物业管理公司扭亏为盈的案例[长沙].doc

物业公司扭亏为盈的案例2005年以来，xx物业公司按照集团经营管理委员会对年度管理目标的批复，重新测算成本，挖掘一切潜能，反复研讨，确定减亏方案，克服重重困难，收到了较好的效果。两年来我们重点从以下几方面作为切入点。一、理顺业务分包程序，认真进行市调，从降低分包价格方面减少亏损1、9000体系的认证。05年上半年，经过周密的市场调研，邀请三家意向单位投标，几次谈判，以低于市场标准的价格选定了ISO9001质量管理体系咨询顾问公司。反复蹉商，商定了低于报价一半的认证费用并迅速达成协议。在原集团物业管理部大力帮助下全员参与，苦战数月顺利建立了质量管理体系，7月1日正式发布，下半年通过了认证审核并获取了英国UKAS皇冠证书。2、绿化养护分包。绿化养护费用是物业公司一笔较大支出，04年绿化养护费用价格为3.5元/。05年经过测算我们自行管理的价格为2.74元/，通过招投标的办法最终以相当于自行管理的价格2.80元/实现了小区绿化养护项目的外包管理。此举2005年为公司节余费用8.4万元。06年绿化养护工作仍然外包，因对05年两家绿化养护分包方的服务较为满意，经过严格考评及市场调研，决定将小区一期的绿化养护项目直接委托给他们，并再次将每平米价格下调0.10元。低于自行养护0.04元/的价格实现了绿化养护外包，减少了成本费用的支出。3、小区装修垃圾清运费一直入不敷出，2005年业主入住量增加，装修地热产生的混凝土垃圾量非常大，针对这一问题，公司组织部门经理开会研究决定凡装修改地热的加收2.0元/，并在与业主签订的前期物业服务协议中明确约定，此一项可以为公司增加收入约20万；随后对垃圾的清运方式进行了市场调研，确定了最低运费价格，基本上实现了收支平衡。二、优化配置，减员增效，实现人员成本最小化05年上半年，二期住宅即将接管验收和集中入伙，员工工作量在不断增加，而个别表现平平的管理人员又是通过一些关系进入公司的，面对一系列难题，我们采取先定岗位，让那些工作平庸的人感到危机；其次，公司领导顶住人情风，由浅入深地实施了组织机构与部门职能的调整。精简人员，合理增加员工工作量，真正达到了一人多职的局面，从而降低了人员工资成本。1、优化配置，整合资源。05年上半年我们经过请示上级公司及原集团物业管理部，在质量体系建立的过程中，对组织机构设置进行了慎重的谋划，确定了机构调整方向及职能重组策略，将原设置的六个部门调整为四个，品质保证部变更为品质部，成立了物业部，将保安保洁部、工程环境部和物业服务中心调整为物业部所属的四个二级部门，即工程部、环境部、安管部和服务中心。会所及经营业务作为公司的经营业务口，归总经理助理直管。06年公司根据实际运行效果，对机构及人员进行了局部微调，将物业部所属的物业服务中心独立出来使机构更加合理，部门职能更加明朗。调整后，管理人员从33人下降至15人。06年对安管部进行了调整，取消安管副队长的岗位，只设安全主管1名，下设班长。调整后节约开支32万元。2、减员增效，降低成本。04年公司接管80#、81#和82#三栋高层后，计划取消大堂助理，但由于营销阶段向业主做出过酒店式管理、昼夜大堂助理服务的承诺，因此暂时实现不了取消计划，但5栋高层10名保安担任大堂助理，还要有3名替班队员，各项费用非常大。于是经公司研究决定将原保安管理大堂更换为40-50岁下岗人员，每天两班倒，解决了保安的住宿，也减少了支出11万元。06年我们调查发现大堂工作人员的工作量不饱和，且经常和业主闲谈，不利于工作，又做了进一步调整，决定以岗位二合一的形式定位，即由大堂保洁员兼任大堂助理，岗位名称定为大堂助理，但工资执行保洁员标准。经过几个步骤，工资成本直线下降，而保洁员工资总额中也相应的减少。此次精简降低人工成本支出4万元。3、江畔人家小区共有地下车库9个，目前已建成7个，地下车库一直以来有保安员值班，由于先期建设没有考虑无人化管理，车辆监控系统及消防监控系统全部在车库内，无法取消值班人员。05年公司将地下车库值班员由保安员替换为40-50岁下岗或退休人员，并兼职保洁员，将地下车库和高层大堂从安管部剥离，划归环境部范畴，此调整后降低人工成本18万元。另外还相继取消了7名女保安员(含办公区接待员)，降低人工成本用支出10.5万元。在调整过程中，业主多次找到物业公司，经过耐心沟通，我们得到了业主的理解和认同，小区运行正常。两次大的机构调整、多次人员精简未对工作产生不良影响，也未在员工中引起波动。由于目前接管物业面积成倍增加，出入口及楼宇数量也成倍增加，房屋维修量也大幅攀升；一期三期项目正在施工，物业公司需前期介入，相应增加了维修工、房管员、保洁员和保安员。组织机构和部门职能的调整，使公司基本达到了人员配置的最小化，职能分工的合理化，工作任务的饱和化以及潜能发挥的最大化，真正达到了减员增效。三、实施节能改造，充分挖掘节流潜能。1、园区路灯节能改造。05年我们组织技术人员对园区路灯进行了摸底和测算，并形成具体的减亏方案上报于项目公司，开展节能改造，将原175W的路灯全部改造为45W节能灯，每月节余约1400元。并撤掉会所内部分钠灯。改造工程得到了项目公司支持。在二期项目规划设计阶段，我们提出了此项建议被项目公司采纳，可见前期介入过程中对后期能源管理工作能起到事前控制作用。2、楼道感应灯节能改造。由于业户装修运料不慎，一期住宅灯罩易损坏，更换费用较高，维修频率较快，通过考察并进行可行性分析，在请示项目公司批示后，我们将损坏或丢失的感应灯逐步更换为声控灯，降低了用电设施的维护费用。3、值勤岗亭及地下车库值班室取暖改造。05年下半年项目公司按照我们的减亏方案，对一期保安员值勤岗亭及地下车库值班室进行取暖改造，为值勤岗亭内安装水供暖设施，改变了用电取暖，每个岗亭年可节约取暖费用0.5万元，一期3个岗亭，年节约取暖费用1.5万元。4、加强会所的内部管理，落实节能改造工作。会所棋牌室、走廊的大型灯源和装饰灯较多，在不影响使用功能的前提下撤掉节能灯100个，钠灯20个；将浴室里的6个热水器减少为3个，淋浴头由原来的6个减少为4个，仅此一项每月即可节约电费1千元，年节约电费1.2万元。会所值班人员实行包干管理，做到不必开的灯不开、能少开的少开，人走灯熄、水停，并以奖惩规定加以约束，员工共同努力，达到了降低消耗的目的。四、精心测算，细致研究，扭转局部亏损状况。2005年，吉林物业公司对物业经营成本再度进行测算，以测算结果作为依据，通过提高部分收费标准，使以下物业服务业务基本达到经营持平水平。1、按照集团的批示，吉林物业要在06年将地下车库物业服务费的收费标准提高到每月每个车位70元。此项收费须报请市发改委审批。为此，我们向市发改委提交了申请，并与发改委多次就相关测算内容进行探讨，公司专门召开了业主代表座谈会，并邀请了市发改委的领导前来参加。起初，业主不同意上调车位服务费，局面比较激烈，高峰总经理坦诚地邀请大家看一下小区车库物业服务费的测算标准，并耐心向业主们讲解上调的原因，与之真诚交流，发改委领导也帮忙做解释工作，代表们同意了我们的决定。通过市发改委的审批，于06年1月1日起开始执行70元/月的标准。2、截止今年5月，共有5个地下停车场交付使用，392个车位，地上车位共302个(含二期物业尚未划车位线部分)，1-5月份停车场收入为12.1万元，支出7.45万元，实现盈利4.65万元，虽然没有达到预计盈利额，但已实现扭亏为盈。3、05年11月10日，我们在二期二区物业的两次集中入伙工作中顺利的达成了物业费从每月每平方米0.60元上调至0.80元的任务，虽然个别业主提出了异议，但并未引起不良反响。4、地下车库改为冷库。原一期地下车库未设置供暖设施，冬季业主车辆偶有无法发动的情况，由此引发业主投诉。因此项目公司在车库内安装了电热膜，虽由车库保安员根据温度来控制，但耗费电费仍然较多，公司决定自05年冬季起，完全以非供暖方式进行管理，将消防管线内消防用水全部泄净，并告之业主做好防冻措施。此项工作进展较为顺利，未产生不良影响。5、为提高保洁员工作效率，公司建议在地下车库安装自来水设施专供清洁使用，得到了项目公司的大力支持和帮助，项目公司安排人员于2005年11月初完成了此项工作。五、规范地面车辆管理服务，深化经营工作，向管理要效益。05年7月份，我们着手操作一期地上停车位的收费工作。对车位停车费用进行了测算，购置了车位锁，对有车业户进行意见调查，看反响较好。我们印发了传单，告知全体业户，9月份开始了地上车位的全面预定，虽有业主抱怨，但我们看到了可喜局面，几天内就预定出100多个车位。10月份开始正式签订车位出租协议并缴纳租金，同时关闭各车辆出入口，正式实施发卡收费管理，已收取费用13万。个别业主不理解，堵塞小区车辆出入口及地下车库入口，引发较为激烈的投诉，有人动手殴打保安员，有人到办公区破口大骂。但物业公司坚持执行下去，同时诚恳地向投诉及闹事业主说明实施收费管理的必然性，以及公司目前所处的境况及生存的难度。人非草木，我们得到业户的普遍理解。但收费工作仍然进展困难，发放给业主或临时车辆的出入卡被他们随手丢掉是常见的事，拒绝缴纳停车费用的业户也依然存在。目前此项工作正在逐步深入的进行，达到完全规范尚需时日，但我们有信心，因为随着小区私家车拥有量的不断增加，相信管理难的问题会有所缓解。六、厉行节约，挖掘经营潜力，致力于开源节流。06年吉林物业公司把经营工作作为年度重点，延伸经营触角，拓宽思路，寻找契机，同时继续加大成本控制力度，开源节流并驾齐驱。(一)控制成本，节约办公费用。1、重新确定办公用品采购制度。实行定期采购发放制，重新界定以往剪子、钉书器、计算器可以重复购买的规定，不允许重复购买，丢失的视情况购买，由于自身原因造成丢失的将追究赔偿责任，管理人员每年每人一支笔，笔芯以旧换新。2、严格控制办公用品的采购。每月各部门将采购申请报送行政人事部，由财务经理及总经理审批，两次报送对不需购买的办公用品予以两番删除。一段时间以后，各部门在请购时慎之又慎，节约意识明显增强，把住了随意请购采购关。3、办公用品节约办法。我们定期发放办公用纸，先以部门为单位核定定额，每个部门每月半包纸，超定额部分必须说明用纸去向，视情况补发，全体员工已经形成了节约用纸的习惯，我们经常会看到有的员工在收集二手纸作为不重要文件打印的备用。2004年未采用节约用纸办法，用纸21箱；2005用纸14箱，仅此一项节省费用910元（7箱130元/箱）。办公耗材方面，我们力求做到可以不用文本的尽量用电子版传阅，能不用彩墨的尽量用黑墨，节省使用打印机墨盒，尽量用注墨水的方式重复使用墨盒，平均一个黑墨盒要85元，每节省一次约70元；复印机严格按照操作方法使用，需大量复印的资料也不能一次超出200张，让机器充分散热之后再继续使用，现在每位员工都能自觉遵守规定。2004年办公用品费用为1.93万元，2005年为1.1万元，总计节约费用：0.83万元，虽然此费用所占比例不大，但厉行节约势在必行，坚持下去费用可观。从以上图示可以看出，05年除3月和7月外，其余各月办公用品费用均低于04年同期。2月未发生办公用品费用支出，以上数据证明办公用品减亏收到了实效。(二)物资采购费用减亏措施从前由部门申请人进行购买，05年实行减亏措施后，由行政人事部司机兼采购员与各部门申请人共同去采购物品，要货比三家，确定合格供方后，方可购买，无形之中减少了采购费用支出，也起到了对采购人的监控。另外我们积极做好日常固定资产及低值易耗品的管理，每季度进行一次盘点，发现丢失的要追究赔偿责任，对于需报废的物品按程序申请报废处理，并要请专业人员鉴定是否还有维修价值。这种处理方式为公司节省了费用，也增强了员工爱惜公司财产、不轻易浪费的意识。(三)其它费用减亏措施1、招聘费用的控制办法招聘是行政人事部持续性工作，如果在影响较大的报纸上刊登广告，一期费用大约为2000元，我们尽量不采用广告方式，而是依靠市妇联、各市、区就业局及各大中介机构协助，虽然某种程度上这样影响了招聘的速度，但公司各部门还是予以理解和支持的；2005年招聘费用未超过1500元。2、电话费用的控制办法电话费用较难控制，需要员工自我约束，我们减掉了部分长途和外线电话，对电话费用详细地测算，列入部门目标责任书，督促员工提高意识，2006年全年电话费用控制在1.8万元，月平均为0.15万元。(四)开展经营业务。06年上半年公司开展广告招商等经营业务，已初见成效。预计全年收入10万元。七、组织市调，降低进货成本，加强成本控制工作，增加利润。现以此例进行说明：小区智能卡如果通过厂家直接采购，每张25元，售给业主30元，公司决定自行采购，最终与商家敲定了每张4.50元的进价，一次购入1035张节余2.12万元。八、项目公司及原集团物业管理部的正确指导与悉心帮助，是吉林物业公司减亏工作的源动力05年以来，我们的经营指标及减亏方案得到了原集团物业管理部及项目公司的悉心帮助。物业管理部领