回眸十年企业管理(下).doc

回眸十年企业管理（下）探讨多于实践的人力资源范庆华（本刊人力资源专栏主持人）：从一个故事看观念的转变著名作家梁晓声在他的长篇小说年轮中描述了这样一个故事：主人公王小嵩的妹妹为了从大集体企业调到国营单位，不惜花费1000多元钱送礼给领导。尽管在当时1000多元几乎是一个普通工人家庭的全部积蓄，但事成之后她还是兴奋的说：“我总算成了国家的人了。”这个故事在今天听来，任何人都会感到很可笑，但在10年前它却代表了大多数人的心态。10年前，企业的人事安排自主权还很有限，即便是招工也要由国家统配。人们一旦进入国营单位，便可一生衣食无忧；如若进了大集体，便有许多遗憾和失落；至于干个体，则更属无奈之举，自然矮人一截。而短短10年后的今天，观念完全变了。翻阅中外管理创刊号的人力资源栏目，和今日栏目文章对比，观念上的反差是相当明显的。从人事转向人力资源的三阶段“人力资源”这个概念是在1954年由美国著名管理大师彼得杜拉克在管理的实践一书中提出的。杜拉克认为：人是具有企业里任何其他资源都没有的“特殊能力”的资源。但当时仍处在工业经济时代，技术设备所创造的价值远远大于人力资本价值，因此在后来长达20多年的时间里，人力资源概念一直是“曲高和寡”，没有得到企业界的重视。进入20世纪80年代后，随着知识经济兴起，人力资本在企业的重要性日益凸显，人力资源管理才逐步被企业接受。20世纪90年代初，欧美发达国家相继掀起了人力资源管理热潮，我国企业对人力资源管理也开始逐步重视起来。我国从人事转向人力资源经过如下三个阶段：第一阶段（1995年）为认识过程上世纪90年代初期，随着大量外资企业的涌入，其先进的人力资源管理模式，引发我国企业开始了人事制度改革的思考。此时，以中外管理为代表的一批管理杂志相继刊出了王通讯、叶延红、彭剑锋等一批人事理论工作者一系列关于人力资源管理的文章，论述了情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理在企业管理中的重要性，并阐明人力资源管理的积极进取的内涵，与被动、消极的传统人事管理有本质不同。它使人们看到了人力资源工作的丰富内容和巨大发展空间。正如中外管理1992年第5期“卷首语”所提出的：“不是有了人就有一切”，而是“有了人才，才有一切”。但此时我国企业人力资源管理知识与经验体系尚未形成，因此，管理学界也只能在理论探讨的同时，加强对企业的宣传与教育工作。第二阶段（1995年2000年）发展过程进入90年中后期，人力资源管理理论研究和实践蓬勃发展，企业界学习人力资源管理的热情大大提高。1995年9月，本刊与光明日报等单位共同召开了“人才与企业战略研讨会”。来自国家经贸委、人事部、国家教委等国家有关部委的官员以及四通、多思资讯、飞利浦等40余家国内外大企业的高级管理人员在研讨中一致认为：当前中国企业发展的大敌是人才滞后，并把人力资源管理提升到战略高度。在此后的几年间，有关人力资源管理理念的文章开始登上各大媒体的版面；有关人力资源管理的培训层出不穷；书店里各类相关教材更是令人目不暇接。应当说，这一时期我国人力资源管理不仅在理论上取得了重大突破，而且在实践上也取得了丰硕的成果。如当前需要“企业家市场”一文（见中外管理1994年第8期），就首次提出：“企业家要像商品一样进入市场，随行就市，向求购者展示自已的才能，由有关企业采购”；而“企业家是市场经济的灵魂”一文（见中外管理1995年第3期）则指出：企业家虽不是发明家，但却是“决定如何配置各种资源，以便有效地利用发明家的发明”的发明家。再如“如何确定企业管理者报酬”（见中外管理1995年第6期）与“国企经营者报酬与激励的研究报告”（见中外管理1999年第8期）等文章，科学地分析论断企业家的价值和“59现象”的根源。此外，关于“长沙市三家国有企业在改制中实施员工身份置换”的报道和“一切以创造价值为核心”、“团队的建设与管理”等全新理念的论述，则对于如何进一步深化国有企业改革、建立现代企业制度，具有着积极的现实意义和指导意义。第三阶段（2000年）成熟过程进入21世纪以后，我国人力资源管理在渡过了理论探讨与实践的黄金时期后，进入了理念、经验与技术齐头并进阶段。这一时期出现的令人可喜的现象是：每当一个理念趋于成熟，便会有企业通过实践加以验证。股票期权理论见诸报刊之后，实践经验总结很快问世，如“上海贝岭虚拟期权计划”（见中外管理2001年第1期）、“武汉实施股票期权案例分析”（见中外管理2000第9期）。在本刊提出科学管理的内涵在于量化之后，“许继集团对人才的量化”的文章就发表了（见中外管理1999年第12期）。这些文章看来像经验报道，但它对实际工作有重要理论指导意义，确实是把一般人事工作提高到人力资源理论水平的新高度。与此同时，遍布各地的人力资源管理培训也开始由理念转向技术操作，并向纵深层次挺进。仅本刊从2000年至今不到两年的时间里，就先后举办了30多期，近4500名企业高级管理人员及人力资源管理干部接受了系统的绩效考核、薪酬设计和职业生涯规划培训。先进理念的启迪和全方位的技术培训，为中国企业由传统的人事管理全面向人力资源管理转变，提供了理论上的帮助和技术上的支持。仍有九成企业没有人力资源制度据权威调查机构的一项调查表明：我国企业按照人力资源管理的要求进行工作的不到10%。即我国企业真正把人力作为资本的还是少数，相当一部分企业仍然在传统的“人事管理”中徘徊。总之，在五千年传统文化熏陶下的中国企业，或许并不缺乏如何管理人的思想，但却十分缺乏如何将这些管理思想转化为规范化、操作化的管理制度、方案，让从上到下的领导和员工都能遵照执行的制度和法规。一个初创的或小规模的企业，仅有“混沌”的管理思想或许还能维持，但在统一游戏规则的市场经济活动中运作，没有理性化、规范化的人力资源管理制度、章法，是难有生命力的。我国即将加入WTO，中国企业的人力资源管理将面临着严重的三大挑战：其一是留住人才的挑战。靠高工资？可是工资再高能高得过外企？工资再高就留得住人心了吗？其二是人力资本的挑战。因为人力资本一旦作为制度安排以后，必将引起公司治理结构上的变化。CEO的出现，就是人力资本在企业登上历史舞台的标志。其三是战略联盟人力资源管理的挑战。在世界经济全球化，以及网络技术的迅速发展与普及的背景下，企业战略联盟已成为不可阻挡的趋势。因此，针对联盟内部存在的多元性、矛盾性等特点，如何改善联盟内组织成员的人力资源管理，将成为未来人力资本管理的新课题。而以中国企业目前状况来看，90%以上的企业尚没有解决最基本的人力资源制度问题，未来人力资源管理的挑战又如何应对呢？中国人力资本从认识到方法的学习、它的研究和应用都迫在眉睫！中国人力资源管理任重道远！ 从记帐到资本运营的飞跃刘宏君（本刊金融财务专栏主持人、管理研究生）：这十年，我国金融证券从无到有，我国财务管理由一般理财到资本运作，所有这些变化与成就都是惊人的。它明确告诉我们，金融与财务在这十年发生了飞跃与转折。资本运作，做大的必由选择1990年12月，我国深圳和上海的证券交易所开市营业。此后，我国企业从靠政府拨款经营转入利用社会融资，一大批国企发行上市的新阶段。经过十年，现在（2001年7月）境内上市1152家，上市市价总值已达到4.6万亿元，已占GDP50%以上，另外还有上百家在境外上市。我国证券交易市场的兴起，对我国企业资产重组优化，企业资产质量起到很大推动作用。这10年，我国企业资产重组一直是企业改革过程中一条主线。但这10年重组与上市的时候，企业都想在借与买“壳”上作文章，甚至亏损累累的上市公司，也成“皇帝女儿”。这里面的问题就复杂了，属企业的“涉外”操作。大家知道资本运作与资产重组是这10年企业进入的全新领域，对企业的作用与影响很大。美国GE公司CEO韦尔奇上任后也是靠这一手，把企业做强做大，甚至它专做此项运作的金融部的实力也已进入500强的前列。因为事实说明：只靠产品制作与销售做大做强是比较慢的。正如康得乐董事长提出的三区理论（保命区、文化区、扩张区）中有个扩张区，其意义在于使企业承受一定风险，但它能通过资产重组、资本运作使企业迅速增长。索罗斯有句名言：没有风险不能称之为事业，但要知道什么地方有风险，给自己留有出路与活路。CFO：把帐目提升到战略作为企业领导者，都懂得一抓人事，二抓财务。但怎么个抓法？财务能起多大作用？对此的认识10年间发生了巨大变化。10年前，企业的财务与会计是不可分的，财务功能是单一的，就是收支账目管理，为企业经营提供资金作准备；可是10年后的今天，它不只是生产、营销的财务，还要对企业整体经营行为当好参谋。具体说，财务职责扩大了，更明确了：一是融资；二是投资；三是分配，还有监管（审计）。今天的财务，已经完全负有经营导向和决策之责，所以在我们中外管理杂志上特别强调在CEO这个一把手之外，应设一个CFO（即首席财务官）的二把手，成为CEO风险管理的战略伙伴。这在国际上已成为企业共同作法。这种建制的目的是要财务在企业决策上发挥更重要作用。如全面清账结账，在我国企业成为很麻烦的事，至少要5天甚至半个月，但首席财务官制度要求企业财务清账结账，不超过一天，美国思科等企业现已完全做到。因此企业对首席财务官的要求是很高的，大企业CFO首席财务官的自然薪酬已达到7位数（100万美元/年）。中外管理创办10年，一再介绍企业财务参与经营的经验：一是及时反应经营情况，起到“寒暑表”作用；二是为企业资源整合重组提供可靠依据；三是通过财务报表反映企业的安全性、竞争能力、成长与效能，及时反应潜在财务危机，向企业报告，起到警示作用（见2000年第10期）。总之，财务主管不只懂会计、财务，更重要的是经营战略专家，成为CEO的有力助手。一位会计只会编财务报表的时代已经过去。 企业文化：最难把握，却最有价值王缨（本刊企业文化专栏主持人）：一般说，企业要有三个创新，即制度创新、技术创新和管理创新。但这三个创新的核心是企业文化的创新。如果说，与西方强国相比我国企业还比较落后，首先应该看到是企业文化的落后。“企”字去人则止，即不考虑人的要素、文化的要素，就没有进步与发展。因此，只谈做事，不谈做人，则事不成，功不就，只有懂得“事在人为”才真正懂得管理。而“人为”就是人的文化起决定性的主导作用。什么是文化？本刊多次提到，文化是由知识、文艺、价值观、道德与法制构成，核心是价值观，即人生价值的追求。如果员工与主管在价值观上一致，则同心同德，就是好的企业文化。否则就谈不上同心同德，也就不是好的企业文化。无形的文化创新创造有形价值于光远同志在本刊一次恳谈会上说过：国家富强在经济，经济繁荣在企业，企业发展在自主，自主经营在文化。这话像剥笋一样，把事情层层剥开，让大家看个清楚，到底是什么在决定着国家和企业的命运。企业管理是人、财、物的管理，而人永远是财和物的支配者、组织者、创造者。文化在企业的主导地位集中体现企业从上到下领导与员工的价值追求，在此基础上才有凝聚力和向心力。企业从科学管理到人本管理的转换就本质上说是企业文化的转变，是工业经济管理的价值观向知识经济管理价值观的转换，就是从单一产品大规模生产的统一模式向人性化、多样化因人而异、因时而异的小规模服务方式转变。也是人们从物化管理向文化管理的转变，是看得见的东西值钱向看不见的东西值钱的观念认识上的转变。而这种以人的素质提高为中心的需求和推动，从根本上改变了企业的精神面貌，因此，它也就构成一场现代管理的革命。无形文化最易滋生有形陷阱既然企业文化有如此地位和作用，那么只要认真铸造自己的企业文化就是了。其实不然，很多企业由于误解了企业文化而导致沿着错误方向滑行而不能自拔，后果就是企业的覆灭。首先，企业文化不只是有个口号，尤其是大而化之，与别人雷同的“绝对真理性口号”，是要不得的，因为它纯粹是形式主义的东西。其次，企业文化不只是CI。企业文化的根本是内容，是素质，是精神，是内在的东西。即使有了形式上的东西，也是内在精神的自然流露，是外在体现，但不是内涵，不是本质。第三，企业文化不只是领导文化。人们都承认，企业文化的形成是领导文化的推动，是领导价值观通过制度、政策与计划的推行使领导文化变成员工文化。但如果认为领导文化就是企业文化，那就错了。问题在于领导文化要通过“学习组织”、“教学组织”使领导追求和价值取向成为大家的员工的，这需要有一个长期的耐心的永续的经营贯彻才行。第四，企业文化不只是思想政治工作。我们说，过去有些思想政治工作给人的印象更多的是对人不对己的说教，是大原则大道理的赘述，总是成为某些人意志的手段，因此它走形了、夸大了、扭曲了，无多大效果。正确的思想工作应该是文化工作，它是通过事业的追求、理想的实现，成为人们的共同愿望，以求得价值取向的一致，从而实现上下同心同德的目标。第五，企业文化不只是靠物质刺激形成的。过分强调思想政治工作和过分强调物质刺激都不是实事求是。过分强调财物与待遇，就必然淡化理想与信念；一切都就事论事要待遇与报酬，就不可能形成好的企业文化。对此，海尔在企业文化建设中就处理得很好。海尔张瑞敏对此作出确