ 平均趋势 晕轮效应 刻板影响 极端倾向 类似误差 膨胀压力 不适合代替 近期影响,67,正确的做事绩效考核的类型和方法,中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚 调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标,68,定义：是由员工与直接主管共同协商撰写个人目标，个人的目标依据企业战略目标及相应的部门目标来确定的管理方法。 作用：目标管理将企业的价值与责任传递、转移给了员工，让员工通过自我控制与管理代替上司控制管理。（主动管理） MBO不是用目标来控制下级 ，而是用它们来激励下级 。,目标管理法MBO,69,目标管理的六大特征,上下级共同参与制定 与高层决策保持一致 设定目标可以衡量 注重过程关注结果 及时反馈有效辅导 以设定目标评估绩效,70,目标力求数量化和具体化,如果将目标“A商品销售量增加17%”改为“增加销售量”，则既不具体，也没有数量标准，执行和考核都非常困难，这只是工作名称，并不能算目标。目标是指在一定时期内的具体成果，所以说目标应该尽量具体化、数量化。,尽量具体化,尽量数量化,71,MBO的优点,有利于工作行为与组织整体目标一致 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源 减少工作中的冲突和紊乱 容易找工作不足 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致,72,MBO的不足之处,运气？ 不可控制因素？ 短期行为？ 绩效标准因雇员不同而不同 只侧重可量化目标 目标管理非常刚性，比较适合创业初期的企业和新团队,73,KPI关键绩效指标,目标与指标的关系 目标 = 指标族 + 时间 + 程度,74,指标的类型,财务指标与非财务指标 超前指标与滞后指标 定量指标与定性指标 时点指标与时期指标 内部指标与外部指标 总量指标与相对指标 平均指标与标志变异指标 短周期指标与长周期指标 结果指标与过程策略指标 工作计划类指标,75,财务指标与非财务指标,76,超前指标与滞后指标,77,定量指标与定性指标,78,内部指标与外部指标,79,指标分解的注意点责任人问题,每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。 有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是的话应该由同一个人负责。 当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况： 有些衡量指标虽然可以由多个人负责，但对于其中一些人来说，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量。 如果有些指标是由很多人负责，说明组织结果设置存在问题。 每个人无法单独负责的时候，可以采取轮流负责。,80,如何定义KPI,81,82,83,平衡记分卡,平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人。,84,平衡记分卡产生背景,平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特卡普兰（ Robert S KapIan）和大卫诺顿（David P Norton）两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部业绩评价，对结果和过程的衡量，管理业绩和经营业绩评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使业绩评价趋于综合和完善。 平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业业绩，不仅通过财务视角保持了对短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长期的业绩水平。 但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个业绩评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法,85,平衡计分卡的主要特点,绩效评价系统 战略管理系统 沟通工具 强调“平衡”的重要性 强调因果关系的重要性 平衡计分卡首先是一种战略执行工具，然后才是一种企业业绩管理工具，用它来做员工考核不是用其所长。,86,Balanced Scorecard,87,平衡记分卡的因果关联,学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息系统建立,結 果 导 向,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,后面指标,先行指标,( + ),过 程 导 向,( + ),正面影响,88,学 习 与 发 展 指 标 ： 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、 雇 员 人 均 收 益,常 用 用 户 /市 场 指 标 ： 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 价 格 指 数 、 顾 客 排 名 调 查,内 部 流 程 管 理 指 标： 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数 、 投 标 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 数 、 项 目 业 绩 指 数,财 务 指 标 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 增 收 节 支 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 目 盈 利 性,89,平衡记分卡的四个层面：财务面,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,90,平衡记分卡的四个层面：客户面,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,91,平衡记分卡的四个层面：内部营运,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,92,平衡记分卡的四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,93,以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想,1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”（德鲁克），所以知识对于企业也是至关重要的 2、知识不能独立存在，只能存在与员工的思想中，因此员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价值的动力成为企业最终取胜的关键,94,关键成功因素,提高收益,良好的客户 反馈,报酬系统与 业绩考核的 相关性,员工满意度,理解不同 层面的 客户需要,开发新产品,产品的 交叉销售,增加客户 满意度,扩大收入 组合,学 习 与 发 展,内 部 流 程,客 户,财 务,提高技能,95,“平衡”在平衡计分卡中的重要性,财务与非财务绩效指标之间的平衡 企业组织内外部