绩效考核方案-个人绩效目标考核.doc

绩效考核方案第一章 绩效考核的目的第一条 为保证公司各项工作任务顺利开展和各项管理制度的执行到位，使全体员工都能按照和围绕公司的总体战略目标开展工作，以此提高公司全员整体的工作效率和工作节奏。对此，公司推行全员、全过程、标准化、程序化、目标制的个人绩效目标考核制度，是公司全面走向标准化、规范化、品质化管理的重要保证。第二章 绩效考核的作用第二条 绩效考核具有以下重要作用：1、 了解员工对公司的业绩贡献2、 为员工的薪酬决策提供依据；3、 与绩效工资/奖金挂钩，奖惩分明；4、 了解员工对培训工作的需要；5、 为员工的晋升、降职、奖罚、劳动合同的签订（续签）、离职提供依据。第三章 绩效考核的原则第三条 公开的原则考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、民主的、制度化的；第四条 客观性原则用考核指标为依据，用工作完成效果为标准；切忌主观武断，缺乏事实依据；第五条 结果反馈与实施纠正的原则考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，找出问题，帮助其改进和提高，并对其结果作出合理的解释；同时还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进；第六条 公私分明原则绩效考核是针对工作业绩和工作计划指标进行的考核，绩效考核应就事论事，而不可将与工作无关的因素带入考核工作；第七条 时效性原则绩效考核是对考核期内工作效果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个业绩来代替整个考核期的业绩。第四章 绩效考核的适用范围第八条 凡本公司正式员工均需参与考核，下列情况不在此办法考核范围内：1、试用期内，尚未转正员工（执行试用期员工考核标准）；2、公司特聘及临时聘用人员；3、在现任职位工作3个月以下的。（员工如遇职位变动、工作部门或其他变动等情况，都应在就任新职满1个月后填写新的目标设定表；员工就任新职距年底若不满3个月，可免于参与半年度个人绩效目标考核，但须参加下半年度的目标设定）第五章 绩效考核的实施细则第九条 成立考核领导小组组 长：总经理小组成员：各部门负责人人事行政部 第十条 考核领导小组工作职责1、组长职责：1.1、审批绩效考核方案；1.2、监督、检查、核实绩效考核结果。2、小组成员职责：2.1、人事行政部职责起草和修改绩效考核方案报总经理议讨论通过，实施并协助各部门执行绩效考核方案；2.2、其他成员职责2.2.1按考评管理办法负责分管和执行工作；2.2.2负责考核过程中的组织、监督与检查、与被考评人进行绩效反馈和引导工作；2.2.3根椐组长指示，对考评结果进行复核。第十一条 考核分级 考核分为两级，一级为管理人员，包括部门副总/部门总监/部门经理二级为员工，包括部门主管/员工第十二条 考核内容及分值分布1、 管理人员考核内容主要分以下6个考核指标进行考核：工作业绩、领导能力、策略性思考、业务创新、有效沟通、职业操守。权重占比为考核项目工作业绩领导能力策略性思考业务创新有效沟通职业操守合计权重70%6%6%6%6%6%100%2、 员工的考核内容主要分以下5个考核指标进行考核：工作业绩、工作效率、团队合作、工作态度、考勤管理。考核项目工作业绩工作效率团队合作工作态度考勤管理合计权重60%10%10%10%10%100%3、 考核指标分为员工自评、上级评估、两个方面共同考核，所占权重分别为自评占权重20，上级评估占80。上级考核由直属上级考核。第十三条 考核周期一年分两次考核，为年中考核和年终考核；年中考核的考核工作时间段为1月1日-6月30日年终考核的考核工作时间段为7月1日-12月31日第十四条 考核结果占比 年中考核和年终考核的考核结果各占最后得分的50%第十五条 考核评分标准和定义 按绩效达成的情况分为高、中、低三等绩效，按5分制方式评分： 高：超过设定目标（4-5分）（除“工作绩效”项目外，其余项目考核时人数控制在15%内） 中：达到目标(3分) 低：没有达到目标（1-2分）第十六条 考核分数等级及对应的绩效工资公司绩效考核按其个人最后得分分为：A、B、C、D四个等级。相对应的分数和绩效工资发放标准如表所示：考核等级定义绩效奖金A（4分以上）超出目标年度绩效工资/月度绩效奖金*1.2B（3-4分以上）达到目标年度绩效工资/月度绩效奖金*1.0C（2.5-3分以上）接近目标年度绩效工资/月度绩效奖金*0.8D（2.5分以下）远低于目标年度绩效工资/月度绩效奖金*0.5第十七条 部门考核 现阶段部门考核不单独进行，暂时以部门每位管理人员的“工作业绩”的平均分作为部门的考核得分第十八条 考核结果运用1、根据考核结果发放对应绩效工资；2、年度优秀在考核成绩杰出的员工中产生；3、为公司的培训计划、薪资调整和岗位调整计划提供参考依据。第六章 绩效考核操作程序第十九条 考核指标的设定1、 每年分两次设定个人“工作绩效”指标；2、 工作绩效指标设立的原则： 在确定关键绩效指标时要注意SMART法则。 2.1、S代表specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； 2.2、M代表measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； 2.3、A代表attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”；2.4、R代表realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； 2.5、T代表timebound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时 间完成3、 所有适用人员均须于规定时间内参与目标设定过程，人事行政部负责发放“个人绩效目标设定表”；4、 被考核人根据自身绩效先作自我评核，填写“个人绩效目标设定表”，交予主管，其直接主管应就被考核人的即将设定的工作目标与被考核人作讨论，以取得共识，并在“个人绩效目标设定表”上双方签字确认；5、 主管必须为被考核人对其所设定的目标负责；6、 条件允许时，被考核人应将每项目标的依据附在目标设定表后，此依据应基于往年绩效成绩或市场的预测数据等，即可以是定性指标，也可以是定量指标；7、 如有多项“工作业绩”考核指标时，请按重要程度，进行权重分配；8、 填写好的“个人绩效目标设定表单”原件，应交回人事行政部存档，考核者本人及其主管复印留存；9、 现阶段，考核指标项目中，除“工作业绩”项目外，其余各项考核指标目标暂时不设定，考核标准由人事行政部统一制定；10、 如特殊岗位，员工无法设定“工作业绩”考核项目标的，可以参考部门业绩目标考核分数。第二十条 考评过程1、 每次考评作业开始时，人事行政部应将相关表格和评核标准分发给所有被考核人；2、 被考核人应根据自身绩效作自我评核，并填写相关表格；3、 被考评人自评结束后，将相关表格送呈其直接主管，主观应就被考评人的实际绩效与其目标情况做比较后，进行主管考核评分，评分结束后，签字确认，将相关表格交由人事行政部；4、 考核人在最后得出评分后，应该就考核结果与被考核人组织绩效面谈，面谈必须为被考核人理清以下问题：4.1 考核结果说明什么？4.2 工作的问题出在哪里？4.3 工作中哪些是值得肯定的，哪些是需要否定的？对于考核中出现的重大问题，部门负责人有必要协助被考核人制定改善计划5、 如被考核人对主管评分存在异议，可以申请走绩效考核申诉程序。第二十一条 公布个人成绩 人事行政部将对各单位交上来的考核表进行复核，又异议者退回并根据权重比例，计算最后评分，并汇总统计，将最终结果呈总经理核准后，将个人成绩反馈到各个部门。第二十二条 具体时间安排详见考核流程图第七章 绩效考核的员工申诉和举报程序第二十三条 提交申诉员工如对考核过程或结果有异议，可以采取书面形式向人事行政部提出申诉，由人事行政部部负责调查和落实申诉意见的真实性，并据实情提出处理意见，上报考核小组组长长审批。第二十四条 申诉受理时间及答复1、员工申诉在人事行政部受理后3个工作日内作出处理意见，并将结果上报考核小组组长审批；2、对于申诉事项无客观事实依据，仅评主观臆断的申诉的，人事行政部有权不予受理，但要做好解释工作；3、主管对被考核人打击报复、不负责任、不讲原则的行为，员工提出的申诉，一经落实，将追究主管领导的责任。第二十五条 申诉处理要求1、员工提出的申诉必须以事实为依据；2、对员工提出的申诉必须给予公正处理；3、防止利用职权打击报复员工的行为。第二十六条 员工举报员工发现考核中打平均分、考核结果明显不符合实际情况的，应向公司人事行政部举报，或通过总经理信箱进行举报。对举报属实的员工，公司将酌情对其个人进行奖励，举报员工的姓名保密，奖励不公开。第二十七条 考核违规处罚员工申诉、举报经人事行政部主管确认考核人有违规行为，按以下办法处理：1、考核人对员工未进行有效沟通与反馈：1.1主管在年度工作任务发生重大更改后未及时与下属确认，致使员工工作目标考核受到影响的，扣发考核人绩效工资的50%；1.2考核对扣分员工未进行有效沟通，致使员工工作受到影响者，扣发其绩效工资的20%。2、打平均分、不负责任情况：2.1 属考