职业经理人的15项管理能力.doc

职业经理人的15项管理能力一战略制定能力简单来讲，对于一个中层经理，要有站得高一些，看得远一点的意识和能力。一名牙科医生不能只知道如何处理牙齿，还需要了解人体的结构，唯此，才能更好地处理口腔问题。一位部门经理不能只清楚本部门的日常运行，还要清楚公司的整体结构及运行状况，唯此，才能做好沟通和配合。一位经理也不能只清楚公司目前的状况，对明年或后年的发展也要有一定的关注与理解。否则，难以清楚上级的安排，难以做好部门间的配合，对公司、部门、个人的发展都没有好处。影响因素：u 个人追求与危机意识；u环境影响（一个战略不清晰的公司不利于中层经理战略能力的培养）解决方式：u学习战略方面的知识u培养更远大的追求。二目标设定能力通俗地讲，这一能力是为了回答下级的一个问题：领导，明天我们走到哪？一个连长对部下说：明天中午12点前拿下前面的山头，然后坚守阵地到晚上8点。一个部门经理对员工说：下月30日之前，我们部门的状态应该是：完成30万的销售额，开发20家新代理商、招聘10名新员工。为什么要要定出这样的目标？一是来自于全年目标的分解，二是根据目前本部门的能力与资源量。能够制定合理的目标是一种关键的管理能力。80%以上的经理都不能确定正确的目标。要么偏高、要么偏低、要么把次要目标定义为主要目标。影响因素：u对目标的价值和作用没有形成感觉；u掂量不准全年目标的分量u及对本部门的资源量不清楚u对本部门的能力与潜力不清楚。解决方式：u首先牢记“说不清楚目标的经理是盲人，被这样经理领导的员工是瞎马，面前永远是悬崖”。u其次，学习关于目标管理方面的专项知识。三规划安排能力：目标清楚之后，接下来的问题就要回答下属的另一个问题：领导，我们知道了要去哪里，可是怎么去啊？若不能针对设定的目标迅速生成清晰的思路和方案，会导致“看得见，吃不着”。这样的经理通常表现为夸夸其谈，必然被员工鄙视和抛弃。影响因素：u思维不够敏锐；u缺乏方法和训练解决方式：u眼睛要向前看，还要盯着脚下的路。u认真学习最基本的管理知识与管理方法，练就属于自己的“三板斧”。四时间管理能力时间是一种资源，资源是用来达成目标的。如同萝卜、牛肉、鸡肉、粉条是原材料，是为了做出一桌子美食。识别出与目标相关的资源，并不断丰富之，然后充分利用现有能力加工它，这对管理者是一个挑战。时间作为一种稀缺资源，要用在与目标直接相关的任务上。能够识别出哪些任务是关键的对管理者是重大挑战。识别清楚了，能否充分地利用好时间是第二个挑战。影响因素：u分不清楚事件的轻重缓急；u缺乏合理利用时间的基本方法-如上午头脑清醒的时间适合做什么？解决方式：u系统学习管理学知识，努力对本部门、本公司、本行业有更清楚的认识。u没有计划不工作！- 对任务有明确的计划，才能对时间有合理的安排。五任务分配能力该能力是一种“派活儿”的能力。很多管理者还没有深刻感受过分配任务的难度！两个人分三件事情很容易，谁多干谁少干问题不大，最多产生一些心理失衡量和个人矛盾，但喝一顿酒基本能解决。30个人分配60件事情就不好办了。对下属的脾气禀性、兴趣爱好、知识技能、道德品质等要了解清楚并不容易。对任务的难易程度和重要程度做出判断也不容易。因此，在人多事多的情况下分配任务就不容易！影响因素：u搞不清楚要完成多少任务；u弄不明白下属有什么特点和专长；u缺乏向员工销售工作任务的能力；解决方式：u要坚持把正确的事情交给合适的人去做的原则。u要学习人力资源、组织行为等方面的专知识。六授权协调能力如果自己不怕累，下属就俩人，公司不想大，授不授权都无所谓。如果不是这样，则必须逐步培养授权能力，并且有步骤地把权利和职责下放给下属。经理需要协调能力的原因，是基于人多、事多会导致麻烦多、冲突多，上级不能对此放任不理，否则就是失职，对部门的运行就是威胁。部门内的冲突往往来自于资源冲突、利益冲突、价值观冲突、风格冲突等。影响因素：u性格多疑导致不敢授权；u恐惧冲突导致躲避冲突。u对人性的理解肤浅，对任务的认识模糊；u缺乏处理冲突的知识和方法。解决方式：u培养自知之明，知道自己能做什么不能做什么。u对冲突，包括良性冲突和恶性冲突，要能够识别和利用、处理。u学习人力资源、组织行为、营销思维中的有关知识和方法。七团队管理能力一个销售经理带领5个销售代表去卖铅笔通常不需要合作，分兵单干即可-因为简单。这样的团体内强调独立性和竞争性。严格来说，这不是团队。若该团队改行去抢银行的金库，那么，有人负责驾驶，有人负责放哨，有人负责爆破，有人负责开保险柜-这样的团体强调各尽所长、分工合作。这是团队。对经理来讲，能够识别出员工的长处，并让他们充分发挥作用是一种挑战。分工合作确定之后，能否让团队成员共享资源、信息，充满激情又是一种挑战。影响因素：u识别人的能力；u领导力解决方式：u牢固树立“用人用其长”的观念；u学习人力资源、领导力方面的有关知识、方法。u一个团队要有四个关键要素：共同的未来、共同的目标、能力匹配、风格匹配。八决策判断能力一个部门的全体成员在3楼的一间会议室中开会，突然发生火灾。经理该怎么办？是组织跳楼逃生，还是破门而出，或是趴在地上报警待援？经理有主意吗？有了主意敢拍板吗？影响因素：u信息、思维、性格（还可包括知识、经验等）。解决方式：u通过系统的管理学习过程，不断优化管理思维。u培养当机立断的管理风格。九激励推动能力让下属有激情，让下属贡献智慧，让下属有完成工作的动力。影响因素：u经理缺乏激情；u经理过度自恋导致下属不愿或不敢动脑筋；u经理只和人较劲但忽视任务的进程；解决方式：u振奋精神并享受其中的快乐和收获；u放低自己，让下属成为英雄；u随时关注任务的进展；备注：不习惯激励下属的习惯常常折射出一个经理的“心理障碍”-眼中没好人，眼中无能人，这样的“心理障碍”往往导致团队建设能力的低下。十培养下属的能力让下属成长从而能够做好本职工作的能力，进而胜任未来岗位的能力；如果没有培养下属的能力，危害多多：下属好不了，经理好不了，公司好不了。影响因素：u对下属成长的意义是否有正确认识；u是否有远大的理想；u是否懂得培养下属的相关知识和方法；解决方式：u深刻领悟培养下属的重大价值；u明确培养下属的关键要素：知识、技能、观念、习惯、心理状态u学习管理学、人力资源等相关学科。十一沟通协调能力沟通的内容是传递信息、传递情感。不善于沟通的管理者会成为冤大头-往往费力不讨好。不善于沟通的部门会成为国中之国，会成为公司前进的障碍。这里的协调能力可以解释为和上下左右各个方面保持较为顺畅关系、将冲突和摩擦降低到最低水平的能力。影响因素：u对沟通和协调的价值是否有正确的认识；u心胸；u相关技巧；解决方式：u不断培养宽广的心胸-有多大的胸怀成就多大的事业；u学习关于沟通的专题知识；十二人际关系能力能否和周围的人保持较高的融洽度，从而拥有凝聚力和影响力。没有良好的人际关系，通常会丧失很多资源，无论是信息方面的，还是物质方面的，这种损失往往导致目标达成的难度增大。影响因素：u道德品质、价值观；u个性风格、心胸是否宽广；u个人行为习惯；u相关知识和技巧；解决方式：u读书、上课，让心灵不断成长；u将自己放低，让自己轻松，对面子、自尊等不做无谓的过度关注；u组织行为等课程有利于思维和心灵的解脱；十三监察反馈能力问题最好防范，预防的成本最低！影响因素：u危机意识、问题意识；u对问题的识别能力；解决方式：u系统学习管理学体系，加强对公司运行的理解；十四应变调空能力遇到问题能否及时处理的能力。影响因素：u思维是否敏捷；u经验是否丰富；u知识是否充分；u胆量是否过人；解决方式：u对工作中可能出现的问题提前思考，多做预案；u培养敢于承担责任，做事果断的性格；u不断学习解决问题的方法并在平时有意识地模拟训练。十五绩效管理能力这是一项很综合的能力，是一种PDCA的操作能力。举例：一个经理是否具有连续完成下列工作的能力？u具备为部门制定清晰工作目标的能力吗？u具备为每个人设定考核指标的能力吗？u具备将指标向每个下属推销出去，从而降低执行阻力的能力吗？u下属开始执行之后，具备监督、指导、支持的能力吗？u一个阶段结束后，具备用合理的方式考核下属完成情况的能力吗？u如果员工对考核过程或结果不满意，具备高效处理的能力吗？u考核完毕，具备恰当地施行奖惩的能力吗？u对考核之后有无遗留问题能进行清楚识别吗？u有能力将历史遗留问题和新出现的问题再次PDCA的能力吗？影响因素：u是否具有PDC