服装企业实现供应链级库存管理模式.docx

服装企业实现供应链级库存管理模式目前中国服装企业频繁出现库存积压的问题，这让我们不由地反思目前的库存管理模式，它是否较大程度地存在一些不适应供应链管理发展之处。笔者试图按照供应链级的库存管理模式的发展脉络，对其做一次理论上和实务上的梳理，希望能对服装企业建设供应链级库存管理体系有所裨益。1 以订货点/单库存点模式为代表的传统模式，缺乏供应链的协同性和整体性订货点库存管理模式（另一种提法：单库存点控制策略），一般采用的是周期性检查与连续性检查策略。最基本的策略有：（Q，R）策略，即连续性检查实际库存是否低于固定订货点水平R，低则按照固定订货量Q订货；（R，S）策略，即连续性检查实际库存是否低于固定订货点水平R，低则订货补充至最大库存S；（t，S）策略，即按照检查周期t，补充至最大库存S；（t，R，S）策略，即按照检查周期t，实际库存低于固定订货点水平R时，补充至最大库存S；等等。此外，还使用确定型或随机型库存模型，根据每次订货费用，单位产品库存费用，年需求量，订货提前期等因素来进一步测算以下库存控制决策数据：经济订货批量，安全库存量，订货点和最大库存量。在传统的供应链上，基于交易关系的各个环节的企业都是自己管理自己的库存，在追求本企业利益最大化的前提下，每个企业都独自制定了自己的库存目标和相应的库存控制策略，这种孤立的运作导致了企业之间缺乏信息沟通，进而不可避免地会产生需求信息的扭曲和时间的滞后，往往使得库存需求信息在从供应链的下游向上游的传递过程中被逐级放大，从而大大增加了供应链的整体库存，在很大程度上削弱了供应链的整体竞争实力。服装行业作为时尚产业的代表，素以产业链较长和市场趋势难以把握而闻名。这就给供应链管理提出极高要求。如果服装品牌企业及其上下游仅仅按照上述策略，个个以我为主，仅仅依赖少量的下游订货信息，各自独立进行供应链决策，这会造成极大的库存积压风险。因为从库存管理角度来分析，这种传统的库存管理模式有以下难以克服的缺陷：1）缺乏整体性的库存管理策略；2）没有全局性的供应链绩效考核评价体系；3）信息传递不完整及沟通效率低下；4）库存控制策略较简单造成供应链弹性不足；5）没有有效的整体协调和激励机制；6）偏重于生产和供应，而对于营销调整和设计变更考虑不足；7）无法满足对预测水平、决策信息和决策过程的不确定的供应链管理需求；等等。通过不断实践和探索，许多服装企业认识到：必须从以库存成本控制为导向的库存管理模式，转向以提升供应链竞争力为导向的库存管理模式。即：通过供应链各节点上的各个企业之间的密切合作，以最小的成本提供最大、最快的客户价值。所以供应链各相关企业的活动应该是同步进行，库存管理职能也应当进行必要的整合。2 供应商管理库存（VMI）模式，基本实现运作层面的供应链库存管理协同1958年，Magee首次提出供应商管理库VMI (Vendor Managed Inventory)概念，它是以用户和供应商双方获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议的执行情况和修改协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。供应商收集分销中心、仓库和POS数据，实现需求和供应相结合，下游企业只需要帮助供应商制定计划，从而下游企业实现零库存，供应商的库存也大幅度减少。VMI是一种很好的供应连库存管理策略，它能够突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。VMI改变了过去由下游用户进行采购决策的供应模式，而是由卖方直接决定对下游用户的配货，且卖方会给下游用户一个不缺货的承诺，其交换条件是下游用户必须随时为卖方提供终端信息。VMI的好处是：使下游用户省去了很多麻烦（频繁监督库存、订货，尤其是对那些库存品种有成千上万的零售商而言）及库存风险和损失，使卖方知道其产品的终端销售信息（ 跨过下游用户），利于准确地预测、计划，实现了JIT，可以减少“牛鞭效应”。VMI有利于实现供应链上下游企业的双赢，对处于供应链下游企业的好处是显而易见的，它克服了下游企业自身技术和信息系统的局限。随着供应链各个环节的企业核心业务的迅猛发展，供应链上游对下游的业务管理（包括库存管理）也提出了更高的要求：实施VMI之后，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。同时，VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要。与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化，而且供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务，供应链中企业的服务水平会因VMI而提高，库存管理成本会降低，下游企业的存货投资也会大幅度减少。这样，由于VMI的实施将同时给处于供应链上游企业的供应商带来许多利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息（例如，通过电子数据交换EDI来传送）。这些信息可帮助供应商消除预期之外的短期产品需求所导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，使上游企业更好地控制其生产经营活动，提高整个供应链的柔性。中国服装行业对于VMI并不陌生，并且有许多服装品牌企业正在身体力行。比如，浙江印象实业（“秋水伊人”品牌），罗蒙集团都在进行VMI的尝试。在浙江印象实业公司，首先由公司根据科学化制定销售计划的原理，来制定总代理及总代理下线所有客户的销售计划，自动订货管理软件给下线所有客户进行订货，不需要客户来公司订货，按基本量铺货到总代理下线客户，同时在总代理区域仓库进行缓冲备货，在季节开始销售后，对下线店铺实施买一补一的自动补货策略进行补货，公司对区域仓库也实施买一补一策略，同时保持区域仓库的库存平衡，季中进行区域内和跨区域的调拨，最后根据总体销售率的执行情况来决定是否补货，季末在公司的促销政策下进行促销，最终实现公司、总代理、加盟商的业绩递增和低库存的运作。在中国服装企业推广应用VMI面临以下挑战：1）服装品牌企业和经销商需要有明确的利益均衡和分配机制，来保证实现与VMI相适应的业务协同水平；2）经销商的信息开放程度，共享及时性和推广积极性，都制约着VMI的运行效果，这需要较长时间的磨合；3）库存流转完全由服装品牌企业独立决策，造成决策过程缺乏足够的协商，决策难免失误，经营风险加大，必须有经营风险警示和调控机制；4）对短期物流成本增加和较长期销售及盈利增长的平衡，成为此模式能否延续和大范围推广的关键因素之一；5）品牌企业的库存管理，需求预测能力和上游供应链配合能力是否也相应提升；6）为保证VMI持续改进，品牌企业对组织机构、业务职能、连续补货流程、管理决策流程的调整均要及时到位；7）实现库存管理的电子化追踪管理，如使用条码，使品牌企业对产品的库存控制一直可以延伸到和经销商的POS系统进行连接，实现库存的供应链网络化控制；8）自动补货系统的信息处理能力，及对连续补货业务的支撑能力；等等。3 联合库存管理（JMI）和多级库存控制，通过分销中心来协同优化库存结构联合库存管理（Jointly Managed Inventory），是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。服装行业的区域分销中心体现了一种简单的联合库存管理思想。传统的分销模式是经销商根据市场需求直接向品牌公司总部订货。而采用分销中心后的销售方式，各个经销商只需要少量的库存，大量的库存由区域分销中心储备，也就是各个经销商把其库存的一部分交给区域分销中心负责，从而减轻了各个经销商的库存压力。分销中心起到了联合库存管理的功能。分销中心既是一个商品的联合库存中心，同时也是需求信息的交流和传递枢纽。基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链管理策略，是对供应链的局部优化控制，而要进行供应链的全局优化与控制，则必须采用多级库存优化与控制方法。多级库存优化与控制是在单级库存控制的基础上形成的。多级库存控制系统根据不同的配置方式，有串行系统、并行系统、纯组装系统、树形系统、无回路系统和一般系统。多级库存控制的方法有两种：一种是非中心化（分布式）策略，一种是中心化（集中式）策略。非中心化策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略，这种策略在管理上比较简单，但是并不保证产生整体的供应链优化，如信息的共享度低，多数情况下产生次优的结果，因此非中心化策略需要更多的信息共享。用中心化策略，所有库存点的控制参数是同时决定的，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调的方法获得库存的优化。但是中心策略在管理协调的难度大，特别是供应链的层次比较多，即供应链长度增加时，更增加了协调控制的难度。在中国服装企业推广应用JMI面临以下挑战：1）供需双方需要理解在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的目标，如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等；2）需要对库存优化的方法进行明确确定：库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预测等；3）需要建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性，将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用因特网的优势，在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带；4）需要建立利益的分配、激励机制要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业（供应商、制造商、品牌商、经销商）进行有效的激励，增加协作性和协调性；5）需要与第三方物流系统进行供应链集成，包括产品运输、订单选择、库存管理等。4 协同计划、预测与补货（CPFR），实现战略级的快速响应供应链体系协同计划、预测与补货（Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment）， CPFR与服装行业的快速反应系统（QR）的发展紧密相关。而快速反应系统是在80年代末由美国服装行业发展起来的一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应来年的运作效率。快速反应系统在美国等西方国家的供应链管理中被认为是一种有效的管理策略，经历了三个发展阶段。第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度；第二阶段是内部业务处理的自动化，采用自动补库与EDI数据交换系统提高业务自动化水平；第三阶段是采用更有效的企业间的合作，消除供应链组织之间的障碍，提高供应链的整体效率，如通过供需双方合作，确定库存水平和销售策略等。目前在欧美等西方国家，QR系统应用已到达第三阶段，通过协同计划、预测与补货（CPFR）等策略进行有效的用户需求反应。美国的Kurt Salmon协会调查分析认为，实施快速反应系统后供应链效率大有提高：缺货大大减少，通过供应商与零售商的联合协作保证24小时供货；库存周转速度提高1-2倍；通过敏捷制造技术，企业的产品中有20%30%是根据用户的需求而制造的。1995年，由沃尔玛、Warner Lambert、SAP、Manugistics和Benchmarking Partners等5家公司联合成立了工作组，进行CPFR研究和探索，其目的是开发一组业务流程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。CPFR正式提出供应链合作伙伴框架和运作流程集中于消费者，并以价值链的成功为导向。在沃尔玛等优秀企业的倡导下，特别是美国VICS1998年发布了CPFR指导准则以后，越来越多的优秀企业开始采用CPFR来推动企业业绩的大幅提高，尤其是许多世界500强的企业大多已开始实施、建立或研究CPFR。这些公司不仅成为了CPFR的先驱，而且他们在成功实施CPFR之后，进一步与其所有贸易伙伴中推广CPFR，诸如在CPFR先驱的零售企业中将近一半的企业正在努力将CPFR系统延伸到25个贸易伙伴，将近15%的企业试图把CPFR推广到100个贸易伙伴，由此可以看出，CPFR正越来越明显的影响着企业运营管理的基本模式，它日益证明CPFR是当今企业供应链管理的主导趋势和骨干框架。CPFR的业务模型的业务活动可划分为计划、预测和补货3个阶段，共包括9个主要流程环节：1）供应链伙伴达成协议；2）创建联合业务计划；3）创建销售预测；4）识别销售预测的例外情况；5）销售预测例外项目的解决/合作；6）创建订单预测；7）识别订单预测的例外情况；8）订单预测例外项目的解决/合作；9）订单产生。在中国服装企业推广应用CPFR面临以下挑战：1）需要进一步普及CPFR的先进管理理念。CPFR的核心目标是增强需要预测和补货计划的精度，降低供应链存货，实现高水准的服务，达到在正确的地点放置正确的商品。这将在品类和品牌层次同时实现较高的销售绩效，因为消费者能在恰当的时间、恰当的地点获得恰当的商品，这种目标只有在业务流程中实现了合作和知识分享的企业中才能成为可能。2）需要重新认识企业自身的管理挑战。由于服装企业自身预测不足，预测精度不足会对企业的市场的响应力、市场份额、库存管理、边际利润、销售额以及顾客服务水准造成根本影响。而绝大多数服装企业都会在高额库存成本和缺货中挣扎。对服装企业而言，不仅意味着当客户走到门店时他能在恰当的时间、恰当的货架、以恰当的价格获得他所需要的商品；而且还表明他在指定的时间，将正确的品类组合和数量、完美的履行订单并进行配送。对于这些企业而言，需要加强内部教育，以明确客户服务水准之于供应链