德鲁克与戴明的管理流派之争.docx

德鲁克与戴明的管理流派之争我们知道，管理学分为各种各样的流派，每种流派都有自己完整的理论架构，都有自己的一批忠实追随者，也都在管理实践中创造过经典的实战案例。在各种流派之中，以德鲁克为代表的目标管理流派和以戴明为代表的过程管理流派成为了受众最多的两大主流，长期以来，无论在理论领域还是在实战领域，两大流派都展开了激烈的交锋，谁是谁非，或者亦是亦非，迄今尚难下结论。彼得德鲁克（1909-2005）被称为现代管理学之父，他提出了一个具有划时代意义的概念目标管理，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。德鲁克流派的管理者在实践中特别注重市场营销的拓展，注重战略规划的制定，注重经营计划的分解，注重绩效责任的落实，是一种强调以“果”为导向的管理模式。目标管理的关键，是要形成上下一致、消除内耗的目标体系。目标管理的实质，是由外在管理走向员工自我管理，由他治变为自治。欧美企业基本上都属于德鲁克流派。戴明（1900-1993）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的戴明品质奖，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，“所谓质量，就是以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高”。许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。其实戴明也是美国人，但他的理论体系在欧美世界没有形成什么影响力，所以他转战日本，推广他的理念。于是，就在欧美企业广泛采用目标管理的同时，戴明的质量管理在日本风风火火的铺展开来。进入20世纪80年代后，日本经济繁荣，美国渐显颓势，于是当时很多人认为这象征着戴明管理流派战胜了德鲁克管理流派，管理学界对目标管理的批评也渐渐多了起来。而对目标管理理念挑战最为激烈的，就是戴明。他慷慨激昂的宣称：“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是惟一对当时美国管理最具破坏性的力量。”他认为，管理不应该过度追求以“果”为导向，而应专注于以“因”为导向，在戴明看来，制造业中80%以上的问题集中于质量管理领域，只要解决了质量管理与过程控制问题，那么企业中其他各类问题也都可以迎刃而解。所以戴明派管理者的一个重要特征就是对非常关注质量管理，非常关注过程控制，非常关注细节改进，非常关注对生产作业方式的持续优化。日本企业基本上都属于戴明流派。这样的区别从欧美与日本的管理大奖评价标准上就可见一斑。当今世界上影响最大的三大管理奖项分别是美国波多里奇国家质量奖、欧洲质量奖和日本戴明质量奖，相比于戴明奖对统计过程控制和全面质量管理的关注，美国和欧洲的奖项则将关注点更广泛的投射在了过程方法类和结果类两大标准。例如美国波多里奇奖的评奖标准分别从领导、战略策划、顾客与市场关注、信息与分析、人力资源、流程管理、经营成果七个方面全面评价一家企业的管理水平，该评价体系源自于国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理方法卓越绩效模式。从上述提到的这些管理模式的名称上就可以看出，欧美更强调“卓越绩效”（以“果”为导向），而日本更强调“全面质量”（以“因”为导向）。从上面的这些分析可以看出，戴明和德鲁克确实存在着不一致，这种不一致，集中表现在管理的侧重点不同。戴明一直主张，产品质量不能靠事后检验，当不合格品已经生产出来之后，做什么都晚了。而目标管理恰恰把管理的焦点对准结果而不是关注过程，德鲁克强调的是从目标着眼，逆向推导出管理的要求；戴明强调的是从生产准备开始，顺向安排出管理的方案。两个人的方向截然相反，这正是戴明反感目标管理的最根本因素。戴明所强调的管理措施，无一例外属于过程的改进，从生产的前期准备到工艺流程，戴明倾注了大量心血追求改进和提高。当看到大量欧美企业开始放开过程只看结果，戴明能不窝火吗？但是，把目标管理推行中的问题全部归罪于德鲁克，也有点冤枉。德鲁克强调的目标管理，是通过目标总汇解决企业内部冲突，通过目标导向推进团队协作，通过目标检验提高实际成效。然而，理论和实践不会完全一致。现实中推行目标管理的经理，往往会通过对过程的放手来解脱自己的责任，重视对目标的分解远远超过对目标的整合，尤其是热衷于对那些易于度量和分解的目标实施目标管理，以追求看得见摸得着的绩效。所以，现实中的目标管理，常常把德鲁克的“目标总汇”丢在脑后，而突出了“目标分解”，以可以明确衡量的具体指标来代替抽象的目标导向，以对目标的量化检测代替对无形效果的追求。对于目标管理推行中的这些偏差，德鲁克本人也痛心疾首，多次批评，甚至强调，他主张的目标管理，其本质是管理哲学，而不是简单的管理技术。在这一点上，戴明对目标管理的批评，恰恰和德鲁克对目标管理推行中的偏差的批评完全一致。可以说，德鲁克和戴明所追求的，正好是同一个方向。戴明挥舞起的大棒，打向的地方也正是德鲁克本人诟病的地方。日本80年代的繁荣成就了戴明管理学，而随后90年*始的日本大萧条又让德鲁克管理学重新回到了它原有的全球统治地位。当前，德鲁克思想体系在中国受到的礼遇甚至超过其发源地美国。回望20世纪80年代，当中国改革开放刚刚起步之时，日本经济正如日中天，戴明思想正席卷全球，于是国家五部委曾经以行政命令的方式，在全国广泛推广全面质量管理（TQC）。但是，这种管理方法的推广，在现实中遇到了不少问题。当时我们国家所进行的全面质量管理，主要强调标准化、计量式管理、质量责任制等等。那些号称推广成效好的企业，把戴明历来反对的量化、定额等东西弄得滚瓜烂熟，一提起质量管理，就是所谓“七大件”（指分层法、调查表法、因果分析图、排列图、直方图、控制图、散布图七种量化技术方法），还有所谓“新七大件”（指关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、矢线图法）等等。诚然，这些工具如果运用得当，都是行之有效的管理工具，而且有些方法直接来自于戴明。但问题是在推进TQC过程中，人们仅仅把它当作管理工具，而不是当作管理思想，把戴明的精神抛弃了，只拿来了他的方法，似乎走到ISO9000认证体系就已经完成了质量管理。然而，同为世界级质量管理名家的Joseph M. Juran就曾强调，ISO9000认证体系阻碍了质量管理运动，已经造成了不少危害。如果德鲁克在世而且恰恰生在中国，搞不好他会毫不客气的批评戴明，指出全面质量管理存在忽视整体、强化局部、过份量化、形式主义等等弊端。而且，还可以以日本90年代以来的衰退为例，理直气壮的指出，正是戴明的质量管理，导致了日本经济的发展困境。当然，如果这样推论，对戴明并不公道。时至信息爆炸的今日，每位管理者都会从各种不同的管理理论中汲取营养，所以没人会把自己打上“德鲁克派”或“戴明派”的标签，但从人们学习与工作经历中仍然可以梳理出他的管理思路更倾向于哪一种。例如，一些留学欧美，在欧美企业长期就职的朋友往往有着鲜明的德鲁克烙印；而一些质量管理出身，尤其是长期在日企工作的朋友则通常会表现出戴明的影子。接下来，一个重要的话题是，既然两种流派的影响力都很大，追随者都很多，那么这两种流派哪个更实用？哪个取得的成功案例最多呢？这个问题很难回答，但可以肯定的是，两种流派都取得了很多成功的经典案例。就国家层面而言，德鲁克思想为主流的美国和戴明思想为主流的日本都是非常成功的国家；就世界级大企业层面而言，德鲁克思想成就了通用电气（GE）、微软、英特尔等，戴明思想成就了丰田、本田、松下等；就中国本土知名企业而言，德鲁克思想成就了华为、吉利、阿里巴巴、万科、海尔等，戴明思想成就了富士康、台积电、华硕等。那么企业到底应该走哪一条路呢？从当今世界的管理实践来看，我认为中国民营企业既要走德鲁克之路，又要走戴明之路，两者不可偏废。其实，管理是人类历史上最复杂的活动之一，每个管理学家，都只能在某一方面为这一学科做出贡献。戴明和德鲁克都是管理学界的伟人，他们的理论，都值得我们学习。但是把他们的理论绝对化，捧一个打一个，就有失科学的公正性。管理学界没有放之四海而皆准的真理，我们需要的是从不同的管理理论中得到不同的启示。理解了这一点再来看戴明和德鲁克的争论，就能跳出简单判断对错、非黑即白的绝对思维，从中吸取有益的参照和借鉴。既然德鲁克派与戴明派的管理主张有很大的不同，那么在实践中是否还能有效融合呢？有没有成功案例呢？答案是：有！首先，从国家层面来讲，韩国的崛起就是两派融合的经典例证。韩国的企业管理是同时从美国与日本吸取营养，因此几乎所有成功的韩国企业都很好的融合了德鲁克派与戴明派的精髓。第二，国际级大企业中也有很多典型，例如前面提到过的，由杰克韦尔奇领导的GE，他们于上世纪90年代起导入六西格玛就是戴明派的经典体系，2005年起深度构建的精益六西格玛则更是向戴明派走进了一步。与此同时，GE原有的战略分解、目标承诺、强绩效文化等德鲁克式管理模式也在不断加强，使之成为了德鲁克派与戴明派融合的典范。第三，从本土知名企业中也不难找出此类典范。例如海尔，虽然张瑞敏把德鲁克视作自己的第一恩师，但他们强力推行的全面质量管理又是戴明的经典。再比如万科，虽然该公司在王石的带领下成为强绩效导向的企业，但他们也吸收了戴明的精