竞争性市场营销策略.ppt

,第9章 竞争性市场营销策略,引导案例,ADIDAS的发展 阿迪达斯从1920年创立以来，把 “功能第一”，“给运动员最好的”作为公司品牌发展的原则。 1936年德国柏林奥运会上，美国短跑运动员杰西欧文斯在正式比赛中使用了阿迪达斯的钉鞋，结果他连夺四枚金牌震惊了世界，拍摄了欧文斯穿着阿迪达斯跑鞋的夺冠照片在世界各国广为流传，确立了世界知名体育用品品牌地位。 阿迪达斯的创始人阿迪达斯勒不但是位田径运动员和体育爱好者，也是位推崇工艺、品质和热衷于创新的企业家和发明家，阿迪达斯运动鞋制作工艺中的许多技术突破都是由他实现的，他先后共获得700项的专利。 到上世纪60年代和70年代，阿迪达斯已在体育用品市场具有无可匹敌的优势，成为世界体育用品一流品牌。,20世纪60年代末到70年代初，跑鞋业呈现出一派繁荣的景象，制鞋商的数量也增加了。 在1972年，运动员菲尔耐克和他的教练鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。 跑鞋重量轻一盎司，也会对 赢得比赛产生极好的效果。,NIKE的兴起,1975年，鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底比市场上流行的其他鞋底的弹性更强，大受运动员欢迎。耐克公司由于精心研究和开发新样式鞋的工作而在制鞋业中处于领先地位。 同时，耐克极具战略性地选择迈克尔乔丹等一些极富潜力，且能吸引世界体育迷“眼球”的运动员作为产品代言人，使其品牌知名度迅速提高在这个时期。许多年轻人也认为阿迪达斯非常保守，虽然好用，但却不时髦。 到70年代末和80年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，耐克公司销售额在1976年为1400万美元，仅半年后便上升到6.4亿美元。耐克公司的市场份额为33，为市场占有率之首。两年之后，它更遥遥领先，其市场份额已达近50。,柯达与富士 早在100多年前，伊士曼柯达以其容易使用的照相机、高质量的胶卷和殷实利润而闻名。但在20世纪80年代后期，柯达的销售平平且利润下降。柯达遭到更有创造精神的竞争者富士的攻击。当富士进入被柯达视为主打的胶卷市场时，它供应高质量彩卷且售价比柯达低10%。柯达激烈反击以保护其在美国的胶卷市场份额。它针对富士的低价，进行一系列的产品改进。柯达广告和促销费用大大超过富士，比例为201。柯达成功地捍卫了它在美国的地位。在20世纪90年代早期，柯达在美国的市场份额稳定在极高的80%。,范例,柯达与富士 然后，柯达进一步采取行动：它建立了独立的分公司（柯达目标公司），日本职员增加了3倍。它买下了日本分销商并组成它自己的日本营销和销售队伍，同时投资一个新技术中心和研究设施，并增加在日本的促销和公共宣传活动，主办各种活动，从电视谈话节目到相扑表演。 柯达在直接向日本进攻中获得了好处。首先，日本提供了巨大的销售与利润机会，使其胶卷与照相纸市场仅次于美国。第二，今天新照相技术的原产地在日本，日本帮助柯达获得了最新的发展。第三，在日本的独资与合资企业的帮助下，柯达了解了日本的制造工艺，并为它在美国和世界其他市场,范例,柯达与富士 开发出产品。更重要的好处是：富士必须在日本国内投入巨大的资源以防御柯达的进攻，以致减少了在美国向柯达进攻的资源。 1998年，柯达在日本获得了10%的市场份额，相当于富士的三分之二。,范例,市场竞争是指企业间以获取利润和满足消费者市场需求为中心，以求得生存和更大的发展空间为主要目的，以国家法律、法规、产业政策为行为规范而展开的一系列市场争夺活动。,第9章 竞争性市场营销策略,竞争者分析,市场领导者战略,市场挑战者战略,市场追随者与市场利基者战略,第一节 竞争者分析, 识别竞争者, 评估竞争者的实力和反应, 判定竞争者的战略和目标,竞争者分析,识别竞争者,判定竞争者 的战略,分析竞争者 的目标,评估竞争者 的优劣势,预测竞争者 的反应模式,菲利浦科特勒指出： 忽略了竞争者的公司往往成为业绩差的公司；拷贝竞争者的公司是一般的公司；而获胜的公司往往在引导着它们的竞争者。,公司需要了解竞争者五个方面的问题： 1、谁是我们的竞争者？ 2、它们的战略和目标是什么？ 3、它们的优势和劣势是什么？ 4、它们的反应模式是什么？ 5、我们应当攻击谁、回避谁？,一、识别竞争者,知己知彼，百战不殆,联合利华洗衣粉,竞争,宝洁洗衣粉 及其他洗衣粉制造商,现实竞争者,”超声波洗衣机“,潜在 竞争者,企业必须避免“竞争对手近视症”，不要忽视潜在竞争者的存在。,识别竞争者,波特的产业竞争模型,识别竞争者,同行业竞争者,购买者,供应商,潜在的新加入竞争者,替 代 产 品,本行业竞争者,一、识别竞争者,1、行业竞争观念,2、业务范围导向与竞争者识别,行业的竞争观念,从全部行业看，由销售商的数量和产品的差别替代程度，决定了全部行业的宏观结构。 从一个行业看，由销售商的数量和产品的差别替代程度，决定了该行业内的微观竞争结构。 产生无差别的原因：产品本身无功能差别，可能是消费者忽略了品牌差别、功能差别。 行业的差异代表了行业之间竞争激烈程度的差异 行业结构是动态的。,1）销售商数量及产品差异程度,行业结构的五种类型,1、行业竞争观念,卖方越多竞争越激烈 差异越低竞争越激烈,由销售商数量和产品替代差别程度定义的“一个由5个行业组成的行业结构”,无差别寡头垄断竞争行业,差别寡头垄断竞争行业,无差别竞争行业,差别竞争行业,完全垄断行业,只有一个公司在一个国家或地区提供一定的产品和服务,比如：邮局，地方电力公司,只有少数几家公司提供本质上属于无差别的产品和服务,只有少数几家公司提供部分有差别的产品和服务,比如：石油、钢铁等,比如：汽车、电视、手机,有许多公司向市场提供无差别的产品和服务,比如：小餐厅等，价格相同,有许多公司向市场提供有差别的产品和服务,比如：大餐厅、PC、服装、饮料,一些农产品,如玉米，小麦,一些轻工业品，服装、食品,石油、电信业等,公用事业，如 水 、电,2）进入与流动障碍,某个行业的进入与流动障碍高，则先期进入的企业就能够获取高于正常水平的利润率；某个行业的进入与流动障碍低，其他企业就会纷纷进入，使该行业的平均利润率降低。,1）销售商数量及产品差异程度,1、行业竞争观念,行业进入壁垒和退出壁垒对行业盈利及风险差异的影响,I 回报低，稳定,III 回报高，稳定,II 回报低，有风险,IV 回报高，有风险,2）进入与流动障碍,3）退出与收缩障碍,4）成本结构,5）纵向一体化,6）全球经营,1）销售商数量及产品差异程度,1、行业竞争观念,1、销售商数量及产品差异程度 卖方越多竞争越激烈 差异越低竞争越激烈 2、进出障碍 进入障碍：资本、规模、专利 进入障碍小，竞争越激烈 退出障碍：专业化、缺少选择机会 退出障碍大，竞争越激烈 3、成本结构 把注意力放在最大成本上，在不影响业务发展的前提下减少这些成本。 4、纵向一体化程度 5、全球化经营程度,程度越高，竞争越激烈,识别竞争者的意义 识别竞争者似乎是一项简单的工作：可口可乐的竞争对手是百事可乐；索尼的竞争对手是松下。 现实和潜在竞争对手的范围十分广泛。例如图书城A的竞争对手不仅是图书城B，更是网上书店。 人们关注现实的竞争对手，却忽视潜在的竞争对手；关注行业内的竞争对手，却忽视行业外的各种竞争对手。, 产品导向与竞争者识别, 技术导向与竞争者识别, 需要导向与竞争者识别, 顾客导向和多元导向,2、业务范围导向与竞争者识别,1、产品定向与竞争者识别 产品定向经营定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。适用条件：产品需求正常。企业无力开发新产品。 竞争对手：生产同一品种或规格产品的企业。,市场渗透；目标市场开发,2、技术定向与竞争者识别 技术导向指经营用现有设备或技术生产出来的产品。适用条件：不同花色品种有良好前景。 竞争对手：使用同一技术生产同类产品的企业,产品改革,需要导向 为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。适用条件：投资能力；多种技术；促销能力 竞争对手：满足相同顾客需要的企业。,3、需要定向与竞争者识别,满足同一需求 的新行业开发,4 、顾客定向与竞争者识别 顾客导向指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。适用条件：声誉、销售网络、有能力进入新业务。 5、多元导向与竞争者识别 多元导向指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。,开发顾客,新行业商机,案例,公司名称,产品导向,铅笔公司,定义,产品种类,我们生产学生铅笔,学生铅笔,技术导向,铅笔公司,我们生产铅笔,各种铅笔,需要导向,书写用品公司,我们满足书写需要,各种笔、打字机等,顾客导向,学生用品公司,我们满足中小学生 学习需要,各种笔、打字机、 计算机、书包等,补：从产品替代性识别竞争者,品牌竞争者（Brand competition），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。 行业竞争者（Industry competition），指行业内提供同样或同类产品以满足同一种需求的竞争者。 形式竞争者（Form competition），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。又称一般竞争者 通常竞争者（Generic competition），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。又称欲望竞争者、广义竞争者,从产品替代性识别竞争者 实例,社交活动、体育运动、吃些东西 通常竞争因素。 吃一些休闲食品：炸土豆片、糖果、瓜子 产品形式竟争因素。 吃糖果：巧克力、甘草糖、水果糖 行业竞争因素。 吃巧克力：牌子品牌竞争因素。,二、判定竞争者的战略和目标,1、判定竞争者的战略,2、判定竞争者的目标,1、判定竞争者的战略,战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。 区分战略群体有助于认识以下3个问题: 不同战略群体的进入与流动障碍不同 同一战略群体内的竞争最为激烈 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争,1、判定竞争者的战略,判定竞争者的战略 实例,福特是早期的赢家，因为它实现低成本生产；通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的需求。后来，日本公司领先了，因为它们供应的汽车省油。接着，日本人的战略是生产可靠性高的汽车。而当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商有转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。 公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战略的变化，以便做出适时恰当的反应，确保自己的市场地位。,每个竞争者在市场上追求什么？ 每个竞争者的行为推动力是什么？ 竞争者的目标是由多种因素确定的，其中包括：规模、历史、目前的经营管理和经济状况。 每个竞争者都将尽量争取使利润最大化，但长期与短期利润的重视程度不同；每个竞争者都有其目标组织：目前的获利可能性、市场份额、现金流量、技术领先和服务领先等。 最后，还必须监视竞争者的扩展计划，以便对其扩展建立流动壁垒。,2、判定竞争者的目标,戴尔,2、判定竞争者的目标,每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。,一个竞争者的扩展计划,三、评估竞争者的实力和反应,1、评估竞争者的优势与劣势,3、评估竞争者的反应模式,分析竞争者的强弱优劣,主宰型控制着其他竞争者，有广泛战略选择余地 强壮型长期地位不受竞争者行动的影响 优势型在特定战略中有较多资源可供利用 防守型经营状况令人满意，在主宰企业的控制下存在，改善机会较少 虚弱型经营状况不能令人满意，但仍有改善机会 难以生存型经营状况很差，且没有改善机会,收集信息,分析评价,定点超越,1、评估竞争者的优势与劣势,收集每个竞争者的信息,主要是收集有关竞争者最关键的数据，诸如销售量、市场份额、利润率、投资收益、现金流量、新的投资、生产能力的利用情况、成本情况、综合管理能力等。,公司在分析竞争者时须监视三个变量： 市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。 心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司” 这一问题时，提名竞争者的顾客占全部顾客的百 分比。 情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题 时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分 比。,收集信息,结论：在心理份额和情感份额方面稳步进取的企业最终将获得市场份额和利润。,市场份额、心理份额和情感份额,竞争者优势与劣势分析,分析评价,结论： 公司在供货效率和技术服务方面可以进攻竞争者A； 而在许多方面都可以进攻竞争者C； 只有竞争者B的劣势不明显，不易轻易进攻。,定点超越是20世纪90年代初由西方管理学发展起来的一个新理论。它是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程。 定点超越的四个要点：1、对比；2、分析和改进；3、提高效率；4、成为最好的。,定点超越,定点超越包含7个步骤： 确定定点超越项目 界定测量关键绩效指标 确定最佳级别的竞争者 衡量最佳级别对手的指标值 测定本公司指标值 制定缩小差距的行动计划 执行和监测结果,营销技能 定点超越,分析的客观性要求（多角度审视） 分析的对手（一是本企业；二是行业多数企业） 主要优势分析方面（基本资源、市场基础、战略亮点、技术实力、策略独到之处、实施科学性、组织模式、人力资源、关系管理） 主要弱势分析方面（同上） 关键分析点的归纳 关键优势点 关键劣势点 对本企业影响点 本企业可资利用点,竞争者的优劣势常规分析注意事项：,两个案例,案例1：施乐公司1979年在美国率先执行定点赶超。施乐想要学习日本竞争者生产性能可靠和成本更低的能力。施乐买进日本复印机，并通过“逆向工程”分析它，在这两方面有了较大的改进。 案例2：福特的销售落后于日本的欧洲汽车商。当时福特的总裁唐彼得森指示他的工程师和设计师，根据客户认为的最重要的400个特征组合成新汽车。萨巴的座位最好，福特就复制座位，如此等等。彼得森进一步要求：他的工程师要成为“比最好的还要好”的人。当新汽车（高成功的陶罗车）完成时，彼得森声称：他的工程师已经改进（而不是复制）竞争者汽车的大部分最佳特征。, 从容型竞争者,即对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应。,2、评估竞争者的反应模式, 选择型竞争者,即只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。, 从容型竞争者,2、评估竞争者的反应模式, 凶狠型竞争者,即对所有的攻击行为都作出迅速而强烈的反应。, 选择型竞争者, 从容型竞争者,2、评估竞争者的反应模式,即对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。, 随机型竞争者, 凶狠型竞争者, 选择型竞争者, 从容型竞争者,2、评估竞争者的反应模式,竞争平衡状态指同行业竞争的激烈程度，即各企业是和平相处还是激烈争斗。 竞争平衡状态取决于影响竞争的因素的多少。 行业中竞争对手的数量多少、强弱分布、争夺目标的数量及集中程度等构成的竞争态势。,3、竞争平衡的影响因素,行业竞争生态,竞争对手情况相近 可能存在无休止的冲突 竞争性变量多少 数目越少，竞争者数目越少； 数目越多，竞争者数目就越多 行业竞争集中于一个关键因素 竞争平衡不稳定，易价格战 行业竞争集中于多个关键因素 可能因差异化而形成相对稳定的竞争格局,分析：南京报价012345,进入1999年以来，南京报业竞争主要表现为价格大战，并且愈演愈烈。有人搞了个南京报价大排行，十家日报价格形成“0、1、2、3、4、5”的格局。 现代快报是1角；江苏商报、江南时报是2角；每日桥报是3角；服务导报、金陵晚报、经济早报是4角；扬子晚报、新华日报、南京日报是5角；其中还有采用订报送等价礼品的报纸，被戏称为报价是零。,原因解读：同质化竞争,定位大体相同，且在同一区域市场内展开竞争，从报纸的内容看，好几家基本上是一个模式。 发行量逾百万的扬子晚报目前仍坚持以质量为龙头，一方面目不斜视，专心办报，一方面目光四射，密切关注报业市场的动态。竞争对扬子晚报也形成冲击，特别是半年一年后，这轮竞争中的胜利者会形成真正的威胁。 改革要走有特色的道路，定位是最重要的。定位好了才能干得下去。要做别人不做的特殊号码的“鞋子”，虽然市场不大，但全世界有特殊需要的人都得买你的。如果真能做到这样的话，竞争才能形成多样化局面。,强竞争者与弱竞争者,四、进攻与回避对象的选择,近竞争者与远竞争者,“好”竞争者与“坏”竞争者,对标的力量,对标就是寻找某些公司怎样和为什么比其他公司做得更出色，并用于改进自身。 对标管理起源于上世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开对标管理先河的是施乐公司。 1976年，一直在世界复印机市场保持垄断地位的施乐公司遇到了佳能等日本竞争者的全方位挑战，施乐的市场份额在那一年从82%直线下降到35%。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研究。对标的结果是让施乐重新夺回了失去的市场份额。,人们总是认为竞争对手的存在是一种威胁，市场份额大总是比小好，因此，竞争对手是敌人，就一定要消灭。 但实际上好的竞争者的存在会产生各种战略利益： 增加竞争优势 改善现有的产业结构 援助市场开发 阻止进入, 增加竞争优势,吸收需求波动 竞争者存在可以吸收由周期性、季节性或其它因素引起的需求波动，使企业在不同的时期更充分地利用生产能力。 建立比较标准，促进别具一格 如果没有竞争对手的存在，顾客在理解企业所提供的价值时就会遇到更多的困难，可能就会在价格、服务或其它方面与企业更顽强地讨价还价。,为不具吸引力的部分市场服务 如果竞争者的存在，一个企业可能会基于市场形象的考虑，或基于防御的原因而被迫为不具吸引力的部分市场服务。 提供成本保护伞 在许多行业中，市场价格往往是由高成本竞争者的成本状况确定的。因此，低成本者只要配合这个价格就能获取高的利润。 降低反垄断的风险 增加发展的动力, 改善现有的产业结构,增加整个产业的需求，从而增加企业的销售量。 由企业和竞争者共同造成的有规律的产品推广趋势可以扩大产业的感染力，从而提高产业的知名度，增加需求。 一些竞争者的进入会给行业带来信誉。 海尔进入电视机行业, 援助市场开发,分担市场开发成本 减少顾客的购买风险 如果顾客产品转换成本高，企业退出交易就会给顾客带来损害时，顾客就不愿意购买新产品，竞争对手的存在就给顾客提供了一个备用的货源，减少了顾客的购买风险，也就有利于企业的新产品开发。 帮助技术的标准化, 阻止进入,竞争者的存在，使得潜在进入者认为报复的可能性越高，强度越大； 防止潜在的新进入者低估进入障碍的高度和与领先者竞争的强度； 封锁逻辑上的进入途径，使潜在的新进入者无隙可击。,良性竞争者有一些特点： 它们遵守行业规则； 它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际； 它们依照与成本的合理关系来定价； 它们喜爱健全的行业； 它们把自己限制于行业的某一部分或细分市场里； 它们推动他人降低成本，提高差异化； 它们接受为它们的市场份额和利润所规定的大致界限。,恶性的竞争者则违反规则： 它们企图花钱购买而不是靠自己努力去赢得市场份额； 它们敢于冒大风险； 它们的生产能力过剩但仍继续投资。 总的来说，它们打破了行业的平衡。,在一个行业中“好的”公司应尽力使之形成只有由良性的竞争者所组成的行业。,“好与坏”的竞争者,补：企业市场竞争的战略原则,1、创新制胜。即企业应根据市场需求不断开发出适销对路的新产品，以赢得市场竞争的胜利。 2、优质制胜。即企业向市场提供的产品在质量上应当优于竞争对手，以赢得市场竞争的胜利。 3、廉价制胜。即企业对同类同档次产品应当比竞争对手更便宜以赢得市场竞争的胜利。 4、技术制胜。即企业应致力于发展高新技术，实现技术领先，以赢得市场竞争的胜利。,5、服务制胜。即企业提供比竞争者更完善的售前、售中和售后服务，以赢得市场竞争的胜利。 6、速度制胜。即企业应当以比竞争对手更快的速度推出新产品和新的营销战略，抢先占领市场，赢得市场竞争的胜利。 7、宣传制胜。即企业应当运用广告、公共关系、人员推销和销售促进等方式大力宣传企业和产品，提高知名度和美誉度，树立良好形象，以赢得市场竞争的胜利。,续：企业市场竞争的战略原则,根据企业市场占有率的大小，把企业分为四种类型： 市场地位 主导者 挑战者 跟随者 利基者 市场占有率 40% 30% 20% 10% 第一位 二、三位 中小企业,竞争地位分类,第二节 市场领导者战略,市场领导者：指占有最大的市场份额，在价格变化，新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他公司起着领导作用的公司。, 扩大总需求, 保护市场份额, 扩大市场份额,处于统治地位的公司通常在总市场扩大时得益最多。, 开发新用户, 寻找新用途, 增加使用量,一、扩大总需求,1、扩大总市场,（1）开发新用户 转变未使用者 进入新的细分市场 地理扩展 （2）寻找新用途 （3）增加使用量 提高使用频率 增加每次使用量 增加使用场所,（2）侧翼防御,（5）机动防御,进攻者,六种类型的防御战略,二、保护市场份额,2、保护市场份额,（1）阵地防御 围绕主要业务建立牢固防线。 （2）侧翼防御 围绕相关业务建立的前沿或侧翼防线。 （3）以攻为守 先发制人，避免未来的严重威胁或攻击。 （4）反击防御 在遭受攻击后反击。 （5）机动防御 进入新领域。 （6）收缩防御 主动从实力薄弱的领域撤出。,市场领导者也可以通过进一步增加它们的市场份额而提高利润率。在许多市场上，份额上的一个百分点就价值几千万美元。咖啡市场份额的一个百分点值4800万美元，而软饮料则为1.2亿美元！,三、扩大市场份额,3、扩大市场份额,一般而言，市场份额扩大会提高企业利润。 然而，市场份额扩大也不一定会提高企业利润。需考虑三个因素： 经营成本 营销组合 反垄断法规, 经营成本,理想的市场份额,最佳市场份额的概念,扩大市场份额, 经营成本, 营销组合, 反垄断法,扩大市场份额,市场领导者,拓展整个市场,保护现有市场份额,扩大市场份额,先发制人防御,市场领导者,竞争的故事青蛙与老鼠,一只青蛙看着自己的老鼠邻居很不顺眼，总想找个机会教训教训它。 一天，青蛙见到老鼠，劝它到水里玩。老鼠不敢，青蛙说有办法保证它的安全，用一根绳子把它们连在一起，老鼠终于同意一试。 下了水，青蛙大显神威，它时而游得飞快，时而潜到水底，把老鼠折腾得死去活来。老鼠最后被灌了一肚子水，泡胀了飘浮在水面上。 空中飞过的鹞子正在寻找食物，发现了漂浮的老鼠，就一把抓了起来，相连的绳子把青蛙也带了起来，吃掉老鼠后，意犹未尽的鹞子把嘴又伸向青蛙。 在被鹞子吃掉之前，青蛙后悔地说：没想到把自己也给害了。,第三节 市场挑战者战略,市场挑战者：指在行业中占据第二及以后位次，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动，希望夺取市场领导者地位的公司。,确定战略目标和竞争对手,选择挑战战略, 我们的竞争者是谁？ 每一个竞争者的销售额、市场份额和财务状况如何？ 每一个竞争者的目的和设想是什么？ 每一个竞争者的战略是什么？ 每一个竞争者的实力和弱点是什么？ 每一个竞争者在对环境的、竞争的和内部发展的反应作出未来战略时，可能会有什么变化？,第九章,确定战略目标与竞争对手, 攻击市场领导者, 攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司, 攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司,一、确定战略目标与竞争者,目标：增加市场份额 许多市场挑战者已经从领先者手中夺取了地盘或超过了它们，比如佳能公司，在20世纪70年代中期只有施乐公司1/10的规模，而今天生产的复印机已超过了施乐。,选择挑战战略应遵循“密集原则”，即把优势兵力集中在关键的时机和地点，以达到决定性的目的。,二、选择挑战战略,进攻战略,正面进攻 集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即攻击竞争对手的强项。例如必须在产品、广告、价格等方面超过对手，采用降低成本-低价竞争。 进攻者必须具有3：1的优势。 侧翼进攻 集中优势攻击对手的弱点 包围进攻 全方位、大规模的进攻策略。挑战者在资源上优于对手，并确信一定能打垮对手。,比如日本精工表在国际市场上就是采用此方法，它在美国市场上提供了约400个流行款式，占据了几乎每一个重要手表店，采用了各种促销手段，取得了较大成功。 迂回进攻 最间接的进攻策略，避开对手现有业务领域，进攻对手尚未涉足的业务领域和市场 发展无关产品； 进入新地区； 发展新技术取代原产品 游击进攻 向对手发动小规模、断断续续的进攻,两个挑战者百事可乐公司和山叶公司 是如何从它们各自的市场领先者手里挣得市场份额的,百事可乐攻击可口可乐,在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。”百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。 百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。 百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。,第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百事的士气相当低落。,在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德N斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。,第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤： 第一，改进百事的口味。 第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。 第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。 第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。 最后，斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。,到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。,第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。 另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客更感方便。 最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。,从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。,山叶攻击本田,在20世纪60年代初，本田在美国已建立了摩托车品牌第一的地位。它的轻型摩托车十分引人注目，口号是“本田轻骑者是最高尚的人”，它把一个有闯劲的销售组织和分销网点结合起来，以大大扩展这总的摩托车市场。,另一个日本制造商山叶决定进入这个市场以对抗本田。,它的第一步就是研究本田的弱点，这包括某些经销商变得富裕和懒惰、鲁莽的管理变化、因未得到特约代销而失望的经销商和他们的摩托车在机械性能改进上的失败。,山叶对被本田拒绝的经销商以最优惠的特约代营权，以及利用一只热情的销售队伍去训练和激励这些经销商。 他们改进他们的摩托车以便能声称和表明它在机械性能上达到十分优越的地位。他们在广告和销售促进活动上大量花费，以促进购买者知晓和经销商的热忱。当摩托车安全成为第一大话题时，他们设计了优越的安全特点并广泛地宣传。,这些战略使山叶在摩托车行业中的五十多个制造商里脱颖而出，跃居为明显的第二位。,市场追随者：指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。,市场利基者：指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。,第四节 市场追随者和市场利基者战略, 紧密跟随, 距离跟随, 选择跟随,一、市场追随者战略,紧紧跟随,追随者在尽可能多的细分市场和营销组合领域中模仿领先者。追随者往往几乎以一个市场挑战者面貌出现，但是如果它并不激进地妨碍领先者，直接冲突不会发生。有些追随者甚至可能被说成是寄生者，他们在刺激市场方面很少动作，他们只希望靠市场领先者的投资生活。,保持一段距离的跟随,追随者保持某些距离，但又在主要市场和产品创新、一般价格水平和分销上追随领先者。市场领先者十分欢迎这种追随者，因为领先者发现他们对它的市场计划很少干预，而且乐意让他们占有了一些市场份额，以便使自己免遭独占市场的指责。保持距离的追随者可能获取同行业的小公司而得到成长。,有选择跟随,这类公司在有些方面紧跟领先者，但有时又走自己的路。这类公司可能具有完全的创新性，但它又避免直接的竞争，并在有明显好处时追随领先者的许多战略。这类公司常能成长为未来的挑战者。,案例解读：方太厨具甘当老二,自1996年以来，方太厨具从国内200多家吸油烟机行业最后一名跃至第二名，已经连续在市场上刮起了4股方太旋风，连续4年保持市场增长率第一，经济增长率第一。而方太董事长茅理翔却说：方太不争第一，甘当老二。,方太的法宝,专业化方太要把厨具做专、做强，处处走精益求精之路。他们建立了国内一流的吸油烟机、灶具的测试中心，成立了开发实力较强的技术中心。 中高档方太选择中高档市场作为自己的目标市场，选择中高档客户作为自己的目标客户，使自己的服务方向明确，精力集中，有利于新品开发与市场定位。 质量出精品既然方太的用户对象是中高档的，那么方太的产品必须搞成精品，不能搞粗品。用精品厨具，是中高档用户身份的体现。,案例启示,市场追随者战略的一个重要特征