KPI绩效管理实战训练---培训课件.ppt

“企业中高层、hr负责人”绩效管理技能提升训练之,kpi绩效管理实战训练,04 掌握kpi 评核结果应用及奖金分配的n种方法,02 掌握kpi导入的步骤、方法,03 掌握kpi上线后的管理、维护与改善技巧,05 掌握运用kpi评核结果处理不胜任等员工技巧,01 理解常用绩效管理工具的应用范畴,课 程 收 益,contents page,目录页,04 kpi 实施诊断和改善,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入步骤及方法,09 kpi结果运用之调岗、调薪,06 kpi 激励性反馈,07 kpi 绩效制度设计要点,08 kpi体系顺利实施之法宝,05 kpi 实施管理与控制,01 绩效管理概述,04 kpi 实施诊断与改善,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,工作任务：挖水井,第一节 理解“绩效”,1. 理解“绩效” 从挖水井开始,挖水井的绩效是什么？ 如何衡量？,04 kpi 实施诊断与改善,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,第一节 理解“绩效”,2. 理解“绩效”-解读绩效,什么是绩效？,c、从管理学的角度来看： ,b、从经济学的角度看： ,6,04 kpi 实施诊断与改善,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,第一节 理解“绩效”,2. 理解“绩效”-解读绩效,a、效果（“绩”）：成果、业绩 b、效率（“效”）：时效、功效,绩效=,“绩” 效 果,“效” 效 率,7,04 kpi 实施诊断与改善,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,第一节 理解“绩效”,2. 理解“绩效”-解读绩效,a、有没有挖出水、挖出多少水是 衡量 的指标？ b、投入多少资源，才挖出这么多 水是衡量 的指标？,挖水井的效果？ 挖水井的效率？,8,04 kpi 实施诊断与改善,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,第二节 认识“绩效管理”,核心动 力机制,公司 目标,员工期望,1、实施绩效管理的意义,9,04 kpi 实施诊断与改善,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,第二节 认识“绩效管理”,如何确保在实现公司目标的同时满足员工的期望？,1、实施绩效管理的意义,10,04 kpi 实施诊断与改善,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,第二节 认识“绩效管理”,2、实施绩效管理的最终目的,11,04 kpi 实施诊断与改善,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,第二节 认识“绩效管理”,3、现代绩效管理体系种类介绍,1.360度综合绩效评估体系 2.关键绩效管理体系 （kpi),3.目标体系绩效管理体系 （mbo） 4.平衡计分卡绩效管理体系（bsc） ,12,04 kpi 实施诊断与改善,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,第二节 认识“绩效管理”,3、kpi/mbo/bsc的共同与区别,kpi 与 mbo 的区别 （策略性&例行性）,kpi 与 bsc 区别,共同点：,13,04 kpi 实施诊断与改善,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,第二节 认识“绩效管理”,3、现代绩效管理体系种类介绍,绩效管理体系包含的3个子体系：,14,04 kpi 实施诊断与改善,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,第二节 认识“绩效管理”,4、企业为什么要引入kpi/mbo/bsc ？,企业管理原则之一： 实事求是 一切以事实来反映 以数据来衡量,15, * ,transition page,过渡页,04 kpi 实施诊断和改善,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入步骤及方法,09 kpi结果运用之调岗、调薪,06 kpi 激励性反馈,07 kpi 绩效制度设计要点,08 kpi体系顺利实施之法宝,01 绩效管理概述,05 kpi 实施管理与控制,04 kpi 实施诊断与改善,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,第一节 认识“kpi”,1、kpi定义 （key performance indication） 简称关键绩效指标 将企业战略转化为内部的过程和行动的战术，是衡量企业战略实施效果的关键指标。,kpi符合一个重要的管理原理 “二八原理”，,17,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,第一节 认识“kpi”,真正的kpi必须满足三个条件：,kpi示例 交期达成率98% 品质不良率0.35% 招聘达成率88% ,04 kpi 实施诊断与改善,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,第一节 认识“kpi”,kpi4 员工流失率,kpi3 品质合格率,kpi2 交期达成率,kpi1 生产计划 达成率,2、kpi的作用公司层面,04 kpi 实施诊断与改善,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,第一节 认识“kpi”,2、kpi的作用管理及员工层面 ,04 kpi 实施诊断与改善,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,04 kpi 实施诊断与改善,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,第二节 岗位“kpi”设计,1、岗位kpi拟定的五个来源,公司kpi、部门kpi的逐级分解 岗位职责标准,工作计划 内外部客户要求 工作改善和解决工作问题的要求,04 kpi 实施诊断与改善,22,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,第二节 岗位“kpi”设计,2、岗位kpi指标设置原则：,指标分配原则 指标制定原则 共识共息 自上而下 低成本获取原则 改善、优化原则,04 kpi 实施诊断与改善,23,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,第二节 岗位“kpi”设计,3、岗位kpi指标包含的内容：,硬指标为主，软指标为辅，结合实施。,硬指标一般由常规kpi指标、改进kpi指标和行为kpi指标组成。 常规kpi指标： 改进kpi指标 行为kpi指标：,04 kpi 实施诊断与改善,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,3、岗位kpi指标包含的内容：,软指标 指标设置注意点一： 评估中最好能将软硬指针相结合，以弥补各自不足。 指指设置注意点二： 各级人员指标类型比例分配图,04 kpi 实施诊断与改善,第二节 岗位“kpi”设计,25,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,4、kpi “标准”设置：,kpi考核标准来源范畴：,设计kpi考核标准的数据参照内容？,04 kpi 实施诊断与改善,第二节 岗位“kpi”设计,26,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,5、kpi 计算公式&评分规则,其它,04 kpi 实施诊断与改善,第二节 岗位“kpi”设计,27,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,6、kpi “权重”设置：,分配原则： 1、重要程度及达成的难易程度（不一 定和时间、工作量成正比）； 2、业务中心导向及全面兼顾原则； 3、经验法,权重分配实用工具： 权值因子判断法,04 kpi 实施诊断与改善,第二节 岗位“kpi”设计,28,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,7、kpi “周期”设置：,原则？,讨论： 以月为周期 & 以季为周期 哪一个要求更严厉？,04 kpi 实施诊断与改善,第二节 岗位“kpi”设计,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,食堂kpi,演练：根据食堂职责拟定食堂负责人kpi 要求： 1、与p21页格式保持一致； 2、注明计算公式类型及评分规则等。,食堂职责,04 kpi 实施诊断与改善,第二节 岗位“kpi”设计,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,kpi设计过程中经常碰到的问题：,职责考核案例,04 kpi 实施诊断与改善,第二节 岗位“kpi”设计,31,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,第二节 岗位“kpi”设计回顾,1、四个来源 2、六大原则 3、指标包含的内容； 4、指标标准范畴,5、三种主要计算公式 6、n中评分规则 7、权值因子判断法 ,04 kpi 实施诊断与改善, * ,transition page,过渡页,04 kpi 实施诊断和改善,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入步骤及方法,09 kpi结果运用之调岗、调薪,06 kpi 激励性反馈,07 kpi 绩效制度设计要点,08 kpi体系顺利实施之法宝,01 绩效管理概述,05 kpi 实施管理与控制,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入,第一节 kpi 拟定,讨论： 企业中哪个部门负责推动企业导入kpi？ 大致流程如何？ 如何理解“kpi是一场sop变革”？,1、承担导入kpi的责任部门？,04 kpi 实施诊断与改善,34,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,第一节 kpi 拟定,讨论： hr在哪些情景下适合协助企业导入kpi？,2、导入kpi的契机？,03 kpi 指标拟定、导入,04 kpi 实施诊断与改善,35,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,第一节 kpi 拟定,kpi,可以解决的问题：,3、kpi 拟定步骤： 遵循原则：“自上而下”,03 kpi 指标拟定、导入,04 kpi 实施诊断与改善,36,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,第一节 kpi 拟定,kpi,讨论： 谁负责？ 公司kpi从哪来？,4、kpi 拟定技巧：,两种方式的来源,公司kpi设置技巧及注意事项,拟定公司kpi管理卡,03 kpi 指标拟定、导入,04 kpi 实施诊断与改善,37,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,第一节 kpi 拟定,kpi,4、kpi 拟定技巧,部门kpi拟定技巧及注意事项：,拟定各部门kpi管理卡,常用方法：鱼骨图分解法,03 kpi 指标拟定、导入,04 kpi 实施诊断与改善,公司目标拆分案例,38,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,第一节 kpi 拟定,个人kpi拟定技巧及注意事项,03 kpi 指标拟定、导入,04 kpi 实施诊断与改善,4、kpi 拟定技巧,39,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,第二节 “kpi” 导入（上线）,03 kpi 指标拟定、导入,讨论： 要不要试行？为什么？ 试行多久合适？,公司、部门、个人kpi同时上线，还是分开上线？为什么？ 上线顺序？,04 kpi 实施诊断与改善,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,第二节 “kpi” 导入（上线）,03 kpi 指标拟定、导入,上线遵循的原则?,04 kpi 实施诊断与改善,41, * ,transition page,过渡页,04 kpi 实施诊断和改善,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入步骤及方法,09 kpi结果运用之调岗、调薪,06 kpi 激励性反馈,07 kpi 绩效制度设计要点,08 kpi体系顺利实施之法宝,01 绩效管理概述,05 kpi 实施管理与控制,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定步骤及方法,04 kpi 实施诊断与改善,讨论：hr如何应对？,组织讨论： a、kpi标准的合理性； b、kpi评分规则的合理性； c、其它,第一节 公司“kpi诊断与改善”,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定步骤及方法,04 kpi 实施诊断与改善,讨论： 调整到何种程度方可试行？,第一节 公司“kpi诊断与改善”,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,第二节 个人“kpi诊断与改善”,观念分享：kpi适时调整原则,kpi指标必须因工作重点的变化须及时进行调整。,注意点： 考核中途因工作任务发生变化，kpi指标必须随时调整，尤其是辅助部门的某些岗位，有可能每个月的指标都有所不同，所以须调整。 生产部门的kpi指针相对调整幅度少。,03 kpi 指标拟定步骤及方法,04 kpi 实施诊断与改善,45,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定步骤及方法,04 kpi 实施诊断与改善,第二节 个人“kpi诊断与改善”,个人kpi考核自我诊断方法？,方法一：管理者针对考核结果自我诊断； 方法二：同一级别的考核成绩分布是否能够相对区分优、劣、差？ 方法三：听取被考核者对考核结果的意见？,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定步骤及方法,04 kpi 实施诊断与改善,第二节 个人“kpi诊断与改善”,个人kpi考核自我诊断方法？,方法四：听取各级评核者对不同班组考核结果的意见？ 方法五：部门/班组kpi考核成绩与个人kpi考核成绩有否一致性？ 方法六：听取考核者对考核操作的困难及问题？,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定步骤及方法,04 kpi 实施诊断与改善,讨论： 公司绩效出现上述问题时hr如何应对？,第一节 个人“kpi诊断与改善”,01 绩效管理概述,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定步骤及方法,04 kpi 实施诊断与改善,观念分享：kpi考核前期的重点 针对目前考核现状能够做出及时、有效的诊断 找出存在的问题与不足 制定针对性的改进措施, * ,transition page,过渡页,04 kpi 实施诊断和改善,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入步骤及方法,09 kpi结果运用之调岗、调薪,06 kpi 激励性反馈,07 kpi 绩效制度设计要点,08 kpi体系顺利实施之法宝,01 绩效管理概述,05 kpi 实施管理与控制,06 kpi 激励性反馈,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 实施管理与控制,企业实施kpi常见“问题”分享 1、走形式 2、假数据 3、部分部门数据出不来，试行期限无限拉长 4、评核结果不敢公布 5、员工不清楚考核结果是怎样得来的 6、主管一手包办下属的考核，员工不知道考核咋回事 7、考核导致上下级气氛紧张,走形式的“冷”考核模式：“量化考核奖惩”,第一节 kpi推行过程中出现的问题及原因分享,51,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 实施管理与控制,企业实施kpi常见问题“原因” 分析 1、hr部门缺乏有效的工具控制kpi的顺利实施; 2、为考核而考核，缺乏绩效辅导和绩效反馈； 3、角色认知偏差、绩效体系设计及宣导工作需加强。 ,第一节 kpi推行出现的问题及原因分享,06 kpi 激励性反馈,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 实施管理与控制,方法一： 用流程、制度来实现绩效管理的落地运行；,第二节 hr部门管控kpi顺利实施的工具简介,06 kpi 激励性反馈,53,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 实施管理与控制,方法二： 双重“稽核”确保绩效工作顺畅开展；,制度分享二,第二节 hr部门管控kpi顺利实施的工具简介,06 kpi 激励性反馈,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 实施管理与控制,方法三： 推行“拟定行动计划”；,制度分享二,第二节 hr部门管控kpi顺利实施的工具简介,06 kpi 激励性反馈,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 实施管理与控制,方法四： 推行“绩效改进计划”；,第二节 hr部门管控kpi顺利实施的工具简介,06 kpi 激励性反馈,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 实施管理与控制,方法五： 促进部门做好 “绩效辅导及绩效面谈”；,分享观念： “绩效沟通”贯穿于绩效管理全过程！ 它的有效与否是决定绩效管理能否起到 改善效果的“关键”因素。,第二节 hr部门管控kpi顺利实施的工具简介,06 kpi 激励性反馈,57,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 实施管理与控制,讨论： 1、要不要做绩效辅导？为什么？ 2、绩效辅导有何意义或目的？,第三节 绩效辅导,什么叫绩效辅导？,06 kpi 激励性反馈,58,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 实施管理与控制,绩效管理最终的目的在于改进绩效，而不是为了考核绩效及奖金发放等。,第三节 绩效辅导,观念回顾及分享：,06 kpi 激励性反馈,59,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 实施管理与控制,1、帮助员工达成更高的工作绩效、收获更多的奖金； 2、通过辅导了解、评估绩效管理工作的合理性、适 用性。,第三节 绩效辅导,绩效辅导的目的：,06 kpi 激励性反馈,60,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 实施管理与控制,第三节 绩效辅导,讨论： 管理者如何实施绩效辅导？ 有否必要实施到人？,员工个人当月kpi或工作计划； 行动计划； 员工周工作汇报或终结等； 部分工作完成情况数据汇总； 员工工作完成情况记录或负面事件记录表等,实施绩效辅导的载体或工具：,06 kpi 激励性反馈,61,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 实施管理与控制,第三节 绩效辅导,1.所定工作目标进展如何？ 2.哪些方面进行得好？ 3.哪些方面需要进一步改善和提高？ 4.员工是否在朝着既定的绩效目标前进？ 5.为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？ 6.在提高员工的技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？ 7.是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？ 8.管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？,绩效辅导时须明确以下几个问题：,06 kpi 激励性反馈,62,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 实施管理与控制,第四节 绩效面谈,今天早上上班的时候，我突然想起今天是年度绩效评估的最后一天了，于是就把正在开员工会议的的张班长叫了出来进行评估面谈。但是我简直不敢相信他的反应，他说没时间准备，并且要我对他的每一个批评都举例说明，他只是一直在表达不同意我在几个问题上的评价。我耐心地陈述了我的不满之处，然后告诉他他应怎样改正错误。但我得到的回应只是沉默和不满。我认为他至少应该感激我，给我一些反馈才对。是否现在的人都不想进步了？平时他也是不错的，但是在此次的评估中看来，他很不高兴。”,06 kpi 激励性反馈,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 实施管理与控制,第四节 绩效面谈,讨论,1.张班长为什么会不高兴？ 2.你给张班长上司什么建议?,06 kpi 激励性反馈,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 实施管理与控制,第四节 绩效面谈,绩效结果要不要反馈给评估者？ 怎样反馈比较适合？为什么？ 绩效面谈前应该准备什么东西或工具？,讨论,06 kpi 激励性反馈,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 实施管理与控制,第四节 绩效面谈,06 kpi 激励性反馈,工作说明书 工作成绩、表现 从前的评估档案,1，收集一切必要的信息,应至少提前三天通知被评估者 检讨自身工作 分析存在问题 准备必要的说明,2，通知被评估者,不受外界影响 安静 轻松,3，选择适当的时间和地点,1）被评估者的情况：如姓名、职位等 2）评估内容及评价（知识、技能、结果） 3）说明部份：培训需求、潜能等,4，准备设计完善的评估表,1、绩效面谈需准备哪些？,66,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 实施管理与控制,2、实施绩效面谈须注意那些问题？,第四节 绩效面谈,1、定基调； 2、评核分数分享；（只谈客观数据、客观事实） 3、给员工机会，由他来陈述、自评（5-10分钟）； 4、就评核结果形成共识； 5、总结不足和需改进和提高的地方； 6、总结过去一起展望未来，下一个周期工作目标的设定；,实施绩效面谈的过程分享,06 kpi 激励性反馈,67,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 实施管理与控制,第四节 绩效面谈,合一架构法,绩效面谈技巧,三明治法（汉堡法）,06 kpi 激励性反馈,68,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 实施管理与控制,评判： “你怎么会干这样 的蠢事”,描述而不是评判,指令： “为了按时完成任务， 这是我们要做的”,支持而不是指责,优越感： ”在你出生前， 我就一直这么做的“,平等而不是优越,独裁： 这是最佳解决办法,包容而不是专横,描述： “你能解释一下这 事是什么原因引起 的吗？”,支持： “为了将来按时完成 任务，你建议我们 做些什么呢？,平等性： 我们这样行事已多年 了，但我想听听你的 看法，我们怎样做得 更好呢？,包容： 这是我能提出的最佳 解决办法。你认为还 有其它可能的办法吗？,有效绩效面谈技巧,是教练而非上司,第四节 绩效面谈,06 kpi 激励性反馈,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 实施管理与控制,第四节 绩效面谈,讨论： 是不是每个被考核者都需要面谈？ 若不需要，如何选择性面谈？,06 kpi 激励性反馈,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 实施管理与控制,第四节 绩效面谈,情形一,员工赞成绩效评估， 并愿意改善自已。虽 然暴露出某些真实的 分歧意见，但员工没 有为自已辨护,情形二,员工拒绝对自已低水 准的工作表现承担责 任，且声称这是因为 “公司政策”和其它 员工所致,情形三,员工不同意你的评 语，并提出反驳你 确定结论的依据,情形四,员工一言不发地全盘 接受评估结果，但准 备在下一次绩效合约 讨论前离职,小组讨论后简述你们的应对方法,绩效面谈工作模拟,06 kpi 激励性反馈,71,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 实施管理与控制,观念回顾：,绩效改进是绩效管理的终极目标； 做好绩效沟通是绩效管理达成目标的关键因素! ,06 kpi 激励性反馈,72, * ,transition page,过渡页,04 kpi 实施诊断和改善,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入步骤及方法,09 kpi结果运用之调岗、调薪,06 kpi 激励性反馈,07 kpi 绩效制度设计要点,08 kpi体系顺利实施之法宝,01 绩效管理概述,05 kpi 实施管理与控制,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 指标管理与控制,06 kpi 激励性反馈,x x x公司 自从去年实施了绩效考核以后，员工的积极性和责任感差了 很多。公司的营业额没有提升，产品的质量和服务有所下降， 营运成本不断提升.。所以公司想通过换人改善上述问题。 该公司绩效管理制度与工资挂钩要点如下： a. 把每个员工原每月工资分成：85%固定工资+15%业绩工资 b. 每月业绩工资获取办法： 95-100分者获取业绩工资的120 平均占员工总数3% 90-95分者获取业绩工资的100 平均占员工总数10% 80-90分者获取业绩工资的90 平均占员工总数15% 70-80分者获取业绩工资的80 平均占员工总数20% 60-70分者获取业绩工资的60 平均占员工总数30% 60分以下者不获取业绩工资 平均占员工总数32%,第一节 激励性反馈方式介绍,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 指标管理与控制,1. 从绩效管理激励机制角度分析，该公司 员工无积极性和责任感的原因是什么？ 2. 你的改善措施是怎样的？ 3. 你认为应该换掉他们吗？,讨论：,第一节 激励性反馈方式介绍,06 kpi 激励性反馈,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 指标管理与控制,奖励： 月度 季度 年度 团队奖励 杰出个人/团队 。,升迁： 职能调升 管理调升 。,福利： 车 房 旅游 团队活动 。,发展机会： 教育 培训 出国,feedback methods,正规的绩效反馈方法,abilitis,量化评估的 主要用途,能力/综合评估 的主要用途,量化评估的 主要用途,能力评估的 的主要用途,第一节 激励性反馈方式介绍,06 kpi 激励性反馈,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 指标管理与控制,员工和公 司的收益？,方式一： 某公司的培训消费绩效反馈办法,第一节 激励性反馈方式介绍,06 kpi 激励性反馈,77,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 指标管理与控制,员工和公 司的收益？,方式二： 某公司以加分制的绩效奖励制度,以90分为起点实现加分奖励的标准,第一节 激励性反馈方式介绍,06 kpi 激励性反馈,key point:,绩效工资的百分比,分值,20%,40%,60%,80%,100%,120%,140%,160%,20 40 60 80 100,重点 激励 范围,78,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 指标管理与控制,员工和公 司的收益？,方式三： 某公司以绩效为导向的绩效制度,第一节 激励性反馈方式介绍,06 kpi 激励性反馈,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 指标管理与控制,员工和公 司的收益？,方式四： 以公司当月收益利润或部门成本节约为导向,第一节 激励性反馈方式介绍,06 kpi 激励性反馈,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 指标管理与控制,第二节 奖金分配方法介绍,方法一：直接挂钩法：,06 kpi 激励性反馈,81,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 指标管理与控制,方法二：团队和个人连乘法：,甲-戊5个部门最终得分：95分、80分、70分、90分、85分,表一：部门考核分数与系数转化表,表二：部门绩效考核转化结果,表三：员工考核分数与员工考核系数转化表,表四：各部员工实际考核所得绩效系数表,表四：企业所有员工绩效考核最终结果,06 kpi 激励性反馈,82,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 指标管理与控制,第二节 奖金分配方法介绍,方法三：打包分配法：,06 kpi 激励性反馈,假设某公司绩效考核结果为x，部门考核结果为yi，个人考核结果为zi(i=1，2-n)；公司理论绩效工资总额为a，部门理论绩效工资总额为bi，个人理论绩效工资为ci(i=1，2-n)。 员工绩效工资计算步骤为： 步骤一：公司当期实际发放绩效工资总额d=a*x 步骤二：高管当期个人实得绩效工资ei= 步骤三：部门经理个人实得绩效工资fi= 步骤四：部门当期实际绩效工资总额(部门经理除外)gi= 步骤五：部门员工当期个人实得绩效工资hi=,83,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 指标管理与控制,第二节 奖金分配方法介绍,方法三：打包分配法的特点：,06 kpi 激励性反馈,1、确保个人目标与组织目标一致性； 2、考核涉及面更全；,3、实现薪酬预算和计划管理； 4、规避内部不公平问题。 ,84,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 指标管理与控制,第三节 奖金从哪来？,方法一： 员工工资直接拆分是否可行？,06 kpi 激励性反馈,何时拆？ 拆多少比例如何？,85,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 指标管理与控制,第三节 奖金从哪来？,06 kpi 激励性反馈,方法二： 公司支出部分固定成本+员工部分固定工资组成,方法三： 公司按收益的比例拿出奖金+员工部分固定工资组成,方法四： 公司按收益的相对比例拿出奖金分与全员或主要管理者；,方法四五： 从部门节省中来,86,07 kpi 制度设计,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 指标管理与控制,06 kpi 评核结果与奖金,以激励多数员工为主； 兼顾公司和员工双方的利益； 针对性和灵活性原则； 结合外部薪酬市场水平,绩效奖金设计原则：,87, * ,transition page,过渡页,04 kpi 实施诊断和改善,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入步骤及方法,09 kpi结果运用之调岗、调薪,06 kpi 激励性反馈,07 kpi 绩效制度设计要点,08 kpi体系顺利实施之法宝,01 绩效管理概述,05 kpi 实施管理与控制,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 指标管理与控制,06 kpi 激励性反馈,07 kpi 制度设计,一、企业绩效管理制度应包含的内容：,1、各级人员参加考核的范畴； 2、各部门及各级管理者在考核中的 权责-角色； 3、试用期考核、月度考核、年度考 核的内容及流程；,4、各项考核结果应用范畴： 薪资、职务调整 5、明确不胜任的定义； 6、某些特殊情况的说明 ,89,08 kpi 顺利实施法宝,05 kpi 指标管理与控制,06 kpi 激励性反馈,07 kpi 制度设计,二、绩效管理制度设计注意事项：,1、规定明确，忌内容过长； 2、制度是操作的指引和规范；,3、注意与薪酬、奖惩、晋升等制度的相互 呼应性；,90, * ,transition page,过渡页,04 kpi 实施诊断和改善,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入步骤及方法,09 kpi结果运用之调岗、调薪,06 kpi 激励性反馈,07 kpi 绩效制度设计要点,08 kpi体系顺利实施之法宝,01 绩效管理概述,05 kpi 实施管理与控制,05 kpi 指标管理与控制,06 kpi 激励性反馈,07 kpi 制度设计,kpi体系顺利落地实施之“法宝总结”,08 kpi 顺利实施法宝,a、高层主抓 b、组织推进 c、系统规划（体系和制度） d、持续加强对部门主管的培训和引导,e、自上而下推 f、循序渐进 g、持续宣传与引导 h、改善为主导 g、培育绩效文化,92, * ,transition page,过渡页,04 kpi 实施诊断和改善,02 kpi 指标设计,03 kpi 指标拟定、导入步骤及方法,09 kpi结果运用之调岗、调薪,06 kpi 激励性反馈,07 kpi 绩效制度设计要点,08 kpi体系顺利实施之法宝,01 绩效管理概述,05 kpi 实施管理与控制,09 kpi 结果运用之调岗、调薪,第一节 如何认定员工不符合录用条件及其体系设计,讨论： 如何证明员工在试用期间不符合录用条件？,法律连接：,94,第一节 如何认定员工不符合录用条件及其体系设计,试用期动态考核管理体系,适合对象：普通员工 关键： 员工如何确认 部门基础考试配套问题,方法一：,09 kpi 结果运用之调岗、调薪,95,第一节 如何认定员工不符合录用条件及其体系设计,方法二： 试用期“实绩”考核法 步骤：,适合对象：职员及管理类职务！ 前提：能设计出岗位kpi&职务说明书,09 kpi 结果运用之调岗、调薪,96,第二节 员工“不胜任工作”处理体系设计,1、什么叫不胜任？,09 kpi 结果运用之调岗、调薪,97,第二节 员工“不胜任工作”处理体系设计,讨论： 如何证明（绩效差）员工不胜任工作？,2、认定管理者不胜任工作是关键和难点？,09 kpi 结果运用之调岗、调薪,98,第二节 员工“不胜任工作”处理体系设计,2、不胜任员工处理的法律依据？,法律依据： 依据国家劳动部办公厅关于职工因岗位变更与企业发生争议等有关问题的复函之规定：“-因劳动者不能胜任工作而变更、调整职工工作岗位，则属于用人单位的自主权。”,09 kpi 结果运用之调岗、调薪,99,第二节 员工“不胜任工作”处理体系设计,3、如何用制度清晰界定“不胜任”？,09 kpi 结果运用之调岗、调薪,100,第二节 员工“不胜任工作”处理体系设计,3、用制度清晰界定“不胜任”,界定“不胜任”注意要点： 考核成绩必须是量化的考核成绩； 员工阶段性的考核成绩必须签名确认； 考核指标必须是与其工作内容匹配的、合理，不存在刁难情景,09 kpi 结果运用之调岗、调薪,101,第二节 员工“不胜任工作”处理体系设计,4、用奖惩条款保证合法调岗,注意点： 制度必须是合法的（内容、程序）！,5、薪酬制度规定“薪随岗变”，以岗定薪；,09 kpi 结果运用之调岗、调薪,102,第二节 员工“不胜任工作”处理体系设计,6、讨论： 如何处理不胜任工作之员工？,09 kpi 结果运用之调岗、调薪,103,第二节 员工“不胜任工作”处理体系设计,6、处理不胜任工作之方式二：,再培训后上岗： 若企业评估后认为其还是有潜力的，可考虑由部门安排相应培训（但注意保留培训纪录），培训参加工作后被证明还是 “不胜任”的，直接调岗或终止合同（注：以此方式终止合同的，须按劳动合同法第四十条规定支付相应补偿金）。,09 kpi 结果运用之调岗、调薪,104,第二节 员工“不胜任工作”处理体系设计,7、处理不胜任员工之其它注意事项：,调岗必须考虑合理性，法院一般较认同直线式调岗。 掌握好处理尺度及合理性，避免激化矛盾，规避劳资纠纷。 完善企业管理制度，体系作保障（原则）。,09 kpi 结果运用之调岗、调薪,105,第三节 员工“严重失职”处理体系设计,讨论： 谁属于严重失职？谁属于一般失职？ 谁属于轻微过失？谁属于营私舞弊？,销售人员 文员 销售经理 分管副总 财务经理？,09 kpi 结果运用之调岗、调薪,106,第三节 员工“严重失职/重大过失”处理体系设计,通过以某种客观的行为标准来衡量当事人的行为，从而认定其有没有过错。 衡量当事人对行为的预见标准一般分为普通预见水平和专业预见水平，前者是一般人通常对事务应具备的预见能力，后者是不同专业的人对其工作职责范围内的事务通常具有的中等预见水平。 预见水平的高低，要结合具体的岗位职责、时间和地点等因素考虑。 一般认为，一个专业人士或具有相应工作能力的人违反了普通预见水平的，即构成重大过失。 一般过失是行为人无法预计自己的行为将产生何种后果；,1、严重失职、重大过失的理论解释：,09 kpi 结果运用之调岗、调薪,107,第三节 员工“严重失职/重大过失”处理体系设计,重大过失是行为人能够预计自己的行为可能产生的后果，只是报有一种侥幸心里，继续自己的行为。比如仪器仪表已出现某些异常或已发出提醒信号，责任方却抱着侥幸心理、不予重视、随便敷衍了事。 严重失职：当事人已经清楚或应当清楚自己在正常或特定环境下的职责及未履行职责的后果，但基于轻率、麻痹大意或者过于自信等非故意主观因素，当事人未能履行职责或未完全