执行到位的诀窍.doc

执行到位的诀窍一次内部工作会议，我问部门经理们，我们这么大的集团，没有统一的商务公文格式吗？部门经理说，有啊，原来整理过一本，但是没有人用，就不了了之了。我拿过这本集团标准公文范本，这是本非常正规的材料，说它正规，是因为材料的第一页是集团的正式发文单，上面有集团董事长和两位执行总裁联合审批，并且有签发文号。其次材料非常厚实，有将近70页之多，与其说是材料，不如说是一本书更确切，材料内容从发文审批到事假条、公文格式、合同审批、招待费用审批条等无所不包，足见当事人整这份材料用心良苦。为什么没有执行到位？我问。这本书发行量很少，大多数公司和部门不知道，不配合，而且有些地方不符号企业节约的要求，如材料要求公司文件字号必需是小三号的，偏大，打印的话用纸较多，个别地方也有纰漏等等，部门经理们说了一大堆理由。我拿起这本书细细翻了一遍，又仔细的看了集团的发文内容，一个计划在心中形成。随后的几天，我做了这样几件事情，1、通过视频会议，和具体的经办经理和集团各级秘书进行了沟通，强调了集团公文统一的重要性，一起对该册子要修改的内容进行了认真讨论，包括使用小三号字问题，这主要是为了对接政府公文标准，他们也都表示了认同；2、安排专人参照政府的公文格式，重新对具体内容进行了梳理，对相关不规范的地方进行了修正；3、重新拟定发文内容，对如何贯彻落实这本发文做了非常详细的奖惩措施，包括下级给上级报送材料如不符合文体，上级有权直接驳回并对下级进行处罚，各级秘书如果把不合文体文件直接上报，扣减该秘书当月考核1分等细致环节；4、对本份材料重新印刷60本，各公司中层部门每部门2本，高层领导人手一册。我就要看看能不能落实。一个月过去了，所有的公文全部执行了新标准，不规范公文几乎没有了。这个过程，其实就是一个从不能执行到彻底执行的过程。反思这件事情的执行，主要是侧重了以下几个环节的把握。一、抓住事物的核心环节去解决问题这件事情的核心问题就是有过程，有细节，有目标，但就是没有考核和激励。因为没有考核和激励，很多人在这件事情上就出现了，我可以执行，也可以不执行，你能怎样？这种思想对于十几个人的小范围问题不大，但对于几千人的大型集团企业这么干就太没有章法了。文字格式上，你喜欢仿宋，我喜欢魏碑，行文不统一，不仅是个外在形象问题，还使企业行政秘书管理很混乱。及至这件事情中贯穿了奖惩，比如对于不符合文体的材料，上级可以有权直接驳回并对下级进行处罚，各级秘书如果把不合文体文件上报，扣减该秘书当月考核1分等细致环节，限制了具体工作人员、各级秘书过去工作中的随意性，过去那种文件交了“等你办”，变成了交文件我先“把把关”，梳理一下章节次序。否则就有可能面对处罚，大家就开始认真对待这件事情了。通过奖惩及激励，其实是把公文统一制度化了。二、做好沟通工作 集团型企业不比单一企业，人员五湖四海，机构层层叠叠，只有做好了沟通，才是执行的基础，从某种角度来讲，只有对方认可了你的人，才认可你的管理，只有认可了你说的话，才认可你要求做的事情。否则，即使再好的决策，在执行过程中也会被打折扣，尤其是执行体系非常繁杂的情况下，往往是不了了之，或者结果变形、目标跑偏。 沟通不仅仅是上情下达，还有就是下情上达，让组织成员进行对话，通过对话发现问题，从不同角度分析问题，找出解决问题的方法。要入情入理，不能以权压人，比如在小三号字的处理上，我让大家讨论，要么换成小四，要么四号，要么小三，后来大家发现小四仿宋偏小，四号吧，和小三占用页面差不多（节约问题还是要考虑的），但小三更洒脱，而且能和政府对接，讨论后，大家都选择了小三。 试想，如果大家没有深入交流讨论，就直接执行，大家带着一堆意见和不同看法去做事，肯定会有落实不到位的地方。三、培养执行到底的文化 在团队的管理中，要积极培养下属执行到底的文化。这其实也是在培养下属养成一种正确的工作习惯。细细观察周围的同事，会发现有些人总是能把大多数工作处理的较好，有的则较差，为什么会这样，往深处研究，会发现他们做事的标准不一样，执行有高有低才造成了差距。对于这种差距，要善于引导和把控。对上，我们要不折不扣的执行，因为，对于上级主管领导下的范围，是他在承担责任，而不是我和我们；对下，分管的负责范围，是我们在承担责任，不是其他人。不为不执行寻找借口和推卸责任。 另外，应充分认识到，在一个快速成长的企业中，有时候真的难以辨别哪种理论和管理方法是正确的和适用的，哪种是错误的，很多时候从理论上无法分清和证明，却从实践中获得了通过，这就是执行的作用。 四、内部资源的协同 在执行体系中，还有很重要的一点，就是其它部门的默契和配合，让不同部门主动配合，认同自己的主张，协助推进工作，即是个技巧，也是孜孜不倦的游说结果，目的就是让各部门有钱的出钱，有人的出人，有力的出力，共同推进工作。公文的统一中，各级秘书的作用非常大，从董事长的秘书、各公司总经理的秘书、各级企管秘书等，如果不能统一协作，是办不成事情的。公文统一只是管理中的一件小事情，在大的方面，比如企业变革中的ERP推进，没有组织和协同能力，说推行到位是不可想象的。五、细节决定成败目标的执行是一个漫长而复杂的过程，只有以谦虚和审慎的态度不断的修正细节，修正策略，才能保证目标不跑偏。 集团型企业经过长期发展，已经具备了一定抗风险能力，关键是如何做的更好，将失误降至最低，须知即使1%的错误也会带来巨大的，甚至100%的失败。 1995年2月，英国老牌的、经营了230多年的皇家巴林银行倒闭了，倒闭原因仅仅是一个年仅28岁的新加坡分行的经理，责权职分工不明确，炒作银行衍生品导致巨额亏损造成。2001年中秋节，已经有80多年历史的南京冠生园用陈馅翻炒制作月饼出售事件曝光，使南京冠生园被永久逐出月饼市场，其它产品如元宵、糕点等也很快受到株连，没人敢要，公司经营受到沉重打击。这些事情都是小事情，但形成的副作用确是致命的，所以凡事都要高标准，严要求，从细节着眼，从实处着手。前次公文发文，材料撰写人费尽精力，能把一个企业的公文管理整理出70多页内容，让人佩服，但没有普遍发送，造成很多人不知道这件事情，甚至集团企管部门都没有印刷成品，另外没有奖罚，两件小事造成没有执行到位，让人扼腕。企业的执行，说到底就是保质保量完成任务的学问，但三分战略，七分执行，执行从某种角度是优先与战略的，只有踏踏实实的把执行做到位，才能把战略落实到位。 2010年2月20日 北京作者简介：张军，500强经理人,MBA,百亿以上集团企业核心部门十年工作经历，集团企业管控实战派，擅长于运营管控、战略规划管控、信息化管控。立足实战，绵绵密密阐述集团企业管控案例，指引集团企业管控的实战方向。电子邮件：博客地址：/jtgkyj跟进按时间来划分，一是事前跟进，发现潜在风险提前给员工预警。二是事中跟进，在任务进行中发现问题后，寻找解决办法，使员工的工作重新回到正轨上来。三是事后跟进，出现问题后，找出原因，提供补救建议和具体措施，避免员工以后再犯同样错误。通过跟进，向员工传达一个敦促行动的信号，确保他们在开展工作的时候作到协调同步，这是提高员工执行力的一个重要控制措施。 执行力问题是每一个企业都十分关注的事，如何提高执行力，这是每一个企业或是老板最为关注的问题，提高执行力是需各方面、各级管理人员努力去做的一件事。员工执行力就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力。员工执行力的强弱取决于两个要素：一是个人能力；二是工作态度。就是说要提高员工的执行力，必须从以下两个方面着手：首先要提高员工的工作能力。没有工作能力是不可能按照领导的要求保质保量地完成工作任务的。要提高员工工作能力，应做好四个方面的工作： 一是员工自身必须加强学习，提高自身素质； 二是企业应有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高； 三是企业要进行现有员工价值、潜力的开发。要让员工发现问题，并在发现问题之后主动思考问题，解决问题，企业要不断挖掘员工自身的潜力和价值； 四是选拔合适的人，让他在合适的工作岗位上工作，对不称职的岗位人员进行调整或者解聘，这都有助于员工整体能力的提高。 其次，要转变员工的工作态度。态度不够积极，是造成员工执行力弱的主要原因。态度是内心的一种潜在意志，是个人能力、意愿、想法、价值观等在工作中所体现出来的外在表现。可以说，态度在一定程度上就是竞争力，积极的工作态度始终是使一名员工脱颖而出的重要砝码。 转变工作态度，主要是从以下几方面做起： 一是要注重企业文化的形成，通过建立有执行力的管理团队和严格的管理制度，重执行会成为一种优秀文化在企业生根开花结果；从根本上让全体员工有一个良好的工作氛围，大家都有一个积极向上，要求进步的工作态度； 二是员工应持什么样的工作态度？如何做到绝不拖延？如何实现从优秀到卓越？调整心态，重燃工作激情，使人生从平庸走向杰出。不要总是认为这是小事，其实工作无小事。能把自己所在岗位上的每一件小事做成功，做到位就很不简单了。不屑于做小事的人做起事来十分消极，不过只是在工作中混时间；而积极的人则会安心工作。以小见大见微知著，从做小事中得到认可，赢得人们的信任，我们才能得到干大事的机会。结论就是：把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。 三是强化员工的责任心，让每一个员工明确个人的责任；让员工明确放弃自己对社会的责任，就意味着放弃了自己在社会中更好的生存机会。工作就意味着责任。每一个职位所规定的工作任务就是一份责任。你从事这项工作就应该担负起这份责任。当我们对工作充满责任感时，就能从中学到更多的知识，积累更多的经验，就能从全身心投入工作的过程中找到快乐。这种习惯或许不会有立竿见影的效果，但可以肯定的是，当懒散敷衍成为一种习惯时，做起事来往往就会不诚实。这样，人们最终必定轻视你的工作，从而轻视你的人品。在工作上投机取巧也许会只给我们的部门带来一点点的损失，但却可以毁掉一个人的一生。 只要是个人能力提高了，工作态度有所改观，能够积极主动地去做好本职工作，就能够提高整体员工的执行力。一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。 因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。 二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。 因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。 三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。 每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。 四要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。 因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。参与调查的网站用户颜德义说：在遇到困难和挫折时，领导者更要坚持自己的观点，坚定组织成员的信心，把握前进的方向。许多组织包括我所在的组织都曾经大张旗鼓地搞过执行力建设，但做得好的是凤毛麟角。究其原因，缺乏坚定的决心是关键。一些组织开展这项活动是为了跟风，图一时热闹，一些组织在遇到困难后就半途而废了，只有那些具备了坚定决心的组织才能真正走下去并取得成功。 怎样表明决心 为了表明完成项目的决心，领导者可以制定一份跟进工作的计划：目标是什么，谁负责这项工作；什么时候完成什么工作，下一阶段的工作任务是什么。及时了解员工的工作情况，让员工真切感受到领导的决心。“天下大事必作于细,古今事业必成于实”。虽然每个人的区域情况可能不一样，但我相信，只要埋头苦干、兢兢业业的工作，就能经营出一块属于你自己的“乐土”。而好高骛远、作风漂浮，整天只会怨天尤人的结果终究是一事无成。因此，要提高执行力，就必须真正静下心来，从小事做起，从点滴做起，注重细节。一件一件的落实，一项一项看成效，并在实干中不断总结经验与教训。争取干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。这里面有个经理人是惰性的还是良性的问题， 他们认为：坚定的决心很重要，良好的沟通很重要，信息不可少，协调内部资源也不可缺.但他们哪个是首要影响因素？都不是！离开了奖罚分明，以上因素都成了可有可无的因素，甚至是负面因素，因为他们更多的是带来成本的增加。唯分明的奖惩才是最基础、最有效的保证。只有在此基础上，再加上其它因素的贡献，才能使执行力强上加强。 参加调查的经理人假定人都是有惰性的，必须要用制度来约束。某用户的观点是：中国的职员远没有像西方企业中的员工那样强烈的工作责任感，也就是职业化。所以现阶段，要提高执行能力，还是奖罚措施最有效。只有让员工或职员认识到这件事情一定要做，而且非你莫属的时候，我们的员工才会认真去做。 一位从事烘焙行业的网站用户说：针对需要执行的事项事前进行分工，并且制定细致分明的奖罚措施，对提高执行力最具效果。因为如此一来，每个人的工作绩效，也就是他的执行力度，将直接导致他个人利益的增减。实际上，奖罚措施就是一种激励行为。当然，奖罚措施的细致、分明并且公平、公正、合理是很重要的。 怎样奖罚 要建立一套公正、公平、合理的绩效评估和奖罚体系，不是容易的事情，但这是非常重要的事情。 迪克布朗于1991年出任EDS公司的CEO，他能够带领EDS走出困境,最主要的原因是他成功地在EDS建立了执行文化。而执行文化推行成功，又得益于这样一套绩效评估系统：他将所有执行人员按照自己与同事的相对业绩排出等级，并根据每个人的等级进行相应奖励。 评估时,他并不将业绩数据作为唯一的评估标准，还会看员工具体的行为。他希望团队成员在某个方面做得更好,就会把相关的一些行为设定为标准。 比如，布朗希望在企业中强调协作的关系，他把员工的协作水平也定为评估标准。如果A同事发展了一名新客房，后来因为B同事部门的服务更适合这位客户，他又把这位客户介绍给了B同事。评估时，A同事的这种行为就会为他赢得更多的奖金。 在评估过程中，布朗会给评定等级低的员工解释原因，对他们的工作进行指导，帮助他们提高业绩。 所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取多渠道、多层次的方法，最大限度激发下属的主动性和创造性，以保证组织目标的贯彻执行。根据马斯洛的需要层次理论，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要等五种需要。人的需要结构，不仅有层次性，而且还有递升性、主动性、差异性和例外性。企业应根据员工在不同阶段、不同部门、不同岗位，实施不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧。 同时，任何一项激励措施，可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此，在配套的激励机制基础上，应建立合理的约束机制。否则员工只想得到好处，其行为就会偏离组织目标。执行力的生成和养成是以切合实际的激励约束机制为依托和载体，没有一个好的激励约束机制，肯定没有执行力。曾经有一位策划经理说：如果执行的方向错了，后果只有一个：你不是在计划怎么成功而是计划怎么失败。 如果说有什么可以让员工更清楚执行的方向，那就是良好的沟通。将决策传递给各个层级的员工，帮助他们理解需要完成的目标，取得他们的支持，这是成功的保证。 一个参与调查者说：企业中执行力弱，很多表现为命令或计划的结果与当初设计的不一样，走了形。 造成这种情况的主要原因是缺乏有效的沟通。这个用户说：在计划的制定过程中，如果执行者不参加，上下级之间没有良好沟通，执行者对管理者制定的这个计划缺少认同感，那么由此将导致被动执行。员工不是积极、主动地去完成计划，效果又怎么会好呢？ 执行过程中，沟通的作用就更加重要。假设执行者遇到困难，他又不能通过方便、快捷的渠道和主管沟通，只好按照自己的理解和方式去解决问题。俗话说，失之毫厘，差以千里。执行者处理问题的方式，也许和主管的想法大相径庭，最后执行走样，就是不可避免的。 怎样沟通 怎么沟通才有效呢？执行一书的作者之一拉姆查兰曾经参加一家公司的领导会议，这个企业需要进行文化变革。会议的核心议题是，如何建立一种新的企业文化以提高效益。 刚开始讨论毫无头绪，直到公司CEO提出一个问题，讨论才进入正轨，如果把文化变革当作目标，我们首先应该解决什么问题？参加会议的成员给出了一些模糊的答案：怎么变革？、对其进行改进等。 为了让答案更具体，CEO采取了新的做法：他把团队的领导分成几个两人小组，要求他