领地战略”系统解决方案创始人总训练师.doc

“领地战略”系统解决方案创始人，总训练师 本文摘自实效管理杂志 企业家有一个头痛的问题是，每一个年度制定经营目标值的时候往往缺乏让执行者信服的依据，因此大部分执行者往往觉得老板制定的目标都是天文数字，是一个遥不可及的事情。如何寻找双方都可以接受的目标制定的依据？在长期经营企业实践中我总结出 5种方法。目标值确定方法一：倍速增长法当企业做到一定规模的时候，有些老板认为发展速度可以放慢一些，但转念一想：如果对手发展比自己快了，那岂不是抢走了自己的市场份额。老板们继续想，公司发展速度慢了，发生改变的可能性也减少了，员工发展空间也被限制了。所以，他们很快明白一件事情，决定企业成长速度的动力来源是对手和员工，根本不是老板自己。有些企业家常常对下属说，自己多年的资本积累足够好几代人过日子了，公司要发展不就是为了员工们有更好的未来吗？这么说虽然有道理，但一旦目标定大了些，员工也不会卖账。怎么样能让员工接受公司增长速度的目标呢？一项研究数据表明，许多行业中的标杆企业，它们发展的速度与行业平均增长速度相比较，都保持在行业平均增长速度的 3倍。于是“3倍速增长法”成为许多立志成为行业标杆企业的主营收入目标值的重要依据。 16年来家电行业平均增长速度是 17%，海尔每年保持增长 52%； IT行业每年平均增长 22%，行业翘楚联想每年复合增长 68%。这两家都保持行业平均增长速度的 3倍。国外企业如三星和沃尔玛，它们分别是消费类电子行业和零售行业平均增长速度的 3倍，因此为什么当年沃尔玛在全球每三天开一家店到近些年每一天开三家店，这样的增长速度就不足为奇了。一家集汽车导航仪研发、生产、销售于一体的企业，2011年主营收入为 3亿元，行业三年来平均增长速度为 15%，三年来自身增长速度超过 30%。如果该公司把“3倍速增长法”作为 2012年主营收入目标确定的依据，请问目标值如何计算？2012年主营收入目标 =3亿 1（上一年完成值作为基数）+15%300%=4.35亿“倍速增长法”一般适合企业主营业务收入的目标制定依据。目标值确定方法二：战略目标倒推法企业经营目标除了财务指标外还有市场份额、运营效率和员工成长等目标。有些目标的量值可以通过战略目标倒推来确定。一般地，规范性企业都会制定中短期战略，站在未来看今天的经营活动的出发点是战略规划的目的。有一个奇怪的现象是，员工宁愿相信 10年后自己的公司可以成长为世界 500强，却不愿意接受明年自己的公司在行业市场份额排名前进 3位。因此，很有必要把公司战略规划中未来 5年的目标逐年倒推，制定出眼下年度的经营目标。下面请大家看一个案例：盐城百科药业有限公司是一家医药和医疗器械的物流和分销型企业。2012年 4月底公司制定了 2012 2016年 5年战略规划，提出“把百科打造成盐阜地区最有实力的医药物流集散中心”的企业愿景。百科公司深知，要想实现公司愿景，必须要有一支过硬的员工队伍。百科在公司五年战略规划书中提出 2016年（战略规划第五年）中高层管理干部要 100%胜任岗位。根据战略目标倒推法，战略规划的第一年 2012年中高层获得人力资源考核评估后发放的能力证书获得率为63%。目标值确定方法三：投入回报法企业在哪里追加投入了人、财和物等资源，就应该相应追加产出目标。所以企业经营目标该定多少，可以参照比以往多投入了什么样的资源。富士吉是一家销售纺织机械的中日合资公司，销售组织是按照区域划分为华南、华东、华北、东北、中部、西部六大区。把新的一年增长速度确定后，在去年各区域实现回款基础上，计算得出新的一年各区域的销售回款目标。地 区： 华南/华东/华北/东北/中部/西部 回款目标：1850/2100/1150/1350/850/550 由于公司在吴江新设办事处，增加了 4名业务代表，购置一部送货车。因此年度目标应该按照两项追加目标：1.人效 40万 /人；2.车辆（固定资产）投入产出 30万。应共追加 190万，所以华东区最后敲定回款目标为 2290万。目标值确定方法四：标杆法每一家企业不管是否承认，都有一个学习或者追赶的标杆。经营目标体系中客户、内部运营、学习和成长这些构面中有些目标值可以参照标杆企业的作为依据。恒宣商贸是四川绵阳一家品牌服装代理和经营百货商场的企业，各业务单元的经营目标都有一个内部运营效率指标：坪效（每一平方米经营面积产生多少销售收入）。原来考核时目标值是按照在商圈中位置不同的地段，公司分别下达坪效预期考核指标，但各个经理常常以各种原因来作为达不到坪效的理由。公司经过反复调研和广泛讨论，最后他们按照不同品牌，搜集了全国各代理商终端店铺的坪效数据，根据比对分析，确定将其中某城市的代理商作为学习和追赶的标杆，因此标杆企业的坪效完成值就作为恒宣商贸的目标制定的依据了。目标值确定方法五：对等法则执行任务时存在这样的道理：上司扫除下属执行的障碍，下属完成上司交代的任务。如果上述的目标值确定的四种方法还是不适合，那就可以由上司提出期望值。但前提是，下属完成的障碍必须由上司扫除。这就是“对等法则”！有一年，东芝（中国）多媒体事业部年度销售目标为 25亿元，完成 27.3亿元。下一年度，东芝（中国）株式会社田中孝明给该事业部下达了 35亿销售任务，多媒体事业部总经理 VIC感觉到这个目标简直是一个天文数字，心里不能接受。为了让下属接受这一“不可能完成”的任务，田中孝明苦苦想了很多方法，最终与 VIC之间达成了有效的目标沟通方法VIC代表事业部与上司签订了绩效合同，并且当年销售任务竟然完成了40亿1千3百万。是什么神奇的力量造就了 35亿销售目标的超越呢？当部属认为客观上存在着任务