建立企业新机制的管理实践.doc

建立企业新机制的管理实践天津金山电线电缆股份有限公司天津金山电线电缆股份有限公司的前身是天津市电线总厂，是我国华北地区电线电缆工业的摇篮，是专业生产电器装备用电线电缆的原国家机械部定点老企业。目前，公司共有员工788人，其中管理人员152人（包括工程技术人员83人）。主要生产电力电缆、控制电缆、补偿电缆、电梯电缆、机车车辆电缆等20多个品种、近6000个规格的产品。产品多次被我国发射的运截火箭等高科技科研项目和重要电站、电厂及首都人民大会堂、北京机场、中南海的改扩建重点工程项目所采用。产品还向美国、加拿大、澳大利亚、芬兰及东南亚、西亚、北非等十多个国家和地区出口。长期以来，我们始终坚持质量效益型、管理效益型和科技效益型的发展道路，企业整体实力不断增强，先后被评为国家二级企业、天津市和国家机械部质量管理奖企业、全国机械行业的首批管理进步示范企业，并连续三年跨入“全国电气机械器材制造业百强”行列。1993年，我们在全国同行业中率先通过ISO9002质量体系认证。“金山牌”电线电缆也被天津市人民政府授予“天津市一流产品”和“天津市名牌产品”称号。一、企业内部改革达到了预期效果2000年12月，我们企业改制为“天津金山电线电缆股份有限公司”。 2002年初，我们对公司内部机构设置、人事制度、用工制度、分配制度进行了大刀阔斧的改革，为企业今后进一步发展铺平了道路，打下了良好基础。改革前，我们制定的预期目标是：建立一个高素质、轻结构、精干、高效的管理机构；营造一个量才使用、能上能下、人尽其才、公平竞争的选人用人环境；创建一套收入凭付出、分配按贡献，既有激励，又有制约的相对合理的内部分配机制；进一步增强企业活力，谋求企业更大发展。目前看，这次改革圆满实现了预期目标，有效地促进了企业发展。这次改革的成功之处主要体现在五个方面： 一是体现了企业战略需要和企业实际，促进了管理机构的精干高效。 这次改革前，全公司共有部门29个，改革后精简为19个，减掉了10个。新的机构设置既符合企业实际，又减少了办事层次，提高了办事效率，促进了管理机构的精干高效。 二是体现了能上能下、公平竞争，促进了优秀人才脱颖而出。 与以往人事调整不同的是，这次改革在管理人员的聘任上实行了竞聘制。“是猴子给棵树，是老虎给座山”，“强中选强、量才使用”在这次改革中得到了充分体现。所有报聘人员，不论过去担任何职，这次都站在同一起跑线上，通过竞聘演讲和业绩考评，由评审人员打分来决定是否上岗，保证了竞争的公平、公正。在中层管理人员竞聘中，有35人，40人次报名参加26个岗位竞聘（原中层30名，一般管理人员5人），最后26名同志通过竞聘担任了部门领导职务，其中两名同志由一般管理岗竞争到中层管理岗，8名同志从中层岗落聘到一般岗。充分体现了公平竞争、能上能下，促进了优秀人才脱颖而出。 三是体现了人尽其才，促进了人员流动。 在这次改革的一般管理岗竞聘中，104人次报名参加79个岗位竞聘，36人参加了工程技术人员业绩述职考评。经择优聘用，11人调换了工作岗位，其中6人由工人岗竞聘上了管理岗，6人由管理岗下到了工人岗，促进了换岗轮岗、人员流动。 四是体现了自我优化，促进了强者更强、弱者变强。 对于部门来讲，这次改革是一次难得的契机，许多业务、管理上相对薄弱的部门借此次改革的机会调整加强了业务骨干力量，实现了自我优化。如人力资源处、生产处、安全环保处等都更新调整了人员，促进了部门业务水平的提高。这次改革对个人来讲也是一种促进。在中层管理岗竞聘中，生产处长岗有两名同志竞聘，经过竞聘演讲，原生产处长得分低于另一位竞聘此岗的车间主任，虽然经总经理办公会平衡，仍然保持了原岗聘任，但此事对这位生产处长促动很大。他说，我现在真正感到了压力，我今后在生产管理上如果仍然抱着老一套的东西肯定是不行了，必须要创新、求新、有进步，才能胜任这个岗位的工作。在一般管理岗竞聘中，原经营处一名曾因对客户的服务问题调到工人岗工作的同志，这次竞聘中对过去自己的做法有所认识，改进了工作作风，抓住这次机会重新又竞聘到了管理岗位上来，相信在今后的工作中一定会有新的进步和提高。 五是体现了动力活力，促进了各级人员责任心的增强和企业的稳步发展。改革产生动力，改革产生活力，这是多数企业改革后的共同体验，这一点在我们公司改革中也得到了充分印证。如：这次管理人员竞聘上岗，要求每一位参加竞聘人员都要进行竞聘演讲，要向评审人员阐述自己对竞聘岗位的认识，并对今后的工作目标和采取措施做一个基本描述。在竞聘过程中，参加竞聘人员都十分认真、严肃地做了准备。竞聘演讲后，评审人员纷纷反映，这次演讲中大家对岗位认识的深度、对今后工作目标和采取措施考虑的深度都比以往制定计划时要认真、周密，从中我们可以看到机制的改变已经起到了作用。又如：这次中层管理人员聘任后，正好赶上DNV认证复审，工作布置后，全体中层管理人员立即安排组织，准备迎验。这种雷厉风行的工作作风也从一个侧面体现了改革带来的动力活力。再如，这次工资和奖金分配制度改革初步打破了过去论资排辈的大锅饭分配方式，实行了按责任大小、凭贡献多少分配的岗位工资和奖金分配办法，极大地调动了全公司员工的积极性，促进了各个岗位人员责任心和进取心的增强。在这次改革的促进下，2002年我们的工业总产值完成22001万元，销售收入完成17608万元，实现利润1200万元，企业继续保持了连续增长势头。二、我们在改革中的一些具体做法 目前，很多企业都在尝试机构调整和内部的三项制度改革，但我们企业的改革在具体做法上走出了一条与众不同之路。回顾这次改革，我们感觉它留给我们的启示是十分深刻的。 1、坚持思想教育领先，为改革打好思想基础，让改革水到渠成我们认为，这次我们公司内部机制改革之所以能够成功，坚持思想教育功不可没，可以讲，没有思想教育就没有这次改革的成功。2000年底，我们企业完成了股份制改造，全公司员工以自然人的身份出资购买了公司70%股份。当时，我们深刻认识到，企业在完成所有制上的改造后离真正实现建立现代企业制度还有很大距离，还需要做许多的工作，其中建立起科学合理的组织机构和管理机制是企业走向市场必须要完成的一项重要工作。但是，当时我们并没有急于进行机构和机制改革，而是用了整整一年时间开展了思想教育工作。按照董事长殷纪臣同志的说法，就是要把各项思想工作做细，为进一步深化企业内部改革铺平道路，让员工敲锣打鼓地欢迎改革，让改革水到渠成。在思想教育活动中，一是在员工中开展了“共利”观念教育，使我们员工之间由过去的共事关系转变为现在的共利关系。共利关系更能够调动大家的积极性，这就叫利益推动，要让全体员工都充分认识这个问题。这项教育的开展，使员工进一步认清了自己的责任、权利和义务，使大家深刻理解了利益共享、风险共担的企业新体制，进一步增强了员工的主人翁责任感。员工们说：“现在我们企业是股份制公司，企业有我们70%的股份，企业经营的好与坏直接影响我们的收入，企业的利益也就是我们员工的利益。”二是在员工中开展了竞争观念教育。我们利用各种宣传媒体大力宣传“改革促发展”观念，使员工看清了企业不改革就不会有大发展，就没有出路，并在员工的思想意识上逐步确立了“上岗靠竞争，收入凭贡献”的新思维。这些思想教育工作的开展在企业起到了潜移默化的作用，改革意识已经悄悄地、不经意地在广大员工思想上扎下了根，员工的心理承受能力已经大大增强。2001年12月28日，公司召开八届六次职工代表大会和首届三次股东会议。全体代表一致认为我们公司进一步深化改革的时机已经成熟。会议决议，要抓住当前的有力条件，不失时机地搞好机构改革和人事、用工、分配三项制度改革，为公司的进一步发展和适应我国加入WTO后市场国际化的需要做好机制上的准备。由于我们在改革前期做了大量的思想教育工作，这次企业大张旗鼓搞改革，广大员工丝毫没有表现出抵制和不理解情绪，而是得到了广大员工的欢迎、拥护、理解和支持，这就为改革的顺利进行奠定了思想基础。 2、坚持发动群众、依靠群众，大家的事情大家办，为改革打好群众基础坚持民主管理，发动员工广泛参与，大家的事情大家办，是我们这次改革的又一个特点。在这次改革的几个关键环节上，我们都坚持发动群众、依靠群众，引导群众，调动群众的热情，集中群众的智慧，解决群众最关心的焦点问题。一是发动群众制定方案。企业内部的改革如何搞？搞到什么程度？这是群众最关心的一个焦点问题。我们首先在中层管理人员中组织进行了“问卷调查”，对这次改革的指导思想、基本原则、部门设置、人员编制、收入水平等敏感问题全部交给中层，让中层在各个部门发动员工开展大讨论，大胆讲设想、提建议，而后我们收集上来，集思广议，提取出可行的建议制定方案。方案制定后，我们又把方案交给了职代会主席团联席会审议，广泛征求了职工代表的意见，最后公布出台。二是发动群众参与改革。这次企业内部改革，我们打破了过去由少数领导和相关人员闭门秘密策划的方式，采取了吸纳群众广泛参与的办法，既得到了群众的充分信任和欢迎，也使群众受到了教育，使群众进一步体验到了股东当家作主的责任感。如在各类管理人员竞聘中，我们组成了评审组，在评审组中吸纳了相当比例的普通员工代表，而这些代表都是企业各个层面推荐产生的，具有一定的公正性。在中层管理岗竞聘评审组33名成员中，工人和一般管理人员代表就占了24人，占全部评审人员比例的73%。这些普通员工代表带着广大员工的意见参与评聘，既充分代表了广大员工意愿，也显示了这次改革的民主气氛。又如在工资改革过程中，我们对工资改革测算方案前后修订了10余次，每次修订一稿后都印发给群众广泛讨论，让群众自己给自己定工资，自己与周围相关的岗位进行比较、平衡，最终达到了绝大多数群众满意。3、“紧烧火，勤加柴，慢揭锅”，坚持做过细的工作改革是利益的再分配，是人人敏感的问题，因此必须把每一个步骤、每一个环节都要考虑周密，要做过细的工作。在改革实践过程中，我们始终注意到这一点，一丝一毫也不马虎。在机构、人事制度改革，一是方案制定的细，前后共进行了两个多月，领导班子先后讨论了6次，修改了8稿，把每一个细小问题都考虑周全。对分配制度改革，我们先后测算了10余次，做到了“紧烧火，勤加柴，慢揭锅”，最后才定稿出台；二是环节安排的细，竞聘过程中的每一个环节都做了细致安排，从而保证竞聘过程井井有序、繁而不乱；三是落聘人员安置的细，这次原中层管理人员落聘10人，竞聘结束聘任决定公布前，公司领导逐个找这些落聘同志谈心，疏通了思想情绪，进行了妥善安置。4、坚持公平、公正、公开，提高改革的透明度改革是否能够成功，关键是能否做到公平、公正、公开。所谓公平就是在每一个人都机会均等的情况下，真正做到强者上弱者下，不允许存在任何“关系”、“照顾”或“私人成见”的成分。所谓公正，就是要做到能够体现绝大多数人的意愿，代表绝大多数人的思想，符合绝大多数人的利益。而做到公平、公正的关键就是公开，公开就是要给群众一个透明度，让群众和舆论起到监督作用。在我们企业的改革实践中，我们从始至终把握着这个原则，做到了三个公开。一是方案公开。在这次改革中，我们首先把各个部门中层管理人员、一般管理人员的定编职数进行了公开，让员工根据自己的特长、特点和意愿自主报聘，做到了工作安排双向选择。在工资改革中，我们对各个岗位和与岗位相对应的工资公开，广泛征求群众意见，取得了群众的认可。改革后，我们企业的岗位工资从最高的2000元到最低的780元，差距达1220元，但没有员工表示出不满和不理解情绪。二是评聘公开。在这次改革的人员竞聘中，由于我们组成了有一定比例普通员工参加的评审组，使评聘工作也做到了公开。为了使评聘工作做到公平、公正，我们首先对评审组成员进行了培训，规定了评聘人员守则和评聘纪律，并采取了评聘人员记名打分的评分办法，杜绝了评聘中亲者打高分、疏者泄私愤打低分的现象，保证了竞聘工作的公平、公正。三是结果公开。为了保证竞聘工作的公平、公正，我们对所有应聘人员的评分结果也进行了公开。管理人员竞聘打分后，我们把每个应聘者的评分结果如实在全厂张贴公布，谁上谁下一目了然，在