管理沟通第三次小组作业.docx

辽东学院 Eastern Liaoning University管理与沟通实务 作业三 案例分析：卞大海的困惑学 院：工商管理学院专 业：人力资源管理班 级：B1203班小 组：3+2小组成员：王柯 柴静文 李莹莹 李志琦 杨迅指导教师：张骅审阅教师：张骅完成日期：2014年12月10日卞大海的困惑一、案例情景分析（一）企业发展历程分析该企业发展历程可以分为两个阶段：第一阶段（1966年至1992年）企业发展平稳，没有太大的波动；第二阶段（1992年至1998年左右）企业快速发展，规模迅速扩张，同时也出现了许多的问题；下面从时间发展顺序上分析企业的发展进程，如下表：序号年份公 司 规 模发展阶段11966年一家食品加工厂和几家食品商店发展缓慢而平稳21992年28家商店 ， 被并购，子公司飞跃式发展31998年一年新增24家商店42000年78家商店和几家食品加工厂， 以GZ为中心辐射周边中小城市（二）行业背景食品工业在世界经济中一直占着举足轻重的地位，在法国，食品工业的总产值超过了汽车工业，居国民经济之首。我国食品工业自改革开放以来，历经坎坷，在激烈的市场竞争中求生存，并且有了很大的发展。据统计，目前全国已拥有初具规模的食品企业1.88万家，2001年完成产品销售收入约9000亿元，同比增长13%左右，2001年食品工业生产和销售持续以11%13%的增长速度高位运行，2002年中国食品行业继续保持增长势头，突破10000万亿元的产值大关。从1980年到2000年，全国食品工业年均增长速度达13.1%。2001年完成工业总产值9260多亿元，比上年增长12.12%，连续八年在国民经济中居于首位。（三）外部环境分析1政治法律环境众所周知，1992年是我国开始建立和发展社会主义市场经济的时代，粮食政策放开，这为食品行业的发展提供了非常良好的市场机遇和政策，加上有一家大企业为其提供发展资金的保障，使得这家企业进入了快速发展的轨道。规模不断扩大，连锁店不断增加都能表明这家企业抓住市场机遇，利用国家粮食政策放开的外部环境有利条件创造良好的经营业绩。2.经济环境我国改革开放近20年（1979-1998），经济增长、市场发育良好、人口增多，都为粮食、食品行业的发展提供了极好的机会，同时也带来了剧烈的竞争。3. 社会文化环境从案例中我们可以获悉华南食品公司，最明显的文化特征，这表现于案例中的以下现象：公司里老员工很多，他们都想当然的认为，公司的职位是一种传承制度的，而对外是完全封闭的，从始至终都未有过，对外招聘、收纳外流人才的情况。而内部的员工都相互认识，甚至熟悉，连锁店之间经常相互走动，关系融洽，且国语和谐，从而可以看出公司的封闭式、家庭式的企业文化。4. 技术环境食品行业的技术也从国外引进，国内食品技术也有提高，也造成了对技术人才的需求增加等。（四）内部环境分析1. 企业组织结构分析从案例中我们中可以知道华南公司在内部组织方面国语简单，从始至终貌似公司的一切都有卞大海一个人负责：卞大海是公司的常务副总，分工负责公司的生产加工、营销服务等业务工作，同时他还肩负起了公司人力资源管理部门招聘、人事商谈等的基本事务，可以看出公司貌似不存在人力资源管理的部门，欠缺这一方面的具体管理。也就是说，公司的等级分层很单一，直接由经历来与所有员工面谈，呈现一种简单单一的直线型组织结构。2.组织文化分析案例中反映出老员工对对外招聘基层管理人员的敏感和排斥，对企业变化的敏感和担心，这些应该是一种保守落后文化的表现，不愿意接受新事物，不愿意改变现状等；另外从企业高层管理者对待企业内部出现的非正式沟通现象的态度也反映出企业的传统文化痕迹。3.企业技术水平分析当时，食品行业的技术含量并不高，无论是食品制造，还是连锁经营，对工人的技术要求都不高，入职门槛比较低，由此判断该企业的员工文化水平也比较低，因此不能从老员工中选拔合格的管理人员就比较容易理解了。另外，卞大海发现问题后提出开会或印发一些小册子都没有得到实现，这也说明该企业的沟通技术比较落后。（五）成功快速发展企业要求具备的条件1. 理念创新创新是企业发展的动力，创新是企业管理永恒的主题。通过创新活动，建立新的机制、新的体系、新的思路、新的框架和新的模式，催生发展的动力，夯实发展的基础。2. 以人为本企业的发展，归根到底要靠人来实现，企业要做到善用人，事业留人。快速发展企业人力资源管理成为突出的问题：企业关键人员流动性大；企业短期内无法拨出充足的现金用于个人奖励；企业内部管理不规范，缺乏全面合理的业绩评价体系。3增强核心竞争力任何企业要想在市场竞争申永远立于不败之地，关键在于增强企业的核心竞争力，提高企业的技术水平。二、问题诊断分析该案例主要反映了三个方面的问题，管理问题、人力资源问题和管理沟通的问题。问题诊断及分析人力资源方面的问题1. 公司没有人事部门或者即使有人事部门也是卞大海没有发挥人事部门的管理职能。2. 缺乏人才的培训和人才梯队的建设，特别是管理人才的培养和储备。3. 公司未能建立必要的员工退出机制。沟通方面的问题1. 传统的企业文化造成员工与管理者认识上的差异，而这正是没有很好的沟通造成的。2. 老员工与企业管理层之间出现了沟通的信任危机。3. 企业高层领导对管理沟通的认识不够。管理方面的问题1. 公司缺乏长远发展规划。2. 企业的组织结构设计不合理或者是不科学。3. 公司高层管理者重经营、轻管理，缺乏正确的管理理念。4. 企业的组织文化落后，员工一直处在保守封闭的状态。其它方面的问题1.成本导向制约2.三位经理辞职三、方案设计 （一）解决方案设计思路1.选出关键问题根据问题诊断的结果，按照轻重缓急确定哪些是最紧迫要解决的问题，哪些是需要时间来解决的问题，最终确定要解决的问题。使用四象限图问题重要性紧迫性分析举例： 紧迫员工不满、差异性、信任危机、员工辞职人才不足不重要 重要组织管理问题、人力资源管理机制问题、沟通管理问题其它：成本问题 不紧迫如图所示：目前华南公司所面临的最迫切的如何解决当前的经历辞职事件和安抚员工的不满情绪，而解决这些问题的关键的根本在于如何解决管理层和员工之间的差异及信任危机。卞大海办公桌上三位商店经理的辞职信，这对他是一个两难选择：如何尽快地消除小道消息，平息老员工的不满情绪，似乎只有从老员工中选拔基层管理者才有说服力，而案例中又书名了老员工中没有合格的人选，强行推荐选拔老员工，由于老员工工作能力有限势必会影响企业的经营；如果继续对外招聘基层管理者，那么，企业内部将会出现更大的混乱，老员工的不满情绪会继续增长。而人才不足的问题制约了华南公司目前扩张战略的实施，虽然这个问题随着企业的改进措施能够得到改善，但是短期来看是无法根本改变的，因此该问题虽然不是很重要但却紧迫。难点与限制性条件从近期来看，公司目前解决问题的难点是：管理层如何在员工已有比较强烈的不满情绪的状态下进行有效的沟通，解决和员工之间的认知差异及信任危机问题。从远期来看，难点在于：管理层如何能够在保留老员工的前提下进行组织管理、人力资源管理、沟通理念和方式三大方面进行改革。限制性条件为：公司老员工对保持现有状态的愿望和需求，并且在公司内部已经形成了多年的封闭保守的文化很难能够被改变。2.确定解决问题的目标近期目标：恢复老员工对企业的信任，缓解老员工的不满情绪，融合新老员工之间的关系，建立企业内部的和谐环境，为实现企业的远期目标奠定良好稳定的内部环境远期目标：建立和完善企业内部沟通机制，促进现代企业制度改革、加强内部管理与企业文化创新。3.方案实施的理论依据近期目标的设计与实施主要是依据组织管理沟通理论，其中包括正式沟通与非正式沟通、组织结构与沟通、组织文化与沟通冲突、冲突管理与沟通理论，危机管理理论等。远期目标的设计与实施主要是依据建立组织内部沟通机制的理论，用系统思考的方式，全面而逐步建立和完善组织内的沟通机制。公里沟通机制主要由三大部分组成：管理沟通机制的主体、影响要素和保障要素。4.具体的方案近期目标实施方案：方案一是一个相较于保守的方案，其主要目的是挽留递交辞职信的3位商店经理，安抚老员工并缓解其不满情绪。其操作程序如下：第一步：先将消息封锁，避免经理辞职的消息刺激到本就不安定的舆论，引起不必要的员工不满和愤怒。 第二步：聆听员工心声，管理层的参与下制定挽留辞职员工和安抚公司其他员工的策略。 第三步：竭尽全力赢得胜利，解决员工的问题，把员工争取回来，赶走挖墙脚公司方案二是一个相较于激进的方案，其主要目的是批准意欲辞职的经理，安抚老员工并缓解其不满情绪，并以此为契机推行组织变革，其操作程序如下：第一步：决策前的沟通 。第二步：离职后的职位补缺 。第三步：对老员工的安抚，新老员工的磨合。在方案实施的过程中可以采取以下策略：第一个策略是和意欲辞职的经理进行再次的沟通并进行挽留，在沟通中需要和他们说明白公司目前的发展状况、经营目标和发展方向等情况，并消除他们对于公司外部招聘等行为所产生的疑虑，若他们提出适合的请求则可以满足他们。如果挽留成功则可以通过他们去控制舆论（即把他们收编成“自己人”，借由他们进行宣传等行为）；如果挽留失败首先同样要控制舆论，防止不安和不满进一步扩大。其次则应该向他们明确离职条件，防止他们去到竞争对手的公司里面（可以给适当的经济补偿）。最后则是对在企业内部进行空缺出的职位进行内部招聘，让员工明白公司的政策并没有抛弃他们，若对内招聘失败才可开展对外招聘。第二个策略则是沟通策略。管理层首先应该用文件、高层领导与之交流等方式进行正式的沟通，表明公司的立场，使员工明白公司现在的处境以及没有抛弃他们的事实（如会他们提供培训）。随后管理层需要进行向从前一样的走访形式的非正式沟通，既能够加强公司的可信度和员工的归属感、信任感，又能够暂时弥补沟通渠道所造成的信息不对称、认知差异的问题。第三个策略是成立一个员工关系处理小组。该小组的主要作用是暂时弥补渠道单一所带来的问题，并减少管理层与员工进行沟通所带来的压力和时间耗费，同时还可以深入并准确的了解和处理员工的问题（如新员工磨合等问题）。值得注意的是，它的一个重要职能是和员工就任免问题进行商议，可以让员工参与到决策的制定当中（必要时可以做出一定得让步），有助于后期政策的执行。远期目标实施方案： 第一步：创建核心企业文化，营造好的文化氛围第二步：建立企业内部良好的沟通渠道第三步：提供有竞争力的薪酬水平第四步：建立完善的竞争机制和良好的人才晋升培养机制第五步：对岗位职责进行准确的定义与界定第六步：建立系统科学的绩效考核机制第七步：加强对离职后的员工管理（二）两个方案对比分析方案一：挽留辞职(成功)方案二：同意辞职员工的稳定性的评估关键人员的稳定性,有利于公司发展关键人员离职,不利于公司发展对其他老员工影响的评估有利于减轻老员工的猜疑老员工的猜疑增加对其他新员工影响的评估影响较小造成公司流动性大的错觉对高层管理人员的评估有可能不利于高层领导认识目前形势的严重性有利于高层领导更深刻地认识问题的严重性对公司人力成本的评估不会增加公司的人力成本重新招募或选拨人员,增加公司的人力成本对公司后续行动实施效果的评估有利于公司后续行动的实施不利于公司后续行动的实施对竞争对手的评估不给竞争对手从公司挖人的机会加剧竞争对手对公司人员的抢夺四、方案评估与决策（一）对第二套方案实施效果的评估事项内容评估决策前沟通与辞职人员沟通：肯定其为公司所做贡献，尊重员工的个人选择；剖析公司存在的问题,阐述公司的经营目标和发展方向。能够降低辞职人员对公司的抵触情绪，并不将其传递给其他员工。与公司管理人员的沟通：明确公司的人事制度,描绘公司的发展蓝图，向其下属传递公司高层管理者的准确信息。通过欢送酒会，显示公司没有忘记老员工对公司所做的贡献。有利于稳定现在管理人员的不安情绪；对普通员工的效果不大。与公司普通员工的沟通：正式文件沟通,解释员工离职的真正原因；同时，阐明公司的人事制度，显示公司对离职员工的重视。有利于不扩大辞职人员对老员工的影响；不能从根本上消除对公司人事制度的议论。离职后的职位补缺采用“内外双招”：用行动证明公司不存在简单地用新员工替代老员工的行为；同时明确，内外人选条件同等时，优先选用内部员工。广泛的信息发布,有利于公司人事制度真相的揭示；有利于消除公司内部小道消息的传播。在离职后的职位补缺中，若能引入适合人员,将得到高额回报或额外奖励，以此刺激全员的积极性及关注度。大范围的造势，转移员工的关注热点；通过岗位激励，提高其为公司工作的动力。对老员工的安抚通过薪酬，社会福利或培训使其感受到公司的关心。能够缓解老员工对公司的不满情绪。新员工与老员工的磨合通过外部拓展，内部交流，增强团队