浅谈企业战略管理--051510127陈孟悦.doc

管理学院课程论文课程名称企业管理概论（20122013学年 第 一 学期）论文题目： 浅谈企业战略管理 院 系： 材料学院 学生姓名： 陈孟悦 学 号: 051510127 授课教师： 鄢雪皎 完成时间： 2012年12月 浅谈企业战略管理 随着经济全球化的进程的不断加快，市场竞争的日益激烈，就业形势愈趋严峻，所以，对于我们在校的大学生来讲，了解和掌握一定的企业方面的技能是不可或缺的，通过本学期通过学习现代企业管理，我对企业战略管理的内容非常感兴趣，并且知道了战略管理对一个企业的生存与发展起着举足轻重的作用。安然公司成立于1930年，最初名为北部天然气公司，总部设在美国休斯敦。曾是一家位于美国得克萨斯州休斯敦市的能源类公司，是北美电力电灯公司、孤星天然气公司以及联合电灯铁路公司的合资公司。1941至1947年间，随着公司股票上市，公司的股权渐渐分散，到1979年，InterNorth Inc.成为公司的控股股东，并取代北部天然气公司在纽约证交所挂牌。 1985年， InterNorth收购竞争对手休斯敦天然气公司，并更名“安然”（Enron)。公司最初从事美国全国的电力、天然气的配送，并在世界范围进行电厂的建设、管道铺设等基建。公司所属7家分公司分别负责运输与储存、国内天然气与电力服务、国际经营与市场开发、油气勘探与生产和再生能源开发利用等5个领域的经营业务。1996年公司总收入达到132.89亿美元，净收入达到5.84亿美元，总资产为162亿美元。1998年公司成立Azurix公司，进军水务业，并于1999年六月在纽约证交所部分上市。Azurix在主要的经营地布宜诺斯艾利斯未获成功，造成了巨额亏损，2001年4月安然宣布将关闭Azurix并出售其资产。 通过率先将电力、电信等业务及附属业务转化成可以买卖的金融产品，甚至包括非同寻常的“气候衍生产品”，安然自称公司一直保持着健康成长。财富杂志自1996年到2001年，持续6年将安然评为“美国最具创新精神公司”，2000年安然更被该杂志评为“全美100最佳雇主”，在华尔街精英中安然装修奢华的办公室也被奉为美谈。然而，安然欧洲分公司于2001年11月30日申请破产，美国本部于2日后同样申请破产保护。但在其破产前的资产规模为498亿美元，并有312亿的沉重债务。过度膨胀的快速发展使其无法应对经济环境的逆转，而导致无法经营运作状况的恶化，以破产结束企业。在2001年宣告破产之前，安然拥有约21000名雇员，曾是世界上最大的电力、天然气以及电讯公司之一，2000年披露的营业额达1010亿美元之巨。公司连续六年被财富杂志评选为“美国最具创新精神公司”，然而真正使安然公司在全世界声名大噪的，却是这个拥有上千亿资产的公司2002年在几周内破产，持续多年精心策划、乃至制度化系统化的财务造假丑闻。从那时起，“安然”已经成为公司欺诈以及堕落的象征。安然公司破产的原因是很多的,其中一个重要的经验教训是企业应该重视战略管理与决策管理,战略管理是企业管理的核心,战略决策上的失误是致命的.随着公司行贿以及在拉丁美洲、非洲以及菲律宾等地遭受政治压力的谣言甚嚣尘上，安然公司的全球形象日益受损。特别是在与印度Maharashtra 州电力公司一笔30亿美金的合约中，安然被指通过乔治布什和前总统比尔克灵顿向印度政府部门施压，2002年1月9日，美国司法部宣布对安然进行罪案调查，并于1月24日举行国会听证会。 2001年11月中旬，在被卷入一系列会计欺诈丑闻之后，安然和其聘请的会计事务所“安达信”面临世上规模最大的破产深渊。一项由一家较小的能源类公司Dynegy发起的“白骑士”拯救计划最终宣告失败。 在2001年里，安然的股价一路由90美元下滑至30美分。由于安然股票历来被视为蓝筹股，因此这对金融市场造成了史无前例的毁灭性打击。股价的跳水始于公司被揭发，通过与“特定目的公司”进行关联交易来虚增营业额和利润，而这些“特定目的公司”都是由安然实际控制的。这些关联交易导致公司的许多经营亏损未在财务报表中披露。这种做账手段从此被业界称为“安然经济”。安然显然没有从上述事件中吸取教训，为了追逐更多的利润，公司不惜以身试法。 公司先后成立了多家离岸公司，用离岸公司来避税，提升公司盈利。离岸公司的设立使安然得以随心所欲的调遣资金而不被注意，同时能够掩盖公司的经营亏损。然而真相总是要告知于天下的，结局是美国法院于2006年1月对安然公司创始人、前董事长肯尼思莱和前首席执行官杰弗里斯基林为在公司丑闻中的作为进行审判, 一同受审的还有公司前CFO Richard Causey 。起诉书长达65页，涉及53项指控，包括骗贷、财务造假、证券欺诈、电邮诈欺、策划并参与洗钱、内部违规交易等等。安然的发展道路让人匪夷所思也引人深思，曾是世界上最大的综合性天然气和电力公司之一，最后却不得不破产。从这个安然破产案件中，我们看到了什么?面对国内外市场激烈竞争的新形势。企业应把战略管理和决策管理放在首位。没有哪个企业能成为全能冠军，一个在经营理念和经营策略上自相矛盾的企业，注定无法实现长久的成功。安然公司破产案说明，盲目地放弃主营业务，再大的企业规模也不能成为企业生存的安全带。战略性失误将带来灭顶之灾。国内很多公司有好大喜功的毛病，盲目追求多样化经营，不顾一切地铺摊子上项目，或者不切地热衷于涉足新经济，一轰而上地炒作新概念。安然的例子告诉世人，过度膨胀的快速发展将使公司无法应对经济环境的逆转，容易导致经济状况的恶化并以破产结束企业。由于战略决策失误而引起企业一系列失误，最终导致企业失败的经验教训是值得我国的企业引以为戒的。 战略管理在企业管理中是非常重要的，这就要求我们要有效的实施战略管理。（一）企业战略管理的制定要结合企业实际 企业规模扩大并不等于规模经济。那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业并在短时期内迅速膨胀就构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上领先自己的竞争对手。企业在制定战略管理目标时，应从企业实际出发，不能片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。企业决策层如果能用战略管理眼光进行观察分析，最大程度地利用外部环境提供的机会和内部优势，同时使环境对企业的威胁和内部不利因素降到最低，那么企业完全能靠适合本企业的战略管理得到稳定发展。在制定战略管理时，首先要发挥自身优势抓住机会的战略管理；其次是发挥优势避开威胁的战略管理；在其次是克服弱点抓住机会的战略管理；最后是尽量克服弱点避开威胁的战略管理。（二）根据战略管理的需要调整和完善企业组织结构 建立与组织发展战略管理相适应的企业组织结构，应本着“适才适用，精于高效，优势互补”。的原则，使企业的组织结构在分工和整合上能体现生机和活力，提高工作效率，发挥各方面的显能和潜能，及时对市场经济做出反应，这就要求企业的组织结构必须适应市场经济的需要。建立与战略管理相适应企业组织结构还应取决于企业采取什么样的战略管理，一般来说，如果企业面对的是狭小的市场和单一的产品，其战略管理目标是在足够满意的水平上继续经营，实现企业的长期稳定，其组织结构就应该有足够的刚性去实行集权式管理，即采取分工细致的职能结构以实现集中控制。反之，如果企业战略管理目标是在市场竞争中保持创新者的地位，并通过产品开发和市场开发寻求增长，则应该建立相对灵活的组织结构。只有企业的组织结构与企业发展的战略管理达到最佳配合时，才能有效地实现战略管理目标。 （三）建设与企业战略管理相适应的企业文化 加强企业文化建设，保证企业文化同企业宗旨、理念、战略管理目标的统一，是企业战略管理实施成功的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到战略管理目标中去是战略管理实施的保证。所以，企业文化应适应并服务于企业制定的战略管理。在制定新战略管理时，企业领导应该重视和保存现有企业文化中那些支持新战略管理的方面，当然企业现有文化中与新战略管理相矛盾的方面也应该得以确认和改变。事实上，改变企业的文化使其适应新的战略管理，通常要比改变经营战略管理使其适应现有文化要更为有效.改变企业文化的方法有很多，包括招聘新雇员、员工培训、调动和提升、榜样示范以及正面加强等。只有企业文化与企业战略管理相匹配相适应时，企业文化才能有效地推动战略管理实施，否则，它将对战略管理的实施起到一定的阻力作用。 （四）按照企业战略管理配置人力资源 企业战略管理目标的实现需要各种资源的合理配置，其中尤以人力资源的配置最为重要。如果没有做到将企业的员工的个人能力与战略管理实施的任务相匹配，设计得再好的战略管理都无法顺利实施，甚至会以失败结束。企业在实施战略管理以前，应该客观正确地评价企业员工的个人能力，避免在战略管理实施中才发现本企业员工的能力并不满足新战略管理的要求，出现一些所谓“赶鸭子上架”的现象。事实上，采用新战略管理或调整现行战略管理的企业正好拥有所需要的恰当的技能和人员是极其少见的。所以企业可以通过员工的调动与培训，扩大工作范围及招聘新的合适的员工来弥补这个不足，以杜绝高才低就和低能高就等现象的发生。 （五）建立科学的企业战略管理评价机制 企业需要时刻监测环境，对企业战略管理进行持续评价，企业战略管理一经确定并付诸实施，可能会遇到既定战略管理和变化的环境不一致，这种不一致会导致战略管理实施的过程和结果偏离原来的目标。战略管理评价就是分析在战略管理实施中出现的问题或潜在问题，及时采取措施以纠正偏差。企业发生战略管理危机不是一朝一夕的事，它往往有一个潜伏期，如果在这个时候没有能引起企业领导的注意，没有对其做出评价，当企业在外部或内部出现某种诱因时，战略管理危机就会爆发，令人措手不及。这就要求企业应该建立持续的战略管理评价的机制。同样，企业在进行战略管理评价时，决不能只做定性分析，应利用计算机进行综合的、统一的分析和经济的战略管理评价活动。利用计算机能为不同层次、不同类型的管理者制定各种形式的战略管理报告。企业资源计划、信息管理系统以及大量企业管理软件的应用可与定性分析结合起来，将大大提高企业战略管理评价的准确度。多元化、大集团化，跨进世界500强一直是近年来我们企业界追求的目标，而且在贪大求全、好大喜功的思想指导下很多企业逐渐丧失了原来的面目，迷失了发展方向，但其本身却浑然不觉，或许几年前的韩国现代破产事件已渐渐为人淡忘，但近日美国500强第七名安然公司的突然崩塌又再次把我们拉到对企业如何发展的深入反思之中，解析安然无疑对于中国企业的发展有很多现实意义。 战略管理的失败决定“巨人企业”的命运。无视决策风险是当年如日中升的安然决策者们犯下的根本错误。当年的安然公司，应该是世界上所有公司学习和羡慕的对象，正所谓达到了企业发展的“自由极限，人才、资金、科技、社会环境安然几乎可以呼风唤雨，正是“试看天下谁能敌？的心态，让管理者们沉浸在过度自信之中，从而胆敢无视决策的风险。在决策者看来，根本不用担心决策的失误，所有决策都必将成功，决策于是成了“只需要在各种到达罗马的路途中选择最近的一条，如此简单。塑造怎样的企业文化和价值观，这直接影响着决策者的战略管理。如果说企业文化管理是企业战略管理的最终决定形式，安然的决策层显然是鄙视了企业文化管理的合理性。新的企业文化和传统行业的企业文化格格不入，不同企业文化的冲突下安然只能是二者取其一，于是就出现了“未能披露其宽频服务业务的需求下降，而且由于许多参与者缺乏信誉，其创建宽频交易市场的努力没有成功的事实；“未能及时冲销由其首席财务长管理的某有限合伙公司进行投资的价值，从而事实上虚报了其营运收益报告”和“未能根据美国会计法则冲销受损资产”的结果。狂妄的企业决策者鄙视企业文化的继承与延续规律，正是安然战略管理中最不可能“安然”的因素。 从安然的结局中，我们知道了所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有全局性以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动。没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。 古往今来优秀的战略家,运筹帷幄之中,决胜于千里之外.一