航空企业项目管理.docx

航空企业项目管理案例分析-中国航空浙江分公司软件开项目管理分析班级： 学号： 姓名： 分数： 一、背景介绍在我国国民经济持续不断地高速发展的基础上，我国航空企业也出现了新的发展机遇。随着近年来型号研究任务的增加，研究内容和难度的加大，给项目管理、计划编制、人力安排、资源管理、进度监控、成果控制等管理工作带来诸多挑战。目前，我国几乎所有民航企业都成立了自己的软件开发部门，但是在软件工程项目的实施过程中，由于许多民航企业套用传统项目管理模式，同时因为民航企业在组织体系、项目实施目标等方面与纯粹意义的软件开发企业存在巨大差异，没有一套适合的项目管理模式，导致了项目成功的比率很低，进而影响了民航业信息化的过程。项目管理是一个全生命周期的管理过程，包括项目可行性研究、立项论证、设计、计划、实施、鉴定、维护、改进、保障等各个环节，涉及到企业的各个部门。航空企业项目管理工作存在时间跨度大、人员构成复杂、关联环节多、资源分散等特点，如果不能充分利用企业网络化的工作模式，建立一个统一、集成的项目管理信息平台，必然会造成项目管理难度的增大、项目成本的增加和资源的浪费。如何充分、高效的利用资源来管理项目；如何准确的评估在项目内部以及项目之间因计划和资源变更而产生的影响，并及时响应；如何控制项目信息在企业内部的安全性，做好企业的保密安全控制；如何加强项目内部成员之间有效地交流沟通，达到资源信息交换的联动；如何更有效的加强对项目的控制、管理，提高个人和团队的工作效率，是航空企业在项目管理过程中面临的主要问题。二、案例分析1.项目失败因素分析应用所学高级项目管理的知识对案例进行分析，该项目的实施不成功的主要方面有：项目组织形式中国航空浙江分公司结算中心引入项目这种组织形式的目的是为了灵活高效完成软件开发工作，进而实现主营业务信息化。但组织项目时没有经过详尽分析，混淆了项目和部门的概念，简单地将计算部纳入同一个项目。另外，从项目目标来看，解决2000年问题模块主要工作集中在对原系统年份函数的修改，尽管战略意义重大，但工作量并不大，难度也很低。而SPA模块是在新引进的由汉莎航空公司开发的分摊系统上进行再开发，一方面与中国航空结算中心原有新航系统关联性不强；另一方面，由于硬件环境的变化以及特殊比例分摊协议极为复杂，汉莎系统与中心大型机设备不兼容，需要大范围修改以及逻辑的重建，工作量和难度都很大。按照项目目标，应该组建两个独立的项目组，而组建项目时对此认识不够透彻，大项目组的设置没有体现项目灵活高效的特点，也限制了下属项目小组的权限以及项目经理对所需客户支持部人力资源的支配能力，进而影响了项目的进程。人力资源配置由于长期受计划体制的影响，中国航空结算中心一直没有形成“以人为本”的现代人力资源管理体系。计算机部人员流动性很强，“四年现象”明显，即第一年培训，第二年熟悉业务，第三年成为业务骨干，第四年辞职。通过对离职人员的调查，发现他们离开中心的主要原因并不是薪金，而是诸如岗位培训机会少、工作挑战性不强、晋升机会少等因素。这些充分说明了中心在人力资源管理方面存在严重的问题。人员流动过于频繁给项目的启动和开展带来了极大的负面影响，尤其是SPA模块的开发工作。分摊业务是结算业务的核心，而特殊比例分摊更是整个结算体系中的难点，专业性强。熟悉分摊业务的软件开发人员的匮乏直接妨碍了项目的正常启动，这也是项目失败的重要原因之一。项目沟通与冲突管理中国航空浙江分公司结算中心组建软件开发项目时，沿用了职能部门组织体系，没有体现项目作为跨部门平台的特点，其组织形式以及项目成员配置决定了项目组必须通过客户支持部与最终用户沟通，沟通渠道不通畅也导致了软件开发过程中频繁冲突的发生。冲突主要表现在两个方面：其一，项目经理和客户支持部负责人关于人力资源的竞争。依据中心职能机构设置，与航空公司联系属于客户支持部业务范围，如现行系统的用户支持，同时该部门又是项目组和用户沟通的唯一正式渠道。由于用户支持部不需对项目负责，因此对他们而言，本职业务优先级高于项目业务。其二，项目组和用户之间信息传递延迟或丢失引起的误会。项目经理和用户合同经理不能直接沟通必然造成信息传递的延迟，在项目开展的过程，经常出现用户需求不能及时提交到开发人员面前甚至被曲解的现象，其结果往往是开发人员重新设计程序。2.解决方案针对以上对中国航空浙江分公司结算中心项目管理的失败因素分析，可以考虑从以下几个方面改进其软件项目管理：建立柔性的项目组织在传统产业领域，企业的软件项目普遍以职能型组织形式存在。项目的任务分配给相应的职能部门，职能部门经理对分配到本部门的项目任务负责。不幸的是，不同的部门经理对项目在各个职能部门的优先级有不同的观点，所以项目在某些部门的工作可能因为缺乏其他部门的协作而被推迟。解决这些问题比较好的方法是在软件工程项目中建立协调矩阵型组织。矩阵型组织结构既能聚焦于项目目标，又能发挥资源的作用。但矩阵式结构也存在这两个问题：一是资源常会被固化而使矩阵结构编程项目制结构，从而形成资源浪费；二是职能部门和项目组争相使用人力资源，使项目组成员面临“一仆多主”的难题。另一方面，企业组织结构一般呈金字塔型，从最上面的决策层到最下面的操作层有许多层次。这种层次结构使得机构重叠，容易产生官僚主义，效率低下，极不适应软件工程这样内容形式变化频繁的项目管理。项目组织内部的扁平化可以通过减少管理层次，如取消科级设置，建立紧凑的富有弹性的新型开发组织，使其具有敏捷、灵活、迅速、高效等特点。建立良性人力资源管理体制大部分企业还沿用传统技术项目的标准化流程的管理模式，这不利于职工发挥主动性、创造性，并在一定程度使得企业难以留住软件开发人才，造成项目无法延续。为了避免类似情况频繁发生，从根本上企业必须真正树立起以人为中心的现代管理思想，从战略高度认识人力资源的作用。首先，鼓励项目人员参与管理。项目实施人员对项目的进程有最为详尽的信息，可是缺乏发言权，项目经理也仅仅是任务的执行者，项目进程往往由处于信息孤岛的塔尖管理者控制。这样既不利于项目的正常管理，也不利于发挥项目人员的积极性和创造性。定期的由各阶层人员参加的联席会议，创建通畅的双向信息交流渠道是很好的解决方案。第二，建立软件开发人员晋升渠道。在传统产业机构组织体系中软件开发部门通常不是核心部门，软件开发人员晋升机会相对于主业部门人员较少，极大影响了开发人员的工作积极性和开发团队的稳定性。为了从根本上解决问题，相应的人事制度改革必须实行，设立对等于行政职位的技术职位以保障软件开发人员晋升渠道的通畅。推动企业软件工程项目管理规范化、体系化目前国有企业在吸引人才以及稳定人才方面处于劣势，因此现阶段这些机构紧要的任务是尽快通过一系列措施将其软件开发过程规范化，通过建立经营方法、实践和规章等基础建设，即使定义最初方法、实践和规程的人员离去，项目仍能继续下去。企业的软件工程项目组要成为真正的优秀软件产品生产线还有许多工作要做，以下几点是项目规范化必不可少的步骤：第一，软件过程纪律化。设置基本的软件管理控制，结合在以前项目上的观观察结果和当前项目的需求制定实际可行的项目约定。对项目组开发的工作产品建立性能基线，并控制其完整性。制定软件项目标准，并保证项目组内部准确执行这些标准。第二，使软件过程可预测化。作为开发计划的一部分，组织对所有的开发工作都测量其重要过程活动的生产率和质量。项目通过将其过程性能的变化限制在定量的可接受的范围之内，实现对其产品和过程的控制，当超过限制范围时，采取措施予以纠正。第三，持续优化软件过程。在前几个步骤的基础上，项目组分析自身存在的缺陷以确定其发生的原因，记录经验教训，最终项目组织有能力识别弱点并预先针对性地完善项目进程。重视沟通环节在项目管理中，沟通是一个软指标，其所起作用不好量化，沟通对项目的影响往往是隐形的。但沟通对项目的成败有这决定性的意义。很多软件项目在其开发过程中，客户突然提出需求变更，给项目的进展带来不利的影响，因此，在前期调研时项目组在和客户进行前期沟通的时候，要充分考虑一些假设或约束因素，避免开发过程中的各种冲突。在项目开发过程中，项目经理与项目成员之间的沟通也是直接影响项目成败的关键，因此一定要重视沟通环节，在项目的开发、设计过程中一定要把好沟通这道关，保持项目进展，识别潜在问题，这样会减少冲突，使项目达到事半功倍的效果。项目过程的监控要做到可视化在一个软件项目中，有成百上千的相互关联的活动，一个活动在工期、资源和预算方面的变化将对整个项目产生连锁反应。项目经理和高层管理人员必须在对项目各种活动的变动全面了解的基础上，确定工作的焦点。同样，由于项目组成员存在不同的分工，要使他们都能明确各自的工作对项目的目标起到什么作用和影响，不能仅靠鼓励他们提高对项目的整体责任感，也不能仅靠评价机制来驱动他们共同承担项目的责任，还必须使他们能够直观地看到他们的工作于项目目标之间的动态关系。即便是一个经验丰富的项目团队。如果不能完全理解项目的每一个组成部分，不能形象、直观地了解项目的各部分之间的关联关系，也容易犯“一叶障目，不见泰山”的错误。只有将项目的运行做到可视化才能够帮助他们解决这些问题。建立和管理好项目事件库，保证项目工期 事件常常不是项目组成员能够独自解决的，这就需要依靠整个企业的力量，其至需要利用外部的专业资源。事件库的主要职能是把公司项目管理中的各种成功、失败的案例搜集起来，进行总结对比，相关人员遇到问题时，就可以随时进行查询，参考以前类似问题是如何处理的，从而提供帮助。 l 做好项目收尾的经验总结 收尾不仅对项目的利益相关者有一个正式的交代，还有一个重要职能是对项目整个过程中的经验教训予以提炼，形成企业的只是财富。知识管理的目的是为了管理变化，没有足够的只是，企业就难以知道如何应对项目中的变化。知识管理包括知识的挖掘、整理和使用等内容，把知识挖掘出来是一件艰苦的工作。企业的知识往往是隐含、散落在员工群体中，有时不是大家不想表达出来，二是可能没有意识到。因此，需要将员工的隐形知识转化为公司的显性知识。为了管理好知识，应建立项目管理办公室，专门负责对项目管理相关文档进行分类、整理和统计、负责适合企业的项目管理工具、模版