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从案例看业务人员飞单形成原因和解决方法探讨业务人员“飞单”现象司空见惯。到底是什么类型的企业、产品、商业模式下，业务员“飞单”概率大？形成原因是什么？有无解决方法？本文通过实例进行分析，以抛砖引玉。行文之前明确“飞单”的定义。简单地说，若A公司和B公司是法律和股份结构上毫无关联关系的两个独立公司，属于同行，有业务竞争并且是同质化产品的竞争关系，A公司的业务员接到订单后把定订单交给B公司做并从中获取额外收益的行为。一、深度接触的实际案例和当事人访谈情况业务员程某（男）系上海S公司的工程经理，业务员桃某（男）系上海S公司的工程主管。S公司主要从事建材和相关行业，性质为国内贸易公司。2009年9月，业务员程某在上海工商机构注册成立和S公司性质相同、经营范围相似的有限责任公司A公司，注册资本人民币30万元，为小规模纳税人。2010年6月，业务员桃某在上海工商机构注册成立同样和S公司、A公司性质相同、经营范围相似的B公司，注册资本人民币50万元，为小规模纳税人。2010年8月底，S公司引进职业经理管理模式，聘请职业经理老周。老周是笔者朋友。老周和笔者深度访谈的时候，给笔者讲了一个故事。故事说现在人们都知道名医扁鹊，其实不知道扁鹊还有大哥和二哥，扁鹊其实排行老三。弟兄三人各有特点：老大擅长在病人生病前进行各种保健预防;老二擅长在病人刚刚生病时候下猛药治愈;老三扁鹊，擅长在病人病入膏肓、奄奄一息时候妙手回春进行治愈。当然最后结果是扁鹊名气最大，因为总能起死回生嘛。但行家一看就知道，真正的高手是老大，进行预防。老周面临的情况应当说属于扁鹊二哥碰到的情况。为应对和解决问题，老周先后尝试做了三件制度方面和公司法人治理结构方面的事情：第一件是规范员工手册和劳资制度，同时便随着解决若干劳资诉讼问题;第二件事是引入战略规划和绩效考核，引导员工和公司共赢，明确告知员工和公司，如果员工绩效做好、团队发展好，大家都好。第三件事情是老周出面和程某、桃某探讨股份合作方式问题，进行过几次面谈。上面三件事情前后大约做了3年。老周得出的结论是：（1）S公司老板是好老板，务实勤恳，勤俭节约，行事低调，也有一定的事业心;(2)程某、桃某共事几年下来，也都勤奋实干，人也都不错，都是想有所作为的青年人;（3）3年以来规范员工手册和劳资方面的制度建设应当说有一定效果，无论是劳资纠纷的发生率也好，还是劳资矛盾也好，总体有一定的缓和和规范化，发生重大劳资事件（包括员工因工死亡伤残等）相对也能较好处理，总体上从制度上保障了S公司和员工的相关权益;（4）2年多以来的绩效考核方向没有错，要求把团队发展起来的工作目标更没错，同时制度中的各级人员也没有太大问题，关键是执行制度过程中方方面面人的想法不同所导致。（5）股份制改革探讨的事情不了了之，因为想法不同。老周出面问程某、桃某，都表示可以，不过对具体人选方面有不同想法，对股份比例方面各自的想法也不同。当然探讨中也有方方面面声音劝S公司老板，要防止通过股改后职业经理老周把S公司既有的财产等搞走，要当心。S公司老板也如实和老周沟通交流过。当方方面面的解决方案（特别是制度性的，比如绩效考核KPI系统，股份改革等）都因方方面面想法不同、各有不同顾虑、或某种程度上根本不在一个方向上时候，许多方面就发生了深刻变化。2012年10月，桃某离开S公司，去B公司做自己的老板。2013年元月，程某也表示想离开。从程、桃两人的销量能力看，每年两人平均销量占S公司总销量大约20%份额。二、对原业务员、现老板的矛盾心理的深度访谈与分析2013年2月，笔者随同老周一同去桃某的B公司进行了现场拜访。老周一直欣赏桃某为人的大气和坦诚，桃某也一直认为老周的管理方法还是有一定的管理智慧在里面。参观了桃老板的办公室、财务室、老板办公室、小仓库、大仓库后，进行了深入的访谈。老周问桃老板：过去做业务员时候和现在当老板，感觉有什么不同？桃老板：压力大。各种成本、费用、销售的压力等。操心也多。老周：现在对业务员是怎么考核的？桃老板：按毛利考核。按毛利的2%-3%提成。小公司没有厂家年返。老周：你是否希望自己手下的业务员不要飞单？桃老板：（点头）为什么同样是桃老板一个人，当他是业务员或打工心态的时候，他为人再好，他也有别的想法（包括“飞单”-从销售价格中赚取差价也是其中之一，比如销售给客户100块，客户打款给业务员，业务员自己到S公司刷卡90块，这种在法律上也是不许可的），而当摇身一变，变成自己做老板的时候，就不希望手下飞单？人还是这个人，想法为什不同？笔者分析，很简单。从个体的角度，追求个人经济利益最大化，是决策的根本，无可厚非。无论是做业务员时候的想飞单，还是当老板时候的不想让手下员工飞单，说到底都是为了个人利益的最大化。用老周和桃老板的对话来说，如果不进行“私活”操作，每月工资未必够汽油费和销售交际公关费用。怎么活？一家老小要不要糊口？要不要吃饭？三、从上述实例看业务员“飞单”的形成原因分析第一，表面原因是经济待遇太低，业务员付出和回报的关系上，业务员内心有不平衡。飞单这件事情，和人的素质其实没有太大关系。相对来说，和经济回报以及员工对经济收益的满意度和心理平衡度是有直接关系的。特别对类似S公司等贸易类企业，一旦业务员产品知识、客户群（包括工程和零售客群）、资金积累达到一定程度的时候，一个问题自然就来了：同样是搬砖头，为什么要给你打工？这是业务员心态的真实写照，无论面子上如何体面表述，核心就这么回事情。“为什么给你打工”的背后还是利益分配的纠结。说到底，绩效考核也好，股改也好，激励也好，都是解决一个利益分配的问题机制方法。第二，深层原因是产品同质化以及同质化带来的附加值不高。世界上没有傻子老板。世界上更没有傻子员工。如果产品不同质化，业务员如何飞单？在一些具有核心竞争力的企业里，根本不存在飞单的土壤和基础。一方面拥有核心竞争力的企业附加值极高，其员工的基本待遇相对行业平均水平也明显高，上班能活的很滋润，职业稳定又长期发展的空间和保证，谁又愿意鼓捣轮七八糟的事情？拥有核心竞争力的企业，可能产品是独一的，客户认的是产品和品牌，而不是某某业务员。第三，中层原因是利益分配不能一致。不能一致是附加值确实不高，各方都感觉自己付出多回报少，想法不同。第四，缺乏组织架构战略规划和品牌化运作。在老周和S公司的老板共事过程中，也接触过日本企业同行、美国企业同行，以及浙江宁波的企业同行，从观察和合作中，这些企业的员工，基本不能飞单，为什么？因为其管理架构搭建了一堵墙，所有的经销商、分销商、客户，认的都是厂家的品牌，无论那个业务员担当，都一样。当然，这些企业的薪酬支付水平和附加值能力也相对高一点。老周说，一个21岁的业务员侯某，离职前明确陈述了自己从S公司飞单的整个过程。该业务员说，经常跑青浦，并比较用心，刚到公司啥都不知道，只是看样，看程某、桃某怎么做，起初对程、桃的做法并非全部认同。后来跑业务中认识了几个老板，装修工程要用货，问其所做的T品牌的8SB（8B）产品的价格，候某起初第一反映还是到S公司，问价格，S公司说最低525块，刷卡另付款。而装修公司给侯某的预算是不超过500块。装修公司表示，这个T品牌的8B要真货，其他配套的冲水设备等，可专配等。侯某于是在淘宝网上找价格，找到了一家480块钱单价的真货。后来就从网络上购买了，每套另赚20块钱。后面逐渐一些项目和小工程中，侯某逐渐采取了比较法，自己安慰自己的行为，比如后面客户再找侯某，要T品牌的TCFX431cs的产品，侯某问S公司，最低2350块，侯某上网，淘宝上真货2200。后面慢慢就习以为常了，直到发展到主观上弄虚作假恶意飞单离开S公司。四、解决方法虽然业务员飞单司空见惯，包括外贸业务员、内贸业务员等，也没有什么可怕的。说大了也没有什么大不了。从解决问题的角度出发，有几个可行的方法参考如下：如果条件许可，可以考虑股份制改革。这里要注意两个方面问题。一个是条件是否成熟，特别是各方对自己利益主张的尺度能否一致，竞争情况，综合条件是否成熟，里面有许多细节的东西。另一方面要结合中国实际和中国人思想实际。为什么国际大型企业的各级高管、管理者从没有股份改革之说？这是因为在西方比如美国等国家，“法人”的概念已经被正确理解和应用。所谓法人，是法律上认可的，和股东是两回事情，股东充其量当个代表就不错了，法律上叫法人代表，或法定代表人，但注意，仅仅是代表而已，不是法人本身。但在中国现阶段，对企业组织的认识还没有到这个高度，公司或企业往往最核心是投资人的经营和盈利工具，这个东西一定要考虑清楚。老周接触的美国公司和日本公司中，从亚太总裁、中国总经理、到中国本部长，没有一个人是股东，再说这么大股东也管不过来，为什么能正常运转？是“法人”概念。当前中小企业中，谁先走出这一步，谁本身就赢了一大半。关键看条件和时机，要谨慎分析。探索可行的绩效考核方式，特别是KPI设定。绩效考核制度在世界500强中比比皆是，但同样的制度未必适合不同的企业。笔者曾经在一些管理学专著中对绩效考核进行了极为详细的探讨（参考：企业深度法治管理3D理论，张京宏、沈宗南、罗腾著，上海印书馆2013年版，下卷，P382-P385页，ISBN978-988-19964-9-7），关键是一个分配尺度问题。比如说，如果某岗位基本工资2500块、绩效工资1000块是一个行业尺度和员工绩效心理平衡的尺度的话，如果我们的绩效尺度和幅度设定500块，无论怎么考核，都是扯淡，因为适用了一个错误的幅度。但若幅度上去了，直接意味这人工成本的上升，具体到每个企业，扛得住与否，很关键。还有另外一个问题，说可以，把绩效幅度变成2000，基本工资变成1500，行不行？不行。为什么，因为这个变戏法太于平庸，总额很关键。第三个问题就是，决策者咬牙跺脚，决心说承担成本风险，按底薪2500元、绩效1000元考核，是否就可以呢？未必，一定要看事先招聘的员工的综合层次和素养。企业发展的不同阶段要和不同层次的人同行或合作，如果事先发展中因为成本能力等招聘来的是小学三年级学生，现在钱上去，但工作要求上去了，要求做微积分和高等几何，这种考核也是白搭，等于零。最近四五年以来，研究所的同事们分析和实际体验的样本企业不少，都存在这些方面的基本问题。所以，绩效考核起草前，先进行组织架构的人员综合情况分析，是否需要团队培养培训，调整等，这个作业要做好，这个作业和预备不做好，盲目进行绩效考核，方法上不保险。深刻理解“法人”概念，构建高品质企业文化，物质精神“四六开”模式去管理。笔者说过，所有的股东，最大充其量是法人的代表，叫法人代表或法定代表人，只是代表。这个概念为什么重要？因为能指导行动，影响企业文化。如果股东把自己等同于法人，那么股东雇主和雇员的关系，就是简单的剥削和被剥削关系，这是赤裸裸的本质，谁愿意被人剥削？体现在意识形态中，就是“我是法人”，雇主和雇员本质上是对立的，我出钱雇的你，雇员也是这么感觉的，肯定搞不好。但如果知道“我是法人的代表”，如果雇主或老板或高层能清晰认识自己只是代表的话，就会产生把企业当一个“人”看的想法，比如大股东和决策层就是企业人的大脑，决策企业，销售经理和门店店长就是企业人的手和脚，市场信息部门就是耳朵和眼睛，公关部门就是企业人的嘴等等，我们是打比方。如果雇主能用内心深处像对待自己身上的手和脚那样地对待销售经理和门店店长，像对待自己的眼睛和嘴一样对待市场人员和公关人员，这种内心的大爱一旦有，这个思想情节一旦转开，用佛的话说，顿悟了的话，前途一片光明。我们谁会对自己的眼睛说：你为什么不24小时睁着？我可不断给你提供氧气和营养的！谁会呢？但我们有多少人会对本来作为法人肌体不可分割的组成部分的员工说过“我给你付工钱”的话和这种错误的思想本质呢？这确实要深思。光知道没用，要转变意识，身体力行。人是相互的，雇主把雇员当打工仔，雇员就琢磨自己的事，这叫投桃报李;如果雇主把自己仅仅当成企业人的大脑，把所有团队内的同事当成自己身体上的手和脚一样爱惜的话，那么这个雇主几年后就可以专心打高尔夫了