百年城集团战略和管理体系提升咨询项目建议书

百年城集团有限公司 战略和管理体系提升咨询项目建议书,2004年3月,低价转让: 超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系. mail: qq: 282148179,“咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行 资料品质的校验。,项目背景及目标 项目的内容和思路 项目主要工作步骤和成果 项目安排和运作方式 新华信相关咨询案例举例 新华信管理咨询简介,目录,项目背景及目标 项目的内容和思路 项目主要工作步骤和成果 项目安排和运作方式 新华信相关咨询案例举例 新华信管理咨询简介,目录,大连百年城,1999年4月19日，大连百年城奠基，是纪念大连建市百年的标志性建筑。作为大连首座真正意义上的“城中城”-MALL，百年城以采购量大，持续经营管理，众多品牌云集等为旗帜，营造出时尚休闲的购物氛围，为市民提供一种全新的消费体验,沈阳温州城,百年城集团将投资20亿元，对南二中国小食品城进行整体改造，建设“沈阳温州城”。项目用地面积约为4.3万平方米，用地性质为商业和居住综合用地，拟建面积为28万平方米。百年城集团预计沈阳温州城将于2006年前竣工交付使用,大连温州城,百年城集团联手中国宝龙集团和中国华仪集团共同出资组建大连温州城商品交易市场，总投资额3亿元，建成后将是东北与环渤海经济圈最大的以温州经营模式为核心的“温州第一城”,集团经营模式,百年城集团作为一家商业房地产公司，主要的经营模式分为两种：以大连百年城为代表的开发经营的模式；以“温州城”为代表的只开发、不经营的模式,百年城集团是一家商业房地产公司，目前主要有两种经营模式,2003年全国商铺市场发展迅速，1至11月份完成商铺市场开发投资额为1,018.49亿元，比去年同期增加42.50%，完成商铺竣工面积达2,097万平方米，同比增长40.90%。商铺市场呈现以下四个特点：,各地商铺市场蓬勃发展,2003年，北京商铺市场发展红火；上海市商铺市场中，品质竞争突出，其中住宅配套商业是零售物业市场发展的重点；重庆市重大项目的陆续开业，大大刺激了各商圈的快速形成；广州商铺市场新开的几个大型商场开始对外招租，使商铺供应量增加,商铺租金水平走势各异,商铺销售价格有升有降,商铺空置量有所上升,2003年各地商铺租金走势各有不同，北京的商铺在第三季度已经开始恢复；上海市商铺市场平均租金水平较高，2003年以来上海商业用房的租金平均增幅超过20%；天津市商铺租金平稳上升；重庆市商铺租赁市场走红；广州市大型商场的平均租金与去年基本持平,2003年广州市商铺市场平均价格的下降，1至9月份商铺市场平均销售价格为9,810元/平方米，同比降低25.19%；2003年杭州各区域的商铺售价却不断上涨，目前杭州的商铺均价在每平方米两万元左右,2003年上半年受SARS疫情影响，广州商铺市场在2003年第二季度出现自2001年以来的首次负吸纳量，达42000多平方米。与此同时，商铺空置率也自5.9%跃升至15.9%。此外，重庆市商铺的空置率也较高，而且一部分商铺的空置时间长达五、六年之久,2002年、2003年是商业房地产快速发展的两年，尤其是2003年掀起了商铺投资的热潮,商业房地产是复合房地产的类型之一,复合房地产概念：复合房地产是利用房地产的包容性，通过对传统的房地产业与工业、农业、商业、旅游业、体育产业、教育、科技等产业融合，并整合与之相关的无形资源和要素，形成各种“产业房地产”,泛地产理论,传统房地产理论,其他产业,概念化,包容,融合,复合房地产,商业房地产 开发出的房地产用于商业用途，是通过对经济现象和发展趋势的准确把握，把房地产和商业进行巧妙的嫁接，使开发商和经营商利益共享，实现双赢乃至多赢，商业房地产是在居住地产和写字楼之后更高一层的投资境界，其投资价值与所在的地点区域的商业氛围是否浓厚有关。商业房地产是一般房地产的一种整合和延伸。,SHOPPING MALL（购物中心）是商业房地产在国内的主要表现形式,工业用房,商铺,写字楼,公寓,商业房地产类型,SHOPPING MALL （购物中心）,集合,商业房地产的开发经营包含很多风险,国家宏观经济走势,国家商业地产政策,巨额资金投入,出售招租风险,商业地产的经营风险,设计规划定位风险,工程建设质量和周期风险,商业房地产在开发、经营、销售、管理的整个过程中都面临着许多风险,我国的商业房地产市场呈现以下几个发展趋势,商业地产在我国各级城市的发展时机已经成熟，连锁商业的发展、城市化进程的进一步加速使市场具有对商业地产强大的需求，同时可以预见持续的需求将继续刺激投资的增长,商业房地产的开发时机已经成熟,随着市场竞争进一步加剧、利润空间进一步紧缩的大趋势的到来，特别是象北京、上海、深圳、广州这样的一线城市，土地成本较高、资源日益紧缺，开发经营风险加大，一些地产开发商于是开始实施向二、三线城市发展的新战略转移计划。实施二、三线城市的开发战略，不仅为公司的发展找到了新的方向，也为中等城市的房地产开发注入了新鲜血液,竞争加剧，向二、三线城市进军,在商业房地产热火朝天的背后却是开发商缺少商业经营经验、轻视市场调查和业态规划，造成商业地产泡沫急剧膨胀，大量商业面积空置和资源浪费，更为严重的是造成房地产市场总体结构的不均衡发展。商务部已经认识到“商业网点需规划建设，不能重复建设”，我国将参照国际惯例，通过立法建立大型商业网点建设听证制度，控制内外资商业企业盲目布点。“通过制定城市商业网点规划，减少投资的盲目性，避免过度竞争。”,房地产市场总体结构的不均衡发,目前，我国的商业房地产经营模式主要有以下几种,只租不售,这样运作的好处是产权握在开发商手里，可以抵押再贷款，还可以坐待物业增值，甚至可以将商业物业投入资本运作,自己做商业经营，同时赚到投资开发利润和商业经营利润,与商家联营,与商家联营，以物业为股本，成立专业商业经营公司，合作或合伙经营,只售不租,出让产权，很快收回投资,不租不售,商业地产包括商业和地产两个概念。商业地产的赢利渠道包括： 一是开发商通过运作项目赚取开发投资利润；二是所有者出租商铺赚取租赁利润；三是商铺经营者赚取经营利润；四是商业物业管理者赚取管理利润,确定集团未来几年的发展方向和发展目标,1,确定集团核心竞争力的来源，建立并巩固集团的核心竞争力,2,制定公司的发展战略，包括融资战略、人才战略和品牌战略等内容,3,规范公司现有成功、独特的经营管理模式，使之系统化、模块化，成为公司向外拓展业务的坚实基础,4,百年城集团在商业房地产开发领域内已经取得了较好的成绩，但是为了谋求跨越式的发展，集团还应该加强在以下几个方面的工作,分两个层面建立公司的经营管理体系，包括商业房地产的开发经营管理体系和公司内部运营管理体系，涉及流程和制度的建设，以及组织结构调整等内容,5,短期目标,通过内外部环境分析确定集团未来的发展方向和发展目标 确立并巩固集团的核心竞争力 制定集团的发展战略，包括融资战略、人才战略和品牌战略 建立公司商业房地产开发经营管理模式 调整集团的组织结构，以适应集团未来发展需要，并建立相应的管理流程和制度,长期目标,为集团实现跨越式的发展奠定基础，构筑管理平台 使公司在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展 通过项目参与培养内部管理人才，实施人才战略，建立公司的高级人才梯队,新华信希望能够通过这次咨询项目，为百年城集团未来的发展指明方向，并构筑坚实的管理平台,项目背景及目标 项目的内容和思路 项目主要工作步骤和成果 项目安排和运作方式 新华信相关咨询案例举例 新华信管理咨询简介,目录,本次咨询项目整体思路分为五个阶段,公司内部环境分析 确定公司核心竞争力来源 公司外部竞争环境分析,内外部环境分析,确定公司的经营目标和发展战略,建立商业房地产开发经营管理体系,企业发展和经营管理模式研究,建立商业房地产开发管理流程和制度 建立商业房地产经营管理流程和制度,国际同类商业房地产企业发展模式研究 国内企业经营管理模式研究深圳万科经营管理模式研究,确定公司未来五年的经营目标和发展模式 制定公司的发展战略，包括融资战略、人才战略和品牌战略,公司组织和管理体系保障,公司组织结构调整方案 制定部门职责 建立公司核心管理流程和制度,第一阶段的主要内容是进行集团内外部环境分析,公司内部环境分析 确定公司核心竞争力来源 公司外部竞争环境分析,内外部环境分析,确定公司的经营目标和发展战略,建立商业房地产开发经营管理体系,企业发展和经营管理模式研究,公司组织和管理体系保障,新华信项目小组将根据研究与分析的需要 选择多种方法的组合来分析公司内部环境：,公司价值链分析,公司比较分析,公司竞争地位分析,公司面临战略问题分析,公司目前战略运行效果分析,公司成本构成分析,公司核心竞争力分析,公司利益相关者分析,公司内部要素矩阵及柔性分析,公司生命周期矩阵分析,公司活力分析,公司经营力分析,公司经营条件分析,公司内部管理分析,公司能力分析/潜力分析,公司素质分析,公司特异能力分析,公司资源分析,公司资源竞争价值分析,注：项目执行时，将根据实际情况和需要，选取重点影响因素进行深入分析。,确定集团发展方向的前提是对集团的经营状况和内部资源的优劣势有全面深入的了解,资源禀赋能力,组织结构能力,环境制度能力,学习能力,创新能力,企业能力来源及层次,不可替代性逐渐加强,其重点内容之一是根据企业能力的来源及层次，分析百年城集团在企业各方面的能力,重点内容之二是分析百年城集团在目标商业地产市场中与竞争对手相比的竞争地位,并对比百年城集团与竞争对手的综合竞争实力,重点内容之三是对集团的管理运营能力进行评估,在内部分析的基础上总结公司核心竞争力的来源,知识与技能,组织与管理,核心价值观,核心价值观：是核心能力的起源。它反映出企业的经营理念、企业文化、企业行为规范和企业价值标准等，对企业的所有活动产生重大影响 组织与管理：组织设计对核心能力会产生最直接的影响。组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广，企业效率就高，竞争优势就便于巩固。管理的作用不仅影响员工的情绪，而且对核心能力形成起到引导资源积累和配置的功效，它保证了企业产品质量和各项工作的有序性。 知识与技能：它主要指企业员工所具有的知识、特殊技术、技能和对科学的理解程度，反映企业员工的技术素质和科研、开发能力。关于构成核心能力的知识，至少应有三种：科学知识（公共知识）；产业独有知识；公司独有知识,具体来说，商业房地产经营的核心竞争力体现在两个方面,商业房地产,开发,经营管理,选址上与城市规划配套,前期的规划设计,工程项目管理、成本控制,管理模式,管理流程和制度,人员素质,百年城集团的核心竞争力在哪里？,在本阶段的最后，还将分析公司的外部环境,国际环境,国内环境,宏观环境,中观环境,微观环境,国际经济环境 政治法律环境 社会文化环境 国际资本市场环境分析,国内经济环境 国内法律法规/政策环境 国家投资政策环境分析 国家产业政策导向分析,行业变革驱动因素分析 行业成功关键因素（KSF）分析 行业经济特性分析 行业竞争结构模型分析 行业生命周期分析 行业特征评价,国外供应者压力分析 国外潜在进入者分析 国外替代产品/服务提供者分析 国外用户压力分析 国外现有同行业竞争者分析 国外利益相关者分析,行业吸引力分析 行业细分 行业发展因素分析 行业结构变化预测,国内供应者压力分析 国内潜在进入者分析 国内替代产品/服务提供者分析 国内用户压力分析 国内现有同行业竞争者分析 国内利益相关者分析,注：项目执行时，将根据实际情况和需要，选取重点影响因素进行深入分析。,外部因素分析,政府及政策方面 行业发展趋势 行业客户需求变化 竞争者方面 行业核心成功要素 合作伙伴方面 客户方面 公众压力方面 ,评价矩阵,房地产行业属于国家重点监控调节的行业，尤其是商业房地产目前正处于探索开发经营模式、规范行业竞争的阶段，研究国家有关政策、行业发展趋势和竞争形势将是外部环境分析的重点,在此基础上对百年城集团利用外部机会，规避外部威胁或风险方面的能力作出评价,项目第二阶段的主要内容是研究房地产企业发展模式和经营管理模式,内外部环境分析,确定公司的经营目标和发展战略,建立商业房地产开发经营管理体系,企业发展和经营管理模式研究,国际同类商业房地产企业发展模式研究 国内企业经营管理模式研究深圳万科经营管理模式研究,公司组织和管理体系保障,目标企业选择,国际知名成功企业，在发展前期阶段与百年城集团类似，成长过程对百年城集团具有较高的借鉴意义,发展模式研究,从公司的经营模式出发，划分企业的发展阶段并总结每阶段的特点 阶段战略及其实施效果 目前经营模式和未来发展趋势 发展的内、外部环境分析,经验总结,总结目标企业发展的历史经验和教训，为百年城集团制定具有前瞻性的战略目标体系提供依据,房地产企业发展模式研究的对象是国际知名房地产企业,国际同类商业房地产企业发展模式研究： Jones Lang LaSalle集团公司,公司介绍,公司成立于英国，目前总部设在美国芝加哥的国际房地产集团公司。 Jones Lang LaSalle集团公司包含三个主要的公司： Jones Lang LaSalle, Jones Lang LaSalle 酒店和 LaSalle 投资管理公司和多个专业公司，在全世界雇员超过 17,600人。 公司凭借房地产领先者的资源和本地化的市场知识，提供创新的房地产服务和投资管理服务。公司全球的业务包含了5个大洲34个国家的100多个地区。,业务范围,Jones Lang LaSalle提供房地产发展、房地产管理、房地产项目管理等服务。 在全球范围内帮助客户卖、买和管理房地产； 提供金融服务，包括投资银行、机构金融服务、房地产金融服务。 公司还为社会机构、公司、个人投资者提供房地产投资管理服务。,经营特点,公司提供的房地产服务涉及多种客户范围，包括多种行业和不同资金种类。,1945年进入 房地产领域,1957年开始 进入国际市场,1972年进入 商业地产领域,1783-1939年 公司成立,1783年，Jones Lang Wootton公司建立，业务为在Paternoster Row地区的拍卖人，并经历了三代人。,1945年，伦敦被二战的炮弹毁坏的状态，JLW开始对土地采取租赁和购买方式，开始进行房地产开发。 1954年， Jones Lang Wootton 成功开发了格雷西姆街的博灵顿房子，接着又在伦敦和一些重要地区进行了很多房地产的开发项目。,1957年，公司开始全球扩张。 1958年，建立了悉尼和墨尔本办公室。 1960年，公司进一步向香港、新西兰、新加坡、日本等亚太地区发展。 1968年，公司业务开始进入欧洲。,1972年，公司开始了本地商业地产业物和投资服务业物，并总部迁到芝加哥。,Jones Lang LaSalle Incorporated (NYSE: JLL) ，经过了200年的历史，从二战后进入房地产领域，国际化并介入商业房地产业务，在业务规模化后发展速度进入加速期；公司还在房地产这一产业链上发展了多种业务。,1994年，成立 不同的业务公司,1994年，成立Brown Kleinwort Benson房地产咨询公司； 1996年，成立房地产投资公司; 1996年，CIN成立房地产管理公司 1997年，成立 Galbreath 房地产发展管理公司 1998年，成立房地产项目管理公司。,公司发展阶段划分,公司业务区域扩张,澳大利亚 悉尼墨尔本,房地产业务开始,欧洲 美国,亚太地区 新西兰、新加坡、香港和日本,本地化经营地产,向产业链上下游一体化，并以成立专业公司的形式在各个业务板块做精做强,商业房地产开发和经营,房地产咨询服务 房地产金融服务,成立专业 公司经营,Jones Lang LaSalle公司的发展模式：区域扩张在同一产业链上下游一体化并形成专业经营态势,我国房地产企业经营管理模式研究：万科的西点管理模式斯巴达+雅典,斯巴达：早期是培养军事工程师的，建造桥梁、城堡。强调规范化、数字化。,西点模式： 斯巴达（严格治理军队） 雅典（艺术、灵活）,万 科,西点军校,斯巴达：就是制度化、规范化、专业化的管理。,雅典：艺术和灵活,雅典：民主与欢乐精神，强调企业文化、人文情怀。,在和平时代建造美好家园,在战争时代建造城堡,斯巴达主要表现为精细化管理和标准化,提升产品力，集中体现在集中采购、产品标准化、研究与创新、专业集成四个方面。 进行产品标准化研究。万科住宅标准促进了万科房屋新的结构形式、施工工艺、制造流程的探讨，从而加快项目的操作速度。 万科专业化组织机构及管理流程已基本形成,雅典主要表现在企业文化的领域,构建企业的使命： 从“中国（内地）房地产第一品牌”、“房地产行业的领跑者”，到形成“面向新经济、关注普通人”的企业使命。 从“控制”，到“解放”的企业文化。 在企业里创造一种解放思想、充分发挥每一个人潜能的环境和氛围。让员工自己去发现自身的创造力、创新力和自我组织力；培养员工创造性工作的热情和适应力。 为了进步，勇于尝试的企业文化 ,万科企业股份有限公司对信息化的“执迷”程度在国内房地产业并不多见。因近年来信息化积蓄起来的势能，万科已经开始在经营层面直接受益。,1987年，万科开始财务电算化； 1995年，万科选择了一套基于PC机的电算化软件； 1997年，万科选择金蝶基于Windows平台的财务软件。 1998年，为加强计算机应用，万科专门设立了IT信息技术中心； 2001年6月成本管理系统正式上线； 目前在万科应用系统还有：金蝶家族的财务管理系统、资金结算中心管理系统，物业管理系统、销售管理系统、招标采购系统。 按照万科的信息化规划，接下来还要实施知识管理系统、项目开发管理系统等，最终实现一个覆盖万科企业各个业务环节，协调高效运转的信息系统。,万科的管理不仅体现在管理模式上，还有突出的几个具体方面：精细化管理和标准化的辅助工具IT应用,万科的人才战略,开创初期 黄埔军校,多年来万科的做法是：企业内部培养，从基层做起。,业务扩张 海盗计划,星火计划,从社会上招聘高级人才：招聘目光比较远大，对公司有信心、对自己有信心，在自己的专业方面都是专家的人才。,做好适度的人才流动准备培养人才，一个人走了，令一个人就可以顶上来，能够星火传承，这是 星火计划。,在不同的发展阶段，万科应用了不同的人才策略，保持其核心竞争力.,在项目的第三阶段将制定公司的经营目标和发展战略,内外部环境分析,确定公司的经营目标和发展战略,建立商业房地产开发经营管理体系,企业发展和经营管理模式研究,确定公司未来五年的经营目标和发展模式 制定公司的发展战略，包括融资战略、人才战略和品牌战略,公司组织和管理体系保障,公司的经营目标将包括以下两个层面的内容。首先是确定公司的定位和发展方向,商业房地产,其他房地产？,其他产业？ 制造业？ 服务业？ ,考虑到房地产开发，尤其是商业房地产面临着很多开发商不可控的风险，新华信在制定公司未来发展方向时将研究百年城集团是否在未来几年考虑进入其他产业，也就是回答相关产业和非相关产业多元化的问题，并制定实施时间表,降低公司整体经营风险,2004,2005,2006,2007,多元化决策,选择多元化产业,制定进入战略,战略实施,第二是确定公司在未来几年的经营发展目标,公司整体战略目标,业务A战略目标,业务B战略目标,销售收入,利润率,销售收入增长率,目标市场及客户,市场份额,销售收入,利润率,销售收入增长率,目标市场及客户,市场份额,销售收入,利润率,销售收入增长率,目标市场及客户,市场份额,经营发展目标应该分阶段制定,同时，还将确定公司未来商业房地产业务的赢利模式和发展模式,确定百年城集团的赢利模式应从以下几个方面出发,把握好项目的市场背景，认真做好市场调查，进行准确的市场定位，做到不同质化，不跟风,考虑投资实力，根据实力决定到底是卖，是租，还是采用其他方式,考虑公司有无经营商业房地产的人才和管理团队，是否有能力经营管理好一个商业房地产的运营,设定投资回报的期望值，确定是谋求短期利润还是长远利润，据此设定科学合理的赢利模式,确定公司采用不同赢利模式的原则和判断标准，并确定公司的发展模式： 在不同地区发展类似的房地产项目？还是涉足多种房地产经营形式？,在本阶段的最后，将制定公司的发展战略，包括融资战略,商业房地产开发商面临的最大困难是缺乏资金，在这种情况下，开发商无法长期持有发展商业项目以谋求利润最大化，只有尽快出手回笼资金，将风险转嫁给投资者。因而解决融资难题，将为公司的发展拓展更为广阔的空间。融资战略包括以下几个方面的内容：,融资的形式和渠道,引入战略合作伙伴；引入投资方；开发信托产品；利用金融中介；上市等,利益分配原则,确定利用不同融资形式的利益分配原则,融资计划,根据公司房地产项目开发计划制定融资计划,计划实施,融资计划的实施步骤和阶段目标,融资的形式和渠道包括以下几种,融资形式,发行股票或 企业债券,利用金融中介,引入风险投资者,建立战略合作伙伴联盟 ,银行借款,联合信托公司发行新的信托产品,为了能够顺利实现融资战略，需要从现阶段开始在公司运营等各方面规范运作，以满足各项融资方式对企业提出的具体要求,企业具有一定的规模，经营业绩好,资金、财务状况良好,诚信经营，市场和消费者心中口碑和形象良好,规范管理和运作,实现融资战略需要从现在做起,公司的发展战略还包括人才战略,根据公司的定位、发展方向和经营目标确定公司在未来几年的人力资源目标，以及人员招聘、培训计划,人力资源战略内容,制定人力供求平衡计划,制定人员征聘补充计划,制定人员培训计划,人力使用计划,该计划应考虑因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次；因员工变动所需补充的人员数量及其层次；因内部成员升迁而发生的人力结构变化,内部提升或向外征聘以何者为先？外聘选用何种方式？外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如何解决？如果是内部提升或调动，其方向与层次如何,对内遴选现有员工，加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才，以避免企业中该类人才的缺乏,人力规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖的范围很广，而其关键在于“人”与“事”的圆满配合，使事得其人，人尽其才,和品牌战略,品牌战略,品牌战略的目的在于为品牌规划和管理设立目标、方向与指导原则，指引日常的品牌建设活动,品牌战略规划,为实现公司的品牌战略而制定的具体实施步骤和措施,品牌化决策,品牌模式选择,品牌识别界定,品牌延伸规划,品牌资产管理,品牌战略实施,创建公司品牌还是项目品牌？,品牌的结构是怎样的？,品牌的理念识别、行为识别和符号识别？,界定品牌未来发展所适宜的事业领域范围,创建具有鲜明核心价值与个性丰富的品牌,是品牌战略的实施方案，包括组织保障、实施准备工作,在项目第四阶段将制定商业房地产开发经营管理体系,内外部环境分析,确定公司的经营目标和发展战略,建立商业房地产开发经营管理体系,企业发展和经营管理模式研究,建立商业房地产开发管理流程和制度 建立商业房地产经营管理流程和制度,公司组织和管理体系保障,由于流程化管理体系更强调市场反应速度、部门之间的协作和效率，更多公司致力于由职能式的管理体系转变为流程化的管理体系,新华信所做的流程案例举例,适用范围：本流程适用于公司投资决策委员会议事过程中所涉及的各项工作 控制目的：本流程旨在规范公司投资决策委员会议事过程，特别是明确各部门在该过程中的职责 执行部门：项目申请单位、公司计划资金部、各业务主管部门、投资决策委员会、审计部门 关键控制点： 4.1 客观性：对投资项目的可行性研究和经济评价工作要本着客观、科学的原则来进行，力求客观公正 4.2 及时性：对投资项目的可行性研究的审议要迅速、高效，以抓住市场机遇，获取较高的投资回报率 4.3 谨慎性：对投资项目的审议要本着谨慎的原则，力求降低风险，获取较高的投资回报率 本流程的管理者为公司计划资金部,投资决策委员会议事流程 （计划资金管理流程）,流程编号,版本号,项目申请单位,计划资金部,业务主管部门,审核,投资决策委员会,召开审查会议,会议记要,审核签发,根据会议决定，修改完善报审文件和资料，落实会议决定要求事项,督促检查,督促检查,国家主管部门/总公司,审核,审核,是否需上级批准,审核批准,拟文批复,是,否,执行项目,竣工决算及项目总结,审核,审核,行政管理部,项目竣工审计,存档,存档,可行性研究报告,投资项目经济评价,投资决策委员会议事流程 （计划资金管理流程）,流程编号,版本号,商业房地产的开发经营管理体系分为两个层面,商业房地产的开发经营管理体系,开发,经营,选址 规划定位 工程质量和进度管理 成本控制 ,商户招租 物业服务 商户管理与协调 人员管理 ,因而新华信将从这两个层面制定商业房地产的流程和管理制度,管理流程和制度体系,开发,经营,市场调研流程和制度 政策研究流程和制度 选址和定位决策流程和制度 工程管理流程和制度 成本控制流程和制度 ,商铺营销流程和制度 商户管理流程和制度 物业管理流程和制度 人员管理流程和制度 ,注：项目进行过程中，项目组和百年城有关人员将就项目涉及的主要流程和制度清单达成一致,在项目最后阶段将根据公司的定位和发展方向，调整公司的组织结构，建立公司内部管理流程和制度体系,内外部环境分析,确定公司的经营目标和发展战略,建立商业房地产开发经营管理体系,企业发展和经营管理模式研究,公司组织和管理体系保障,公司组织结构调整方案 制定部门职责 建立公司核心管理流程和制度,组织结构调整需要遵循以战略导向为核心的一系列基本原则,精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率 高,权责利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则 组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则 即避免多都指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织管理实施 以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施,新华信调整公司组织结构的主要原则,公司组织结构调整的程序和内容,具体到职能部门的设置，新华信将根据百年城的战略要求和业务特点，按照各职能单位之间的依赖程度来设计,组织结构调整后，新华信将制定部门职责,主要职能： 1. 为保证公司各项经营活动的正常进行，制定各项财务管理制度并负责实施。 2. 财务预算与核算管理 2.1 负责编制财务预算并监督财务预算的执行，及时向各部门提供预算执行情况等相关财务信息； 2.2 负责会计核算工作； 2.3 负责成本计划、核算、分析和考核，进行决算分析，提交决算报告； 2.4 参与制定公司财务考核指标。 3. 资金计划管理和资金支出管理 3.1 公司资金的调度，合理安排资金的使用； 3.2 负责全公司现金流量的计划、预测，合理安排现金流，编制资金使用计划； 3.3 对资金计划的执行情况进行监督和控制。 4. 实施日常的出纳和会计工作，并进行财务报表的编制和统计 4.1 财务报表及会计科目明细表的编制； 4.2 有关收入的单据审核及账务处理； 4.3 各项费用支付审核及账务处理； 4.4 应收账款账务处理； 4.5 负责审核会计凭证，编制公司对外会计报表和内部管理报表，并向有关部门上报统计资料； 4.6 进行财务结构以及财务状况分析，为公司管理层提供决策依据。 5. 税收和保险工作 5.1 协调与税务、银行等部门关系； 5.2 办理公司保险业务。 6. 固定资产和物资的管理工作及账务处理 6.1 负责固定资产的清查盘存工作； 6.2 负责库存核算情况的汇总分析。 7. 负责提出公司财务的各类岗位专业培训、技能培训计划，并按照有关部门的要求组织实施。 8. 承办公司领导交办的其他工作。,最后制定公司内部管理流程和制度,投资决策管理流程和制度,财务管理流程和制度,人力资源管理流程和制度,融资管理流程和制度,公司内部管理流程和制度,注：项目进行过程中，项目组和百年城有关人员将就项目涉及的主要流程和制度清单达成一致,项目背景及目标 项目的内容和思路 项目主要工作步骤和成果 项目安排和运作方式 新华信相关咨询案例举例 新华信管理咨询简介,目录,阶段一：工作步骤,主要工作步骤: 项目启动 项目启动会 明确并相互介绍项目组成员，以及项目组成员的工作责任 说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间 明确访谈对象，确认实地采访计划以及工作内容 公司内部环境分析 分析企业能力 分析公司与竞争对手相比的竞争地位 评估公司的管理运营能力 确定公司核心竞争力来源 从商业房地产行业的角度出发，总结公司核心竞争力的来源 公司外部竞争环境分析 政府政策分析 行业发展趋势分析 行业竞争形势分析,项目启动,公司内部环境分析,确定公司核心竞争力来源,公司外部竞争环境分析,阶段一：主要工作成果,工作成果 项目启动会资料 公司内部环境分析报告,阶段二：工作步骤,主要工作步骤: 国际同类商业房地产企业发展模式研究 确定研究企业对象 研究对象信息收集 研究对象发展模式分析 研究对象发展经验总结 国内企业经营管理模式研究 确定研究企业对象 研究对象信息收集 研究对象经营管理模式研究 研究对象经验总结,国际同类商业房地产企业发展模式研究,国内企业经营管理模式研究,阶段二：主要工作成果,工作成果 国际同类商业房地产企业发展模式研究报告 国内企业经营管理模式研究报告,阶段三：工作步骤,主要工作步骤: 确定公司未来五年的经营目标和发展模式 确定公司的定位 确定公司的发展方向 确定公司在未来几年的发展经营经营目标 确定公司的赢利模式和发展模式 制定公司的发展战略 制定公司的融资战略 制定公司的人才战略 制定公司的品牌战略,确定公司未来五年的经营目标和发展模式,制定公司的发展战略,阶段三：主要工作成果,工作成果 公司未来五年的经营目标和发展模式报告 公司的发展战略报告,