被忽视的中年员工管理.doc

被忽视的中年员工管理经验丰富，且多数位居中层管理人员之列、年龄介于35-50之间的中年雇员，他们对企业重要吗？答案是肯定的：中坚脊梁！有重视这批中年员工的管理吗？大多数企业对这个问题既感意外，也觉茫然。工作热情消退、遭遇职业瓶颈、家庭生活质量与工作责任的艰难平衡、职业不安全、经济负担、技能更新压力中年员工正面临一个挫折、迷茫、感情孤立的危机！他们不少都瞒着雇主寻求更有意义、薪酬更高的工作机会；退一步来说，激情丧失殆尽，工作消极却仍然在公司内服职的员工，对企业绩效的影响甚至要远远高于那些离职所带来的影响。而企业对这些核心雇员的变化却毫无准备。因为，谁都知道中年危机，这个问题太普遍，根本就看不见、发现不了，企业都简单地以为他们过得非常好；另一方面，有些企业的高管人员认为，员工个人的中年危机，更多的只能靠自己解决，企业能做的，其实并不多。在今天，现实的人才短缺及对员工发展的漠视，都迫切需要企业重新审视对中年员工的管理，焕发中年员工的激情。第一部分：综述、中年员工的六大危机如同青春期一样，中年职业期也是一个挫折、迷茫、感情孤立的时期，同时也是一个自我发现、寻找新方向及新开始的时期。今天，数以千万计的中年员工受困于职业中年危机，正在寻找工作责任、家庭、生活质量的平衡，希望能在工作中找到新的一种方式。全文中年员工的管理盲区由于中年员工的危机太普遍，根本就看不见、发现不了，企业对管理中年员工是毫无准备的，经常对那些核心雇员的离职毫无预警或是缺乏准备。全文第二部分：策略六招巧解中年员工管理难题最成功的职业其实就是一直保持兴奋状态的职业。复兴中年员工的职业热情，企业并不一定要投入更多的金钱或是好听的职位头衔，但却必须为这些员工提供一个富有新意的挑战或是一个新的职业开端。全文解铃还需系铃人事实上，真正能够改变中年员工自身危机的，唯有他们自己。全文中年员工的六大危机如同青春期一样，中年职业期也是一个挫折、迷茫、感情孤立的时期，同时也是一个自我发现、寻找新方向及新开始的时期。今天，数以千万计的中年员工受困于职业中年危机，正在寻找工作责任、家庭、生活质量的平衡，希望能在工作中找到新的一种方式。当深圳某化工公司市场部经理林丽娜递上辞职函时，总经理莫文东目瞪口呆。“这太突然了！”时间已经过去4个月了，莫文东仍然没有接受这位得力干将弃他而去的现实。“她的薪酬够高了，在部门及公司内都颇受欢迎，工作业绩也不错。” 为什么非要离开公司呢？至今莫文东仍然没能理解林丽娜离职的真实原因。而已经在深圳某外资企业担任市场总监的林丽娜却有着自己的另一番感受，“我在公司已经服务了整整7年，从一个市场主管到市场经理，7年来在同一个部门做着几乎同样的事情。2年前，我就感觉到自己累了，对工作找不到激情，由于公司规模有限，我也没有机会晋升到副总裁的职位。每天只是机械式地完成日常工作。”林丽娜说，“我觉得这对一个只有36岁的职业经理人来说是很可怕的。再做下去，我迟早会颓废的。几年后，我如何在这个职场上立足生存？”职业瓶颈及其带来的职业不安全感，正引领着企业中年员工的危机风暴。职业焦虑一直以来，职场中人都是40岁人生归零，重新开始，然而，中年危机现在已经提前在35岁就发生！可以想象，金字塔结构的组织架构，注定了只有极为少数的中层管理人员才有机会晋升到高层。而多数从组织内领导职位竞争落败的中年员工，面临的就是工作安全感，这是35岁以上的中年员工最为关心的问题。打开国内的人才网站，翻遍报纸的招聘信息，多数企业均将公司的招聘条件做出了一个明确的限制：年龄在35岁以下。这让步入35岁后却没有领导职位的中年员工瞅着心慌；已经累积丰富工作经验的中年上班族，也成为企业的烫手山芋。“与其花高薪雇1名中年员工，不如用低薪雇2名年轻员工”的观点在IT、金融等行业企业渐成共识在深圳某互联网公司服务已经6年的孙为继，正徘徊在职业的十字路口。“2000年，我在31岁时在互联网业高潮时期从传统制造行业跳槽到互联网，担任公司市场经理已近3年。当年是年富力强，能干能跑，思维也跟得上最新的发展。”孙为继显得异常的无奈，“现在，感觉到互联网就是年轻人干的，自己的思维已经跟不上公司及行业发展的节奏，晋升显然已经没有可能。唯一能做的就是转行。但向哪转呢？我现在还不知道，公司当然也不知道。”在中山某国有企业任职已达10年的财务经理吴燕，坦言对自己的未来没有一点把握。“我又不是做产品运营的，肯定上不去了。”她说，“已经40挂零了，还能到哪去？安心待在这家公司，凭自己10多年的做帐经验，或许年轻人挤不掉我。”不过她也承认，这只是自己的一种侥幸心理。“国有企业哪天改制，自己不属于在编员工，新东家不与我续签合同，我也没办法。只能保守地工作，不出错就行，自己在业余之外做点小生意，当然不能让公司知道。”经济压力今天的中年员工都面临经济压力和现金不足的困境。也许中国99%的白领会破产有点危言耸听，但由于生活在转型中的社会时期，他们的现金存款非常有限。面对的却是高企不下的经济压力：供房、赡养父母、抚育小孩、高昂的医疗服务深圳某培训集团的英语教员主管梁晓，已年近40，除了每天的正常上班、授课外，周末与夜晚频繁在外兼职讲课，还报读国内知名高校的在职研究生。在深圳购有三居室的他，上有四个老人（包括妻子的父母），下有一个小孩，工资除供房外刚好够每月生活开支，在外兼职就成为一个无奈的选择。“别人都看我与四个老人和一个小孩一起生活，其乐融融，可有谁知道我的苦？我一点都不敢放松，在公司噤若寒蝉，不敢有丝毫意见，担心哪天公司嫌我年纪大了开掉我，改而雇用年轻人。而这个工作机会对我而言或许就是一辈子的了。失去这份工作，我根本就不敢想象我将往哪去，我整个家庭将往哪去”他坦言，他除了要攒钱准备四个老人万一生病必需之外，还得为小孩攒够上学的钱，“再过几年，我都干不动了，会是什么样的呢？”类似的这种情况，随着70年代末出生的独生子女渐成职场主流，二个人维持四个老人、一个小孩的生活现象将日益普遍，经济压力将成为中年员工除职业焦虑之外的又一大焦虑。工作与生活的失衡“努力工作，尽情享受”是多数职业人士的追求，然而，工作与生活的平衡在国内多数企业的中年员工眼里，只是一个奢侈的梦想。中年员工是承担孩子与父母之间义务的夹心饼干，而同时他们的工作责任又正值最高峰时期。企业的制度安排无疑影响着他们在工作与生活之间的平衡。深圳某日资企业的人事课长张蓉蓉，在刚入职时，公司要求其提供手机的付费帐户，告知入职后手机话费转由公司帐户支出。“当时我还非常开心，觉得公司真是好！”这位人事课长苦笑着说，“后来才发现，权利与义务是对等的。公司要求我们这些中层管理人员，必须24小时开机，哪怕是晚上2点了，只要工厂有事，你都得爬起来。即使小女儿身体不适也不例外。”而让她郁闷的是，她入职这家日企以来，从来没有过上一个真正的、闲暇的周末。“休假在日本是一种不可剥夺的权力，它的价值一点也不比工作小。”她说，“但到了国内，却没有任何真正的休假可言。我不能陪女儿，不能陪父母，用我父母的话说，和他们那一代最大的不同就是我必须玩命地给公司干活才能维持正常的家庭生活。”挣扎在职场中的中年员工，寿命的延长、推迟结婚、相当数量的二人家庭都在改变着传统的家庭模式。这些中年员工在家里承受着孩子出生与成长、双亲年迈，偏偏自己正处于工作责任高峰期的多重压力。在追逐利益、实现价值的过程中，错过了许多更为宝贵的东西，如对父母的尽孝，对子女、爱人的关爱与照料等等。“每天都很忙碌，总感觉有做不完的事情。在这样的环境下，怎样保持和亲人的沟通变得特别有挑战性。”这位人事课长对此非常无奈。激情耗尽已经在职场上打拼了10多年或更长时间的中年员工，身心俱疲，发现自己对工作失去了热情，只会投入极少的精力与才能，机械地应付日常工作。身心疲惫，仿佛自己被掏空似的；精力不济，热情不再，甚至对工作产生厌烦之感“职业疲惫”在中年员工之中，要更为普遍。“我在公司服务了11年，从一个普通的行政助理到今天的HR经理，感觉很疲倦，不知道是为了工作而生活，还是为了生活而工作。”37岁的某家电公司人力资源经理这样总结说，“自己已经有一定年龄，精力与体力均不如年轻人，对工作兴趣也不如年轻时候，总觉得工作就是每天的例行公事。现在能做的，就是加强自我学习，在丰富的HR管理经验的基础上增加最新的HR管理理论知识，强化自己对HR的掌握，不让年轻人抢掉自己的饭碗。”另一位在某互联网公司任行政经理的黄玉萍，则慨叹自己转行晚了。“我是29岁加入这家公司任行政主管的，现在已经过去7年了，四年前我就担任经理职务。工作了这么多年，对日常的行政工作都已经麻木了。我每天早上一醒来，就希望今天的工作内容会是全新的。”她说，“换工作？暂时没想过。换一个新的工作环境还不同样是一个累字？过一天是一天吧。要是有转行的更好的机会，可能会考虑。”技能的退化职业半衰期越来越短，技术与知识更新太快，记忆力消退，年轻人比自己要年富力强多数年过35岁的中年员工都会有类似的紧张感。一些中年员工努力适应信息经济时代的工作与管理新方式，一些人则希望依靠时间与勤奋获得晋升机会，有一个更高报酬的工作，在新的岗位上提升必需的技能。不管是哪种方式，技能的退化，已经成为中年员工恐慌的又一来源。在深圳某知名软件公司，年届40的黄东斌说起年轻二字就嗟叹不已。“别的职业是越老越值钱，我这个却是越老越贬值。”他说，“计算机技术更新实在太快，作为技术人员，在学习新的技能方面丝毫不敢有任何的怠慢。但即使我不间断学习，又能如何？精力不如年轻人，记忆力不如年轻人，思维的活跃度也不如年轻人转行做项目管理？我也想，但成功的人有几个？”黄东斌坦言，由于在公司服务了将近9年时间，经历了公司从无到有到壮大的发展，前几年是舍不得离开公司，现在是不敢离开公司。“我现在离开公司去和年轻人竞争，肯定会吃亏。唯一能做的，就是私下留意转行的机会。”他毫不讳言如果找到转行做项目管理的机会，他一定会不顾一切代价选择离开公司。而在深圳某制药企业任办公室主任的顾容，则坦言放弃了持续学习的想法，“我不是没有尝试过，但年届40的时候，记忆力退化非常厉害，每天拖着疲惫的身体回到家里，逗弄一会女儿，吃完饭就想睡觉。参加一些技能培训班？自学一些课程？我不知道有多少个中年人能够做得到，但对我而言的确是一种奢望。”她坦言，自己专心瞄着副总裁的位置，“熬了这么多年头了，在公司服务8年，没有功劳也有苦劳，总有机会轮到我。到了副总裁的岗位上，工作不就是学习嘛。”对雇主的不信任在激烈的市场竞争环境下，组织架构调整、裁员等似乎已经成了今天企业的惯用词。由此给中年员工施加的不安全感与不信任感尤为强烈，而同时，最高管理层与中层管理人员之间日益扩大的报酬差距也使中年员工牢骚满腹。担任行政经理四年之久的黄玉萍，对此感受深刻。“我在公司服务整整7年，高管人员的薪酬调整了5次，作为中层管理人员的我，只做了3次微调，就是这3次薪酬调整，加起来也不及高管人员1次涨薪涨得多。”她补充说，“去年公司业务压缩，一下子裁掉了我的2名下属，我现在仅带着3个兵干事。不得不再次干起了10年前年轻时候做的跑腿的活。”私下拥有一家文具公司的黄玉萍，坦然在时下的市场竞争环境下，自己有钱才是硬道理。“我自己名下开了一家小文具公司，为小型的公司提供行政外包服务，自己一边上班，一边遥控人员服务。”她坦承，“虽然不相信雇主会给自己提供终生的工作及生活保障，但在竞争激烈的社会，自己出来单干，还是信心不够。所以至今还不敢离开公司，毕竟多一份薪水对自己的生活还是多一份保障。”诚然，中年员工的危机并不是一个新问题，但在不同一代人中扮演着不同的角色。对今天的中年员工来说，这个问题的打击要远大于他们的上一代。尤其是处于社会转型时期的职业人士，所面对的压力，更非他们的上一代可以同提并论。如同青春期一样，中年职业期也是一个挫折、迷茫、感情孤立的时期，同时也是一个自我发现、寻找新方向及新开始的时期。今天，数以千万计的中年员工受困于职业中年危机。他们所面临的问题，大多是上述六个危机中的多个组合。尽管企业对中年员工的“实务经验”、“敬业态度”、“专业技术”、“人脉资源”和“公司忠诚度”，仍然肯定有加，但中年员工在各种工作责任、家庭、生活质量的平衡中，举步维艰。中年员工的管理盲区由于中年员工的危机太普遍，根本就看不见、发现不了，企业对管理中年员工是毫无准备的，经常对那些核心雇员的离职毫无预警或是缺乏准备。林丽娜在离开服务7年之久的公司时，态度之坚决，让总经理颇为不悦。“人到中年，工作已有十余载，在做出离职决定时，肯定是经过深思熟虑的。尽管总经理全力挽留。”林丽娜解释说，“如果公司不会那么漠视我的个人职业发展，或许我也不会舍得离开历经从无到有、到发展壮大的公司。毕竟我也算是这家公司培养、成长起来的。”回想起来，林丽娜的上司莫文东如果能够发现问题，其实可以很容易就找到让她的工作变得更有意义和挑战性的方式。但类似莫文东的经历与感受，在国内企业几乎天天都在重演。由于中年员工的危机太普遍，根本就看不见、发现不了，企业对管理中年员工是毫无准备的，经常对那些核心雇员的离职毫无预警或是缺乏准备。核心员工的离开只是对其管理忽视而面临的其中一个问题，热情丧失殆尽、工作消极却仍然在公司内任职的员工，对企业绩效的影响甚至要远远高于那些离职所带来的影响，包括员工变得保守、工作缺乏创新、挤压下属的发展空间等等。高管层的淡漠人到中年的中层管理人员，虽然身居管理层，是企业的核心雇员，但就是这批员工，在自己面临的工作、家庭与经济压力面前，从之前的锐意创新变得畏畏缩缩，不愿意承担创新所带来的风险。而高管层的淡漠，使中年员工的心态愈显保守。久而久之，这些中年员工所管理的部门变得越来越守旧。组织付出的，则是管理成本的代价。接到美国总部通知要求深圳公司的一线员工外包给HR服务提供商时，彭丽蓉以国内条件不成熟为由一直没有执行总部的通知。为此，她与自己的二位下属负责员工关系及招聘的HR主管没少争吵。4个月后，彭丽蓉终于承认自己的判断有失公允。“实际上，我担心，由于HR外包是全新的服务方式，而公司上下近千号一线员工外包，责任太大，一旦在合同上产生纠纷，可能就不是我所能承担的。”在公司举办大型的活动时，黄玉萍的下属曾经建议她：将会场的打印、复印、供水外包给服务提供商，对方所得与公司分成。但黄玉萍拒绝了这个建议，坚持要求下属把公司内的打印机、复印机、饮水机等设备搬到会场使用，指派行政人员负责提供服务。结果在近万人的会场，打印机、复印机由于使用密度过大，频频停用。“直到第四次的大型活动，我才采纳了外包的建议。事实证明，公司节省了成本，与外包供应商的分成收入，比自己干的还要高。”黄玉萍说，“一直以来，我只是机械式地完成日常工作，对工作内容已经形成为一种惯性思维，很难改变了。很多事情都仅仅凭自己的经验做出判断。”本来，解决这个问题其实也不难，企业只需提供轮岗或职业改变的机会，帮助员工拓宽视野，在有挑战性的工作面前重新找到激情与兴趣。“但公司对此好象毫不在乎。”林丽娜说，她就任新职后，曾就这个问题与总经理沟通过，至今总经理仍然没有做出任何改变。黄玉萍也有类似的感觉，“我曾经几次暗示过总经理，自己对行政工作颇有厌倦感，希望有机会改变职业路子。”黄玉萍非常失望，“但几次都好象是没有听到似的爱理不理。万般无奈之下，为了自己以后的生计，我私下经营了一个小的文具公司，为自己未来不适应职场时准备后路。”缺乏有效的职业规划尽管日本企业都规定了明确的接班人的制度，但日语熟练、HR管理经验丰富的张蓉蓉非常坦诚地私下表示，她从来没有真心想过要培养一个可以完全接替她的工作的下属。“显然我已经不可能往上晋升为部长了，这个职务都是总部由日本调到中国国内来任职的。如果我培养了一个完全可以接替我的工作的下属，上司就会改变对我高度依赖。”张蓉蓉说，“这样固然是有私心，但谁没有私心呢？我已经马上就40岁了，一旦被人取代，公司就没有其他任何适合我的岗位，我到哪谋职去？公司都未曾对我的发展提供支持，我也是不得已而为之。”也许张蓉蓉的只是一个极端的个案，但却从另一个角度彰显了中年员工的无奈：多数中年员工由于面临巨大的经济和职业发展压力，暂时性失业是他们所不能承受之重。而公司内部又缺乏有效的职业发展规划支持，迫使他们为了保住现在的职位及收入，唯有挤压下属的发展空间。黄玉萍也有类似的感受，尽管她手下有好几个下属，但四年来，没有一个下属具备能够接任她的工作职责的能力。“我承认主要缘于我授权不够。我有时还是亲力亲为，宁可自己累一点，也不想培养一个下属抢我自己的饭碗。”“公司内部缺乏针对中年员工的职业规划，HR在制定员工职业生涯发展计划时，更多的是关注年轻员工，因为他们是公司的未来。”一位技术经理对此感到非常不平，“发展到中层经理，对无法晋升到高层的上了一定年龄的员工该往何处去，该提供哪些支持，HR从来就没有考虑过。”僵化的制度安排中年员工一般都有着超过10年的工作经历，工作新鲜感早已不复存在，为一份工作或职业付出了自己的生活品质与热情后，对缺乏挑战性的工作安排会感到厌烦，从而机械性地完成工作任务组织刚性的制度安排，则加剧了这一厌烦。在行政部工作了7年的黄玉萍提及公司的一些制度安排就牢骚连篇：“在琐碎的行政工作岗位上呆了这么多年，每天面对的都是同样繁琐的工作内容，薪酬也已经到顶了。习惯之后，一切都变得毫无新意，更不用说挑战性了。”她说，“我在前三年，积极性是非常高的，提出了很多改善性的建议。如果让我转到其他岗位，或许还能找回年轻时的那股热情”谈及这里，黄玉萍对转行充满的憧憬之情。深圳某知名软件公司的黄东斌则对公司的制度安排对中年员工的歧视颇为不满，黄东斌举例说，“CEO有一次和我沟通时，提醒说：要多充电呀，免得被年轻人追上了呀！我也想充电，但一是经济条件有限制，二是假期受限。高管人员每年有一定的带薪假、外出培训时间安排，普通员工也经常会有针对性很强的课程。中层经理人呢？我离开公司本部一天，CEO就一天几个电话打过来。就是让我外出学习，我也不可能安心。”鲜有中年员工说他们的工作环境是合意的、开心的，或是认为自己还有相当多的尝试新职业挑战的机会。作为一个群体，他们对直接上司的满意度很低，对高管人员也缺乏信心。另一方面，在多重的压力面前，他们选择了无可奈何的回避，选择了保守。问题在于，一直以来，企业都将这些员工视为企业内最为可靠的人员，包括他们的忠诚、诚信、经验和资源，并且简单地以为他们过得非常好。而在事实上，很多中年员工都希望有一个新的开始，但却不能告诉他们的上司他们是怎么想的。他们也在寻找更有意义的工作挑战或是寻求改变职业的机会。公司内部沉淀了很多被视为核心的满意度不高的雇员。每天都会有一个核心员工并没有真正全身心地投入到工作中，企业却需要为一个缺乏工作热情与积极性、没有动力与责任心的员工照常支付报酬。也就是说，大量的中年员工一边在消极地工作，一边在寻求机会。这些，难道都仅仅只是员工的问题吗？ 六招巧解中年员工难题 最成功的职业其实就是一直保持兴奋状态的职业。复兴中年员工的职业热情，企业并不一定要投入更多的金钱或是好听的职位头衔，但却必须为这些员工提供一个富有新意的挑战或是一个新的职业开端。是什么阻碍了这些经验丰富的中年员工的努力？当我们讨论企业的责任时，人们都会觉得，培养自己的技能、制定自己的发展规划，首要还不是要靠员工自己？ 职业发展的首要责任当然是个人，相信绝大多数员工都认同这一点。但事实上，组织在构建一个职业发展的条件方面的重视程度，直接影响着员工职业生涯的兴旺或是走下坡路。而对组织来说，移掉影响员工个人职业发展的一些障碍，组织只需稍微注意并提供一些支持性的资源，即可让员工的职业获得新生。企业应懂得量体裁衣不得不承认，多数企业都没有对中年员工危机给予更多的关注，一方面，企业要求中年员工要保持工作激情，另一面却又对他们缺乏必要的关注。面对中年员工的职业危机和情绪波动，多数企业都采取“只保障重要管理人员的利益，中年员工愿走就走，还有更廉价的年轻员工补充进来”的态度。不过，中国电工设备公司人力资源部副总经理关麟凤对此持有不同意见，“其实企业并不是不注重对中年员工的管理，而是管理不得法。”在接受本刊记者专访时，她特别提到国内企业对中年员工的职业管理，“国内企业对中年员工的管理分为两种类型，即h型和H型。过去国内企业一直走的是h型路子，即单通道管理。员工刚进入公司时还很年轻，企业给他们提供的保障除了福利待遇外，还有提升成为公司管理型员工的空间。随着员工年龄老化，这种双通道型管理变成了单通道，此时员工只剩下了企业给他们的待遇，没有了晋升的空间。”中国电工设备公司曾经历过一场中年员工职业动荡的风波。2005年初开始，公司的主营项目业绩持续下滑，员工心理波动严重，到年中，有些员工开始为自己找“退路”。而以中年员工为主体的这批雇员，凭经验再找份工作并不是难事。“为防止人才流失，我们采取的一个措施就是提高绩效工资。”关麟凤说，原来一个100万的项目给员工提成10万元，现在改成20万，“员工的积极性一下被激起来了，一些已经出去工作的都要求返回来。”但关麟凤也承认，这一管理方法并不适用于所有企业，因为员工的职业危机来自于多方面，“对技术型员工，绩效管理可能有效，想成为管理层的员工，简单的涨工资、加福利就不能满足他们的需求，这时授权可能就较为有效。”原德州仪器中国公司HR总监刘秋廉对此也表示认同，“比如采取传帮带的形式让老员工带新员工，一方面会增加中年员工的成就感，另一方面让他们在年轻员工身上学习新知识。轮岗制也不失为一个好办法，适时地调换工作岗位，让中年员工能在不同的岗位上找到新的挑战性和职业发展的动力。” 六招缓解中年员工危机定期的轮岗机制这里的轮岗是指一个不同地区范围或是跨职能部门的工作轮换，这既可让员工现有的技巧、经验及人际圈子一直在组织内保持优势，又为员工提供了新的、极具挑战性的工作机会。美国陶氏化学公司的高管人员都认为，职业一直都应该是处于兴奋时期的，不管是哪个年龄段的员工都应一直在企业内准备下一个职业过程。陶氏公司运用了很多管理工具支持这一期望值，帮助员工规划他们的下一个职业角色。其中职业机会规划图帮助员工确定哪些技能对获得他们想要的新工作更有促进作用。而全球的工作岗位公布系统则提醒员工在其他地区的公司有什么样的职业机会。惠普的凯茜里昂在过去12年里担任了6个不同的职位，包括从意大利运营生产制造工厂到管理美国的打印机碳粉供应部门，再到公司总部的CMO。凯茜认为，在一个岗位上呆3-4年就足够长了。她的观点是，当你停止学习时，就应该变换工作或是做出一些退让了。在深圳某美资饲料公司，任职4年的销售经理王鑫文经申请同意后，轮岗担任人力资源部副经理。“尽管职位上反而低了，但我很开心，”他说，“我做销售已经将近7年时间，换一个全新的职业，对自己是一个新的挑战，这样的工作，做起来更有意义。”职业转变正如行政经理黄玉萍的感受，在一个职业工作多年的中年员工，都会梦想做的一些全新的工作内容。企业可以提倡内部的职业改变，增加留住核心人才的机会。这样，员工就有机会培养一个新的职业，从新的工作机会向一个新的职业角色转变。百安居公司的一位人力资源经理，在经过6年的人力资源管理工作后，感觉HR的工作乏味繁琐，想换一个全新的职业：转做运营。但在百安居，如此大的职业转变是有一定限制的，毕竟对公司及个人都有相当的风险。在他的努力学习下，他最后以出色的表现赢得了公司高管人员的信任，调到运营部门。在运营部门，他不到二年时间，就获得了部门第一的业绩。那一年他38岁。“你要问一下自己是否需要？目前的工作是在企业内成长还是仅仅为了生存！如果你需要发展，就要准备好职业转变的风险。而要实现职业转变，你就必须努力学习，先要做出一定的付出！”他总结说，“对工作保持热情，每天都会在增值！如果发现自己仅仅是在机械式地做一些动作完成工作，那就去做一些完全不同的工作内容。我们每一个人都有着不同的优势，发现自己身上的优势并发挥好这些优势，才是职业生涯中最重要的事情。” 推行导师制度将有经验的员工放在导师、指导或其他知识分享的角色，对中年员工有一个双重的获益：既让中年员工重新获得成就感，也推动他们的专业经验传递给那些缺少经验的员工。对中年人来说，以一个导师的身份提供指导，是分享其经验、反馈给组织、在员工团队中构建新的交际网络的一种实现方式。在深圳的某产品质量检验公司，人力资源部给每一个技术专家均配备了助手，这些助手均为新进入公司的雇员。他们年轻、有朝气，但缺乏经验。这些技术专家带着新人辗转到全国各地做产品质量验证。二年期满后，如果助手可以独自承担产品质量验证工作，则对技术专家晋薪一级。与此同时，在与新雇员的沟通与交流中，这些步入中年的技术专家也获得了最新的一些技能知识的信息。导师制是将大批中年员工放在知识分享角色的最好的一种方式，适用于中年员工所占比例较大的企业。还有一种常用方式是，让那些经验丰富、专业性强的中年员工培养和讲授培训课程，通过内部咨询的角色指导同事。大多数中年员工对主动做这些工作都会非常开心，特别是对帮助同事、改善结果及为更高的企业任务提供服务格外有动力。提供最新的培训课程在今天，企业的培训是不成比例的，大多数课程都是针对年轻的、特别需要学习基础知识的新员工，或是具有高潜力的雇员。这种无意识的做法的前提，是假定中年员工已经接受过足够的培训，他们完成岗位工作只需接受很少的额外培训。事实上，多数中年员工都接受过良好的教育，并对学习保持着非常高昂的热情。然而，很多人发现自己太忙，谋求培训与个人发展的时间都被承担的职责所占用了，包括业余时间。结果，不少中年员工都没能参加一些重要的知识培训，包括一些新技能、新理念或对他们的视野有扩展作用的课程等，没有引发他们学习更多知识的兴趣。在深圳的日本某制造厂，规定生产线的操作人员经定期培训成为产品服务技术员后，如果员工对企业内外的产品非常了解，就可以在工作内容上做出调整。如调动到客户服务部门或是销售部门。瑞士某化工公司则规定，服务满2年以上的雇员，每年拥有7天的带薪培训假，员工可以自选课程，报经公司批准后，由公司支付培训费用学习。周期性休息2001年，美国信安金融集团的调查发现，超过50%的员工认为，他们希望有一个周期性的休假，但又认为这只是一种幻想，因为必须考虑经济收入与雇主的满意度。雇主一般都不愿意为此支付成本，特别是核心员工，担心会影响企业的正常运作。员工不愿意则是因为担心这种休假会留下一个对企业不够忠诚的印象，从而影响他们的正常工作。深圳某乳制品企业在员工手册上列明，员工服务满4年后可享有8周的带薪假。但据任职达5年之久的人力资源经理介绍，没有一个雇员曾经享受过这个福利，因为都担心一旦自己休假回来，在办公室就找不到自己的座位了即使不会被解雇，但原来的位置极有可能会被取代。事实上，使中年员工恢复活力的一个最好方式，是让他们从日常的工作中解脱出来，不再将大量的时间投入到工作中去。而从周期性休假回来后的员工，往往会比以往更为忠诚：对企业提供的这个机会非常感激。例如，英特尔要求必须是服务满7年即有资格享受8周全薪休假；SGI公司正式全职员工服务满4年后可享受6周全薪休假；艾睿电子则为服务满7年的员工提供了10周的全薪休假。美国霍尔玛克卡片公司运用周期性休假，不仅使员工从日常工作中解脱出来，而且引导员工把休假期间的精力，放在扩展艺术才能方面。如在企业的创新中心、博物馆或学术会议上进行一次“创造性研究之旅”，或是引导员工做客户倾向分析，或是到乡间的农田里劳动体验。发展领导力一个极具讽刺意义的现实是，中年的管理人员频频遭到缺乏晋升机会的打击，企业的高管则担心找不到合适的候选人接班。解决方案其实很简单：拓宽领导力发展课程的通道，让中年的管理人员有机会参与，重新焕发活力。另一方面，领导力课程的参与是对员工的价值与潜力的形式上的认可。员工参加完这些课程后，会对组织的目标有全新的认识与认同。美国的一个通信企业，财务经理是一个服务了12年的老员工，曾经被高管人员列为CFO的候选人。然而，不久后这名员工在其他地方找到了新职。公司的高管人员发现，他之所以寻求其他东家，是由于他没有从工作中真正找到乐趣，职业发展上出现了停滞。在高管人员的努力下，这名员工重新回到公司，参加了一系列的领导力课程，并担任产品的运营主管。结果，他在商务谈判、财务分析与把握机会的先天技巧与热情获得了高度的发挥。在第一年，他就为公司节省了2000万美元的成本。可以想象，在未来10年，独生子女一代的员工，个性会越来越强。而对企业来说，有技能与能力的中年员工往往就是组织需要长期留住的，也是最忠诚的从私人的、专业的角度，重新了解组织内的中年员工，并希望一些支持措施激发他们，让他们一直处于良好的状态，即重新焕发他们的职业活力。检查组织内中年员工的管理现状除在职的领导者之外，谁是具有企业需要的技能、经验、态度、适应组织长期需要的员工？在组织内，有多少名中年员工在他们的技能与职业方面需要复兴？你正在采用一些方式去唤起中年员工的热情吗？哪一种最为有效？在组织内，经验、知识与技能的流动有多大的自由度？员工能在组织内外自由流动吗？影响这些流动的要素是什么？组织的每一项工作调配是否一直都考虑组织绩效与个人职业发展的平衡？当员工个人环境发生变化时，例如他们的孩子长大并离开家庭，组织是否会考虑对员工做出新的工作调配？组织是否鼓励员工在组织内改变职业发展通道？组织提出过周期性休假吗？组织经常雇用中年员工吗？组织是否了解哪一个工作特别适合中年员工候选人？哪一类工作会避免雇用或调配给他们？这种情况下，组织持有什么样的隐藏性偏见？摘自哈佛商业评论 解铃还需系铃人46岁的苏茜瑞斯琼斯是一名非常成功的营销人。她是卡夫国际食品澳大利亚分公