我对质量管理的理解.doc

我对质量管理的理解引言02年毕业至今工作已6年有余，先后经历了三四家工厂、公司，包括民营小企及大型台资企业等（三年），主要从事的职业是质量管理。我一直认为在质量管理这个行列内，我只是一个漂泊不定的流浪者，工作中时而春风得意，时激流勇退，好不失意！直至近日才能好好静下心来对自已从业五、六年的行业开始反思，于是便整理下了以下的一些繁碎的章节，或是作为总结罢了。一概述1.定义翻阅教科书显示：质量管理是Quality Control，以两个缩写字头，称为QC。要认识质量管理，首先得从质量的定义开始理解，ISO标准中写着：质量是“一组固有特性和满足要求的程度”，也就是说质量是一种特性、一种满足的程度，这种程度愈高，说明质量也愈高，反之则愈差。譬如，产品质量可理解为：符合现行企业制订的各项检验标准；这个“检验标准”就象征着一种特性和程度。2.质量管理的意义由于人们所从事的工作或所属部门的不同，大家可能认为质量管理就是判定产品的好与坏，是检查的工作，这样想的人可能很多。但是真正意义上的质量管理并不是那样的片面和肤浅，质量管理是全体员工的工作，所有一切工作质量的提高，严格来讲它应包括：产品质量、服务质量、工作质量（所有从事与产品形成相关的工作的质量）；而产品（服务）质量只是工作结果的一种体现形式,所以对于企业来讲,质量管理应重在过程（试问，没有好的过程，哪会产生好的结果呢），产品(服务)质量更应从整个过程开始贯彻,通过市场调研设计采购储存生产检验销售等一系列、全过程的手段才能真正的保证！3.质量部门的工作质量部负责企业的质量管理工作，主要是围绕质量而开展的各种计划、组织、指挥、控制和协调等所有管理活动的总和，是企业管理的重要组成部分。由此可知，单纯的检验、分析、纠正并不能完全代表质量部门职能；质量部门的重心应是紧紧围绕公司标准化工作，即操作流程规范化、产品标准化、管理科学化这个中心，通过对流程进行监督检查，报告违规操作现象和存在的问题，制定改进和预防措施，逐步理顺和规范公司各项工作等一系列活动，最终确保企业产品/服务质量的提高、工作质量的提高。二.质理管理的两大职能.前面已经叙述到，质量管理工作是为了保障产品及工作质量,从过程中防止或避免出错。所以通常质量部门在设计组织架构或进行质量策划时，建立了两大职能机构，它们包括产品检验（检验科室）及体系保证（品保科室）机能。1.产品检验职能。检查功能，是质量管理中一个不可或缺的部分，它的目的是：通过产品质量的鉴定、把关、分析、信息反馈等手段实现不让不良品流转及为质量改善提供有力的数据支撑。其主要职能包括：a.设计质量检验体系，建立检验组织架构，并明确检验职责权限。b.拟定各阶段检验流程、检验标准、工具/表单。c.制定并主导实施质量检验计划（QC工程图）d.每日/周/月/年质量信息收集、统计/分析、报告/反馈工作e.处理各种质量事故及纠纷2.体系保证职能质量体系保证功能，对于未经ISO认证的部分中小企业来说，此功能几乎为质量管理的一大空白；往往一些产品质量（工作质量）问题在表象上是暴露在产品本身或是工作现场中，然而，当追溯到根源上时，就恰恰反映到是工作流程的漏洞、是体系问题了！所以体系保证的目的正是：理顺及规范内部各项工作流程/标准/方法,将所有的工作都标准化,使事事有据可循,从源头上做到高效、防错。体系保证的主要职能有：a.建立建全质量管理制度，并根据企业整体质量状况适时调整质量控制方案，不断提高企业质量管理水平。b.全面推行ISO质量管理体系，组织实施体系审核和认证工作，确保质量方针和质量目标贯彻执行。c.组织各类质量会议及产品审核工作。d.供应商辅导、过程质量控制及客户投诉处理。小结：总之，产品质量把关靠检验职能，质量预防则靠体系保证职能，两者缺一不可！三关于三大检验阶段IQC/IPQC/OQC检验方法1.原材料检验（IQC）a.原材料进厂检验包括三个方面：库检：原材料品名规格、型号、数量等是否符合采购订单，一般由仓管人员完成。质检：对原料的常规项目进行检测，通常包括：外观形状、尺寸、配合、功/性能、包装等是否符合相应的原材料检验规定，一般采用抽检方式。试检：取小批量试样进行生产，检查生产结果是否符合要求。免检：对于原料的部分特性，如检验难度高（无检测能力）或通用标准件，可通过查验供方检验报告或质量保证书来完成（此项应与供方达成协议）。b.来料不合格的处理：标识：在外包装上标明“不合格”，堆置于“不合格区”或挂上“不合格”标识牌等。处置：退货（或调货）、挑选/返修、特采等。纠正措施：对供应商发出CAR,提供相关要求或建议防止批量不合格的再次出现。c.紧急放行：因生产急需，在检验报告出来前需采用的物资，为紧急放行。需留样检验，并对所放行物资进行特殊标识并记录，以便需要时进行追踪。（注：紧急放行并非是免除检验，而是先检查少数的重要项目或不检，直接投入生产，由IQC人员在产线上检验或留样检验，当发现不合格时，仍须追溯到已生产的在制品）。d.应特别关注不合格品所造成的成本损失：投入阶段发现，损失成本为1元。生产阶段发现，损失成本为10元。在客户手中发现，损失成本为100元。He.其它：在从非合格供应商中采购物资加强检验。检验不合格而采用的物资挑选或修复后使用。2.过程检验（IPQC）a.IPQC的检验范围包括：产品：过程品、半成品、成品的质量检验。人员：操作员对工艺执行的质量（是否遵守），及对设备操作技能的质量（是否熟练）。设备：设备运行状态、参数，负荷程度。工艺、技术：工艺是否合理，技术是否符合产品特性要求,各生产文件是否为最新版本。环境：环境是否适宜产品生产需要，照明、温度等。b.工序产品检验：对产品的检验，检验方式有较大差异和灵活性，可依据生产实际情况和产品特性，检验方式灵活多样：FQC全检（定点检验）：适用于关键工序转序时，多品种小批量，有致命缺陷项目的工序产品；或制程能力较低，非全检不足以保证产品质量时。一般工作量较大，合格的即标识转序或入库，不合格则由操作员工立即返工或剔除。IPQC抽检：适用于工序产品在一般工序转序时，大批量，单件价值低，制程能力较高，无致命缺陷的工序产品。合格默许（或签名确认）转序，不合格则按时间段确定不合格批后,退责任者无偿返检/返工。员工自检：操作员对自己加工后的产品先实行自检，检验合格后方可发出至下道工序。可提高产品流转合格率和减轻质检员工作量，但不易管理控制，时有突发异常现象。员工互检：下道工序操作人员对上道员工的产品进行检验，可以不予接收上道工序的不良品，相互监督，有利于调动积极性，但也会引起包庇、争议等造成品质异常现象。c.IPQC检验控制重点：首件确认（用料规格、品种、外观、尺寸、配合、性能）。落实制程查核，一般每工序1次/时。处理对不合格品应及时处理，杜绝不良品转序。流程：标识 隔离 反馈 再确认 记录d.检验技巧：（以下项目应加大抽查频度）IQC原材料有不甚理想的讯息；该产品以前曾有异常，有不良较高的记录；使用机器（模具、夹具）不稳定；新的操作人员；新产品，或甚少生产之产品；客户有特殊要求的产品。e.如何管理好过程的质量产品质量不合格的来源包括：设计不良、制造不良、来料不良三大源头！而在整个企业内，从发生不合格频度来看，显然是生产（制造）居多，所以对于过程质理的控制与管理就成为了质量部重点关注的焦点，下面推荐一些经验可结合实际情形加以运用：每周定期参与各生产单位的早会,主要内容:质量意识灌输,过往多发问题点宣导,检验方法及标准的培训。（此项长期性的工作，主要促使员工意识和能力的养成）增订质量奖罚制度或或类似质量考核制度,奖优罚劣!增强全员责任感.关键工序确保定人定岗，重点跟进及指导。充分发挥班组长的作用,并与之保持长期的沟通协调，透过生产管理人员自身的重视/参与质量管理,以促进、引导全员自主管理.作业指导书/检验标准等工艺文件图片目视化，确保一看便懂，防止隐性的误操作。工装设备及检验器具的设计上尽可能的事前考虑防错防呆措施.(如设备增加限位装置、自动报警功能等等)成本许可的情况下，尽量提高生产自动化水平,消除手工操作的弊端。3.成品出厂检验（OQC）成品出厂前必须进行出厂检验，以防止库存、搬运或前工程误判等因素，最终追求客户零投诉的目标。出货检验项目一般包括：成品包装检验：包装是否牢固，是否符合运输要求等。成品标识检验：如商标批号是否正确。成品外观检验：外观是否被损、开裂、划伤等。成品功能性能检验。批量合格则放行，不合格应及时返工或返修，当由于出货紧急涉及到让步使用时，经评价后有必要向客户征得客户同意则放行。*作为出厂最终检验员，该角色可谓举足轻重，为企业最后的一道防线，故OQC(或QA)人员绐终应站在客户的角度进行验收。四品管工具“工欲善其事，必先利其器”！同样的要想管理好质量便离不开品管工具的运用，而这些工具的目的正是帮我们把检验出来的结果或数据，加以统计、分析、评价、试验、对策制订及验证，直至将不良的结果或数据改善或降低为止。（通常使用的工具有新旧QC七手法、SPC、PFMEA等，但由于篇幅过长，基本同于一般的教科书，故在此略过）五异常管理简述1定义a.现场管理中“异常”是指：与预先设计好的标准产生了一定差距。异常管理通常包适5M1E等生产条件变化时的管理，如设备参数变化，模具损坏，工艺变更，新员工作业等等。b.“三现主义”：即现时、现场、现物2.处理异常五步曲：a.当问题（异常）发生时，应及时先去现场。三现主义b.检查现物（及有关的物件）。掌握现状c.当场采取暂行处置措施；将损失降到最低，防止事态扩张d.发掘真正原因并将之排除原因与对策e.标准化以防止再发生。预防措施备注：在企业风行的8D报告、CAR报告及QCC活动程序均与以上步骤大相庭径。3.关于不合格（不合格品）异常的处理a.纠正不合格（品）b.纠正不合格（品）的原因六质量管理中的沟通协调既然管理质量工作的，就免不了要与各种人打交道，通常打交道的包括我们同事、上司、供应商、客户等；那么如何的与他们和平共处、相互协调，最终取得多向共赢呢？1.消除认知上的偏差品管人员一味强调“质量是生产出来”，看似正而八经的理由，却不考虑到生产上的实际困难，。而生产同仁也一直认为“能生产出好的质量，还要你品管干什么”，孰不知做好质量须要多方的参与/配合方能见实效。；对策：生产部与品管部存有矛盾是个老生常谈的问题，质量和生产不完全是对立面,作为质量部：如果我们能让生产部将质量部的职责理解为协助生产部改善现场质量问题,减少或预防不合格品的产生.那么生产部的同仁也不会抱怨了,当然,做到这点须要:人际关系+经常保持沟通+现场服务的精神那么作为生产部的同仁呢，重点须要强化生产管理人员质量意识,让其知道：有什么样的将军就有什么样的士兵!管理不重视，员工当然做不好质量；让其知道:是因为有质量问题才会设制质量部门,而作为管理者的出发点是发现问题，归结点是解决问题,况且问题还一直出在自已的管辖范围内.2.与同级的沟通同级之间首先要定调，沟通是为了协调或处理事情，更多的时候应以一种求助的心态去沟通更有效。不要以为低姿态很没面子，如果发展为“超分贝沟通”可能更没面子，甚至伤肝伤脾伤心，那点薪水换不来你的健康；其次要定论，就是我要和他沟通什么东西，讨论什么东西一定要明确，我的目标是什么，很多时候沟通过程会分叉，重点转移滋生矛盾，所以一定要定论“；最后，出现分歧实在无法沟通，可暂时搁置，同时应及时向更高一级汇报，寻找更高层面解决问题。3.与上极的沟通跟上级沟通就相对简单一点，上级是拍板做决定的主，他们做决定需要什么，信息，足够的信息来支撑他的决定。如果跟上级沟通出现分歧时，首先要让步，择机再议。要做的是重新梳理我们要沟通的东西，补充必要信息，最好的办法是书面化，让上级先一个人看看我们要沟通的问题，然后进行沟通。如果一不小心跟上级“超分贝沟通”，那肯定要先收势，不然是没有好果子吃的，即便我们是对的也要注意策略。4.与客户的沟通时常收到来自客户方的投诉，在这里除了专业性的处理方式处，我们还应注意软性的沟通方式。要以客户为导向!即要把自己放在客户的立场来看待问题，如果是你自己使用某产品，出现了问题，你希望别人怎么来处理，你心里会舒服点呢？通常的做法是：先确定不合格原因，如果是本公司，立即补货对换。如果是客户所致，说明原因，提供处理建议，必要时帮助客户加工或补货。总之，要确保客户不停产；这样做的目的只是为了巩固与客户的长远合作。七品管人员的守则关于品管人员应具备的素养，这个篇章是我从事品管一点一滴感悟出的，同进也得益于同行前辈的一些指点，个人觉得对从事品管工作的人员非常有益，可作为品管人员的一种工作精神的指引、一个目标的追求！虽然完全做到有些困难，但我们仍要努力：1.严格遵守各项作业程序及检验标准；2.我检验，我负责；对经手的产品要负最终的责任！3.所有判定以事实和数据说话；4.提倡沟通和对话，保持部门与部门间的和谐、共识；5.做“强势”的品管：坚定立场、坚持原则，不要被外界因素干扰判断；6.对产品质量的判定，没有“可能行”与“可能不行”的字眼，只有“一定行”或“一定不行”！且对任何不确定因素必须确认、确认、再确认，直至清楚为止；7.记住品管职责的最终价值：服务现场，服务公司；确保生产顺畅，满足客户需求；8.不断的努力提高自身素质。八关于质量意识无可否认的一点是，质量管理中最难管理的是人的意识，提高全体人员的质量意识在质量管理部门中是一项长期而艰巨的任务，在日常实践工作中，我们不停的感叹员工质量意识差，可我们是否反过来想想，是不是我们培训、宣导的不够；我们不能指望一个背不下来加减乘除口诀的人，能够解决复杂的计算题；也不能指望一个ABCD都背不下来的人