员工多元化管理的一些建议.doc

员工多元化管理的一些建议作为一名基层管理人员，为什么你还要关注多元化呢?答案很简单：美国联邦和各州的禁止歧视的法律。但是作为一名经理人，你的期望不应当仅仅是达到法律的要求。你的上级希望的是你在达到法律要求的同时，又能指派最佳人选来完成单位的目标和目的。但是要找到和挑选出最佳人选，不仅意味着要挑选出行业中的最佳人选，同时他也得拥有广博的知识、达成承诺的态度、重要的个人性格特质，例如正直和付出，技能，例如领导和交流能力，以及与拥有不同文化背景的人共同有效工作的能力。你有可能会需要将来自完全不同的社会、政治和经济背景的人组合进一个紧密结合的组织单位，他们会从不同角度看待组织和环境，也会给工作场所带来与从前大为不同的影响及观点。多元化的挑战多元化不是一个人力资源问题，而是一个组织性的机遇一个将组织业绩最大化的机遇。自从你担任这个职位以来，已经有了几年的经验，作为一名有能力的专业人士，你已经注意到你的组织和其他的组织在推动多元化方面做了一些事情，或者什么也没有做。工作场所的多元化对所有的经理人来说都是个挑战。与以下定义相比，对多元化进行描述可以为讨论相关问题提供更好的办法。多元化意味着应对差异并以一种可以接受的方式解决这些差异。最基本的多元化问题是避免因种族、文化、性别、性取向、年龄、宗教信仰和身体残疾而引发歧视，在这些方面具有差异的群体以下都称为“基本多元性群体”。要解决这些群体的相关问题很复杂，因为我们都带有自身的偏见、观点、一些令人无法忍受的习惯，我们是自身各种特点的集合。我们还带有各种经历我们成长环境中的文化、经历过的成功和失败、已建立的人际关系、从正式以及非正式的老师那里受到的观念上的影响，以及各种影响我们的行为。只有通过找到某种方法来应对这些差异，我们才能真正建立一个可靠的组织来达到目标和目的。同时，我们还需要认识到乌托邦是不存在的，没有完美的世界。人们通常会追求一些特定的事物，而这会对整体工作表现产生很不好的影响，但是这就是真实的世界。因此，作为一名新的经理人，你如何应对这些多元化问题呢?多元化行动大卫托马斯(David Thomas)和罗宾伊利(Robin Ely)建议说有两方面主导了大多数的多元化行动：第一，机会平等、待遇和招聘的公正以及遵守联邦和州的法律法规;第二，具有良好的商业意识。同时，他们还着重提到多元化，因为这样做是正确的。我们是否真的需要政府法规来提供平等的工作机会和公正的待遇?人们的境遇表明政府的法规是很有必要的。作为经理人，你别无选择，你必须熟悉有关公平待遇的法律法规，这针对所有人，不论有何种背景。如果缺乏公平意识，那不仅会对组织的经营情况带来负面影响，还会给声誉带来负面影响。通过单调而明确的数字来衡量多元化的进步是很有意义的。这与组织的道德和社会倾向无关它服务于组织和社区的利益，它是开明的利己主义。但是多元化并不是关于数字和配额的：它是关于给予人才以机会，让他们自由地参与到一个组织的未来中。人才是有限的。我们所处的国际经济环境中，不同国家的文化碰撞到一起去完成共同的目标。在过去的时代，人才都居住在各自的国家，但是现在的情况已经不是这样了。随着全球化扩展(这不仅仅是美国才有的现象)，企业和组织发现，在其他国家中也有他们需要的人才。他们认识到必须要应对并整合文化差异，这样才能满足组织跨越国界取得发展的目标和目的。这种扩张现象也出现在向其他国家扩展的学术机构中。在处理多元化问题上，没有什么灵丹妙药。没有人能提够一个处方，因为多元化的每个层面都有其特殊的问题。跟其他任何的管理问题一样，它需要理解和使用一些非常常见的方法。人们希望受到公平待遇和尊敬，而不论他们之间有什么差异。公平这个问题还需要进一步阐释，但是不能以数学的方式去衡量。你可能认为你采取的方式已经很公平了，但是雇员却认为你并不公平。这样的冲突只能通过交流进行解决，完全就事论事。这些事实接受自由的阐释，因为每个人都很可能从不同的视角去看待问题。你或者你的雇员都有可能是正确的，也可能是错的。作为经理人，你必须要担起责任，尽快地解决问题。问题悬而未决会导致责任感缺失、对生产的贡献减少以及对小组的其他成员产生不好的影响。应对差异让我们来面对事实：我们每个人都是不同的，我们可能有小小的偏见，我们可能评价别人时所采用的标准比对自己的高。人口学统计显示，我们的工作场所中的成员包括很多来自基本多元性群体的人。工作场所不是由一群简单划一的人所构成的。任何把“放之四海而皆准”的想法付诸实践的人，都会遇到重大的行为问题。因此，你要学会如何应对差异，同时，你不能在每一件有关管理准则的事情上让步。有的规定是要遵守的。你不能让一个人破坏整个组织，但是你可以设立底线，这样组织就可以高效运行了。你还需要对个体的风格和行为更加敏感。对行为敏感并不意味着要降低业绩要求或接受欠佳表现，不意味着过分的同情或发展出一种受害者思维，而应当是回应、信任和理解。你和你的同事需要应对那些个人工作习惯和习俗有些令人反感的人，你可能要从某种程度上进行调和，但是无法完全消除这些人带来的影响。为了避免任何歧视，你所作的决定要以个人的贡献为基础，而不要以对他们的习惯或习俗的个人偏好为基础。不应当因为他是基本多元性群体的一员就对其抱有偏见。缓和紧张局面来自不同背景的人们聚在一起，难免会出现一定的紧张局面。在某些方面和我们想法不同的人就可能让我们起疑心。他们和我们不一样。这种紧张可能是有促进作用的，也可能会有破坏作用。当我们逐渐开始了解一个人的时候，紧张就慢慢消失了。我们接受他们，尽管可能不是完全接受，但是我们接受他们本身的面貌。我们因为他们的知识、技术或成就而接受他们。至少，我们表现出尊敬。通过向他们学习，我们可以缓和紧张。我们承认他们的存在，与他们进行交流。我们在尝试求同。我们之间可能有共同的兴趣爱好，相似的学历背景，共同的家庭活动，相关的工作经历，对彼此国家历史的了解，对运动、艺术和志愿者活动的兴趣，以及其他很多兴趣点，我就不一一说明了。当我们发现了这些共同兴趣后，我们就可以开始建立新的关系。因此，尽管我们可能在最初对于一些人的背景、态度和性格、行为方式并不习惯，但是我们接受他们是因为一些共同的兴趣。当紧张消失后，我们就可以接受他们，而非总想着他们应该是怎么样的。陈旧的观念很可能就消失了。3M公司一直很重视其员工队伍的多样性。如果没有其在管理多样性方面如此宽泛的要求，那么它也无法成就其今Et的国际创新企业的地位了。下面我给你讲一个3M公司的有趣故事，看看不恰当的着装是如何影响一些实验室的主任对员工竞争力的看法的：很多年前，公司要求主管、经理和专家穿着职业西装、打领带。研究人员来上班时也需要穿西装，只是不必那么正式。在20世纪 60年代中后期，有的研究人员来上班时穿着运动衣、套头衫，梳马尾辫，蓄胡须和穿拖鞋。很多实验室主任不知道应当如何应对这种情况。这些古怪的着装和行为打乱了当时的环境。这些新来的人不遵守规矩。最后的结果是理智占了上风。在公司的一次实验室主任大会上，研究部门的副经理问了一个很简单的问题：你雇用的是马尾辫和拖鞋，还是这身打扮的人给你带来的创新竞争力?理智的回答都是偏好创新竞争力，但是有的人持怀疑态度，仍然坚持己见。这些新来的人都是非常有能力的人，但是却选择要从着装上来改变这里的实验室文化。这些研究部门中的一名员工最终成为了公司的一流发明家，他因为自身取得的成就而备受尊敬，而人们也学会不在意他的穿衣风格了。最终，公司的着装风格有了改变，要求不再那么严格了。一些建议你应当接受管理中的多元化问题，把它当做管理职责中的一项。这个问题包含你的员工和作为经理人的你。这些问题可能出现也可能不会出现，但是要作好准备，在问题出现时可在人力资源部和/或法律部门的帮助下加以解决。问题可能是由一个员工对另一个员工偶然的一句话引起的，后者对前者的话产生了误解，而同样的话有可能另有含义。还可能存在一些针对基本多元性群体的行为。作为经理人，你需要立刻就解决这些问题，不要让它们恶化升级。人力资源部门和法律部门在何种程度上参与进来，就看你是不是能在早期发现潜在的问题、找到原因并立刻解决，以及额外为团队成员提供必要的多元性方面的训练。你还需要通过自己的行动确立整个组织的风格。在处理基本多元性群体的问题时，更简单的管理办法是发展出一种共同掌权的文化，建立能使才能功用最大化的工作政策和做法，以及提供个人发展的机会，使得人们可以不依赖基本多元性群体的特征就能获得最好的发展。同事文化不排斥任何满足工作的基本技术和竞争力要求的人，不论他们的职位高低。经理人的责任就是选出最佳人选，并记住，在每个专业领域中都会有相对独特的工作要求。经理人在决定中不应当掺入基本多元性群体的任何特征，除非工作需要某种特别的倾向。组织的政策必须要支持共同掌权的做法。忽略这些政策的行为只会有悖于培养多元性的包容文化。经理人如何选人，让他们发展新的竞争力，并给他们提供发展和前进的机会，这能表现出使用多元性作为组织资源使用效能最大化的手段的重要性。多元化不仅仅是要忍受这些使我们感觉不舒服的个体差异。我们在依据个人意见和老套观点评估他人的时候要谨慎。对某个员工的意见可能会出现问题。夸大的意见可能会造成员工因能力不够而无法达到预期目标;而负面的意见不仅可能会破坏信任