深圳柏泰教育08秋人力资源管理专业张雪霞.doc

目录国有企业薪酬管理的发展现状及存在问题内容摘要：随着我国改革开放的步伐日益加快，国内蓬勃发展的多种不同类型企业带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，尤其是外资企业将崭新的思维带入了我国原有的人力资源管理模式。相对而言，国有企业的性质令其薪酬管理制度显得更为复杂和独特。因此，国有企业薪酬改革面对着巨大挑战。在日趋激烈的人才竞争中，企业应开始思索如何通过薪酬实践从而获取和保持竞争优势。薪酬管理体制改革已成为我国二十一世纪企业发展中的一项重要而紧迫的任务。本文主要从我国国有企业薪酬管理的现状出发，结合实际，发现问题，解决问题。关键词：薪酬管理 国有企业 绩效考核国有企业薪酬管理的发展现状及存在问题一、 薪酬管理的内涵与影响因素1.1薪酬管理的基本内涵1.1.1薪酬管理的定义薪酬(compensation)，字面意思是平衡、弥补、补偿。其暗含着交换的意思。其本质含义是员工因向其所在单位提供劳动和劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢，体现的是一种公平的交易或交换的关系，即是员工向雇主或企业让渡其劳动或劳务使用权后获得的报酬，也是雇主或企业为获取员工提供的劳动或劳务所提供的回报或报酬，体现了劳动的价格水平。广义的薪酬包括员工所获得的各种货币收入、各种具体的服务和福利以及其他报酬形式，狭义的薪酬只包括各种货币收入。所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。1.1.2薪酬管理的构成广义的薪酬可以分为两大部分：一部分是企业向员工提供的经济性报酬与福利，其中又可分为直接薪酬和间接薪酬。直接报酬包括基本工资(Base Pay)、绩效工资(Merit Pay)、奖金(Incentice Pay)、津贴(Allowance)、股权(stock)等；间接报酬则主要指福利(Benefits)，包括各种保险、补助、优惠、服务和带薪休假等。另一部分是企业为员工创造的良好工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效用。如图所示：总报酬薪酬形式其他报酬形式直接薪酬：现金间接薪酬：福利与服务基本工资赞扬与地位绩效工资津贴补贴休息和休假长期激励社会保险雇佣安全学习机会挑战性工作各种服务(1)基本工资，是指员工较稳定的那一部分基本收入。主要作用是保障员工的基本生活条件，体现了薪酬的保障功能。其数额相对固定，对员工激励作用不大。(2)激励薪酬，是指对超额或出色完成任务的确认包括绩效工资、长期激励。其主要与业绩挂钩，通常是可变的、一次性的；可以是长期的，也可以是短期的；可以与个人业绩挂钩，也可以与团队和整体的业绩挂钩。激励薪酬对员工积极性有很大的影响，由于激励薪酬是额外的薪酬给付，同时不具有普遍性，当激励薪酬增加的时候，员工的积极性通常会因受到激励而提高。(3)附加薪酬，是指对基本薪酬等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成某种不利影响的补偿，或者是为保证员工工资水平不受物价影响而支付的一种补偿，一般包括津贴和补贴。附加薪酬对员工工作积极性的影响作用与基本薪酬的作用相类似。(4)福利薪酬，是指企业以非货币的实物或服务形式支付给员工的一种报酬形式，如：社会保险、带薪休假、子女入托服务和免费交通等等。福利薪酬具有较强的特殊性和个别性，对员工的积极性的促进作用也比较显著。1.2薪酬管理的影响因素1.2.1战略与发展阶段因素在薪酬体系设计时，企业必须充分考虑其发展战略，确保薪酬制度与战略导向一致。同时，企业还必须从自身的实际出发，明确不同阶段对于薪酬策略的不同要求。例如，在创立初期，企业应将易操作性和激励性放在薪酬制度的核心位置，表现出非个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主管为主，总裁拥有90%以上的决策权；在迅速成长期间，企业在制定薪酬制度体系的同时，必须兼顾薪酬的激励作用，所设计的薪酬工资、奖金、长期报酬、福利水平应相对较高。然而，当企业处于平稳发展期或衰退期时，所制定的薪酬策略应相应作出调整。因此，企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶段相结合。1.2.2市场竞争因素市场竞争因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和考虑以上因素后，企业制定出薪酬设计的市场薪酬线。许多国内外的企业或是非营利组织，均在薪酬管理方面的研究尚无定论，需要更为深入的学术探讨和研究。因此对各种薪酬理论也应从不同的角度对薪酬管理进行进一步的分析，并且提出更具意义的建议，对不同组织的借鉴意义也不一样。企业在实施薪酬管理的同时，还应联系自身的实际情况，进行全面分析和判断，确定薪酬管理的发展战略和策略。1.2.3文化因素文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。其中：功能型工作文化的企业设计薪酬时一般以职务工资制为主。流程型工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以职能工资制为主。时效型工作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩效工资制为主。网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴。以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工作网络。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担。二、国有企业薪酬管理现状分析 2.1国有企业薪酬管理的现状2.1.1政府对企业薪酬制度制定施加重大影响在传统工资制度实行结构性改革之前，企业工资制度与国家机关和事业单位相挂钩，企业内部工资分配制度仍由国家制定并在国家监督下执行。虽然目前实行了“工资挂钩”，但政府对其仍保留了一定程度的控制力度。2.1.2提供同等的奖金和奖励奖金和奖励的提供与企业的效益、个人的业绩脱钩，使得它们只流于形式，起不到实质性的激励作用。虽然“工效挂钩”以及此后的浮动工资、等级工资、股份工资等工资形式相继出现，但在实际的操作中，企业的奖励机制仍不完善。2.1.3“家长式”的设计方案，旨在满足所有员工的需求在薪酬方案的设计上，很多企业并没有能将员工知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境等因素作为考虑的因素，而仅仅限于形式上对生存需要的满足，不能结合到实际上的需要。 2.2国有企业的主要薪酬制度2.2.1职务工资制职务工资制，是指首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。在这种职务评价建立的基础上，基本工资差别的最主要影响因素是职工所执行职务的差别。其特点是：职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级。2.2.2职能工资制职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资比例的65%以上，完全有区别于职务工资制。职能工资制的设计难点在于无法对员工的能力进行科学有效的测试和评价。职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。2.2.3绩效工资制绩效工资制度的前身是计件工资，它是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。其基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。绩效工资制的特点：一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融合于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力；四是绩效工资占总体工资的比例在50%以上，浮动部分比较大。2.2.4经理人员年薪制为避免造成效率损失，企业必须建立经营者的激励机制和约束机制。其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。因为，在以公司制为代表的企业通常存在以下缺点：它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。2.2.5提成工资制提成工资制又称为“拆帐工资制”或“分成工资制”，是指一种按照企业的销售收入或纯利润的一定比例提取工资总额，然后根据员工的技术水平和实际工作量计发工资的形式。提成工资分为两种形式：一是超额提成，即扣除一部分或保留其基本工资作为固定工资部分，并相应规定需完成的销售额或利润，超额完成的部分再按一定的比例提取提成工资。二是全额提成，即取消固定的基本工资，员工的收入完全随利润或销售收入额浮动。三、国有企业薪酬管理存在的不足及问题通过对薪酬管理含义以及内容的了解，以下以某国有发电集团的薪酬管理制度改革的实际情况为例子，结合企业自身的实际，从而发现国有企业在薪酬管理制度上所存在的普遍问题，继而了解到我国国有企业的现状。3.1国有发电集团薪酬管理概况国资委对集团公司工资总量进行管理，其核定办法大概为：以上年度工资总量为基数，本年度增长（减少）部分的工资总量（效益工资）与实现利润为主要挂钩指标，在符合“两低于”（工资总量增长幅度低于本企业经济效益增长幅度，职工平均工资增长幅度低于本企业劳动生产率增长幅度）的情况下按一定比例提取，在实际操作上基本以利润增长率为主要挂钩指标。集团公司在国资委核定的工资总量范围内对其下级企业（直接管理或委托管理的二级、三级企业）的工资总量进行核定和管理，其核定的办法基本参照国资委的办法制定。下级企业在集团公司核定的工资总量范围内进行内部的自主分配（参照集团公司规定的薪酬模式，或集团公司在所属的行业板块未有规定模式时参照社会上同行业的薪酬模式）。集团公司对所属企业的领导班子（含生产经营、党组织、工会组织领导成员，下称高管人员）实行年薪制。 3.2集团公司薪酬管理存在的突出问题 3.2.1集团工资总量与人均收入水平制度单一化在最近几年里，上级对于国有企业的考核越来越偏重于利润上的增长，因此，工资总量与利润增长率所挂钩的比例越来越大，从而忽视了其它的一些重要因素。例如，原材料价格的上涨（如煤、油、天然气），这种国际性的上涨，并不是由于企业的努力而改变的，而电价目前并不与这些约占发电企业总成本80%的燃料成本联动。在物价不断上涨的同时，国有发电企业为了满足社会大众用电量的需求，即便亏损也要保证到发电量。为此，集团公司或其所属发电企业的利润大幅下降或出现亏损而减少其工资总量，从而导致员工收入的下降是不合适的。对于一个发电企业而言，其装机容量是一定的，即其发电量是有上限的，在电价不按供需变化的变化时，其营业总收入也是有上限的，而成本费用又是有下限的，所以重点用利润增长率这个指标来考核单个的发电企业是不合理的。 3.2.2多元化战略制度的实施，导致薪酬制度的混乱在迅速发展的同时，许多集团公司已经构建起了包括发电、基础建设、投资、金融、酒店、码头、能源、航运等多个行业的板块，在创造了新的利润增长点和辅助板块业务更好发展的同时，也带来了不同行业之间的平衡，甚至带来了同行业下不同职业性质差别的问题，如：大小火电、大小水电、大小风电、新老企业之间的高管人员、一般人员的收入水平。从而导致薪酬制度的混乱，员工之间的混乱。 3.2.3国有企业产权改革导致薪酬制度分化目前，国有集团公司投资主体多元化现象日益趋于普遍，其与民营企业、外资企业等两个及以上共同投资的合作伙伴经营模式已相当常见。这种经营模式在健全企业法人治理结构、相互借鉴提升企业管理水平的同时，也带来了新的挑战。而这种合作经营的企业中，高管人员由投资各方按合同章程派出，有时候甚至连中层管理人员、关键岗位工作人员也由各方派出。因此，对于各方薪酬体系、薪酬水平差异而造成的薪酬制度分化问题，合作企业必须制定出兼顾各方合作伙伴的内部分配方案。 3.2.4绩效考核体系不完善员工薪酬水平调节空间小、调节机制固定，这一问题在国有企业薪酬制度体系中尤为明显。一般而言，工作业绩考核方法分为两种：一种是参照西方一些主流的绩效考核体系并做适应性改善后的考核模式，量化程度很好，但普遍考核得太细致，为了绩效考核投入了大量的人力和时间，严重降低了工作的效率。另外，过于细致的考核指标容易使员工产生束缚感，因而影响工作情绪。另一种是传统地进行年度总结类，即由相关领导根据下属员工的工作表现、整体印象、员工关系等因素评价员工。虽然部分企业曾对该方法进行改善，比如分为纵向、横向、逆向测评，根据测评分数来衡量员工薪酬奖惩，但考核结果仍是以测评者的主观印象为主，缺乏具体的工作业绩作为支持，如完成了没有、完成的好不好、能不能独立完成等方面的记录数据缺失，普遍导致工作表现一般也会得到好的分数。在这种情况下，集团企业需要完善自身的绩效考核制度体系，为绩效评价考核过程的各方面制定量化指标，以确保绩效考核结果的客观性和科学性。 3.2.5薪酬管理福利缺乏弹性普遍而言，我国企业提供的福利都是固定的，员工福利仍然停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等等，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏弹性和灵活性。而在西方发达国家，诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目已经实施相当成熟，其薪酬福利体制具有较高的借鉴价值。四、国有企业薪酬管理存在问题的解决对策 4.1完善以业绩为导向的绩效考核管理在企业薪酬管理体系中，绩效薪酬是激励员工业绩成长的主要项目，对宽带薪酬体系运用的成功与否具有重要影响。企业在员工绩效考核过程中应注重公开透明和公平，使员工与企业的整体价值取向保持一致。因此，国有发电集团根据其自身实际情况结合发展战略配套建立纬度考核方式，将个人的绩效目标与部门绩效、公司绩效有机地结合，促进部门和个人绩效目标与公司的整体目标同步发展，实现高绩效、获得高激励，到达“宽带薪酬”奖励高绩效的设定目标。 4.2处理好内部平衡问题在集团公司多元化的格局下，新兴行业板块企业应逐步与社会上同行业的薪酬水平和管理模式相接轨，吸引人才，积累管理经验，完善管理制度，培养、有计划地储备、沉淀关键岗位和关键专业人才，提高关键岗位和关键专业人才的可替代程度，使新兴行业板块企业更快更好地发展和成熟。而对于与合作方在集团公司二级合作企业互派人员（高管人员、中层人员、关键岗位人员）同工不同酬的问题，要根据不同阶段