伯俊初步调研报告(终稿).doc

伯俊内部调研报告一、 调研目的和意义（一） 调研目的：针对客户诉求，主要协助客户解决内部管理问题。（二） 调研意义： 通过调研发现公司导入机制切入点，帮助企业实现机制落地二、 现象描述（一） 目前公司呈现的一些问题主要有两大类：1、 管理模式（1） 分配方面A、 部分部门的岗位职责不明确，相关的绩效考核标准不清晰，无法合理判断各岗位的业绩。个人项目提成是根据组长观点确定，没有明确标准，随意性大，不能持续稳定的激励员工。B、 在销售和再销售的提成方面，没有针对主力性产品PORTAL、BOS、EMAX（三产品互具排他性）和协同性产品EC、BI、MOBILE（具有绝对兼容性）两大类产品的销售特点，进行明确有效的区分，导致销售人员销售全部销售提成，服务人员只享受项目提成。这种孤立的提成模式，不利于激发员工的积极性。（2） 晋升方面A、 公司暂没有统一、完整的组织架构、行政级别和功能级别，导致晋升机制无据可依，至今不能确立。B、 级别待遇标准不明确，没有树立标杆，没有把晋升塑造成奇货可居的形象，员工对于晋升往往表现出一种无所谓的心态，缺乏渴望感。C、 晋升标准没有明确、稳定、文字化，员工在晋升问题上往往有一种被选择的侥幸心理，而不是主动准备，努力争取。项目组内的晋升一般都依靠感觉，共同默认，不能对他的能力、资历等综合因素进行客观评价。D、 培训方面A、 培训频率小且不成系统，每一次的培训内容都是孤立的，不能让员工稳定进步。B、 没有需求调研和效果反馈机制，往往公司提供的培训没有针对性，而员工的反馈不能上传，直接导致了这种培训效果的恶化与持续。C、 普遍反映新员工三个月的培训期太长，不能边学边练、实战中成长，培训效果不显著。D、 对新员工缺乏个人职业生涯的引导，只是为了工作而工作，没有积极性，导致新员工流动性大。（3） 沟通协作方面A、 公司缺乏大型公共活动，休息娱乐场所未起到相应作用，员工之间相对不熟悉，遇到具体的技术或者服务难题往往无处询问。B、 部门间的协作能力不足，没有跨部门的官方沟通渠道，出现问题往往会因此而耽误时间。C、 公司缺少师徒机制，新员工进步速度慢，公司认同感低，员工之间的协作不足。D、 开会按传统流程，轮流汇报项目进展，普遍有走形式的感觉，达不到解决问题和提升员工状态的效果。（4） 市场方面A、 BOS与EMAX的市场定位已经产生冲突，在销售、续单、转介绍等方面已有潜在恶性竞争，只是因为统一部门销售而使这种矛盾没有集中爆发。2、 企业文化（1） 可视性企业文化不足，公司内部色调单调、沉闷，没有绿植，光线暗淡，老板和高层占据靠窗位置，多数员工都具有不同程度的压抑感。（2） 多数员工都具有研发需要的理性与沉稳，但缺乏服务需要的热情与机敏，员工上班彼此不打招呼，像陌生人一样,整体氛围较为沉闷。（3） 公司缺乏对于客户、元老、优秀员工的感谢与尊敬，对于现在做的事情的神圣感与价值感并不是很强。（4） 整体展现的企业文化不能反映公司的纲领愿景和精神底蕴，特点不鲜明，员工的企业文化认同感较差。三、 问题汇总1、 绩效考核标准没有确立，而且服务人员不享受续单和转介绍的提成，因此工作积极性普遍不高。2、 组织架构、行政级别、功能级别以及相应级别待遇和晋升标准等还未明确，不能有效激励员工，员工对于晋升普遍持无所谓和无可奈何地心态。3、 培训不具备系统性，且不具备需求调研与效果反馈环节。针对新员工缺乏边学边实战和职业生涯规划的培训。4、 公司无官方沟通渠道，也无相应大型团体活动和固定的休息娱乐场所，更无连接新旧员工的师徒机制，使得员工之间的交流较少；同时，开会机制也是传统的风格，达不到解决问题和调动员工状态的双重效果。5、 BOS与EMAX的市场定位存在一定冲突，主力性产品和协同性产品的销售、服务和分配模式没有进行差异化区分。6、 可视性文化和氛围性文化都不够鲜明活泼，缺乏“三道”文化，整体的纲领愿景和精神底蕴没有在企业文化中得到良好体现。四、 建议方案1、 分配机制（1） 在分配方面进行一次大讨论，关于各部门，尤其针对portal、bos、e-max三个核心产品部门的各岗位职责和重要性占比进行综合评定，建立“形式统一，内容不同”绩效考核的标准。（2） 针对伯俊的产品分类与特点，产生业绩的方式主要包括两大类：销售和再销售。其中销售特指新客户销售；再销售包括主力性产品切换、协同性产品续单、客户转介绍等三类。总计四种产品销售方式。根据两大类产品的特点，销售人员和服务人员对销售提成进行分割，分割标准如下：A、 销售人员独有提成范围：新客户销售、主力性产品切换。B、 销售、服务人员共有提成范围：协同性产品续单、客户转介绍。备注：下面是关于服务人员提成范围的说明。（a） 不享受新客户销售提成，目的是让员工安心做服务，不分散精力。（b） 不享受主力性产品切换提成，目的是让服务人员将自己所负责的产品和服务做到最好，而不是有目的的把业务推到其他部，以产生业绩。（c） 享受协同性产品续单提成，目的是给客户提供全方位、立体化的服务，同时扩大公司的市场份额。（d） 享受客户转介绍提成，目的是让员工热情、周到、贴心的服务，让客户感受到伯俊的服务质量后，从而产生转介绍，不但增加了公司的销售额，这种口碑相传可以迅速扩大伯俊的品牌影响力。2、 晋升机制（1） 明确组织架构和功能级别，建立统一的行政级别，两项级别并行。备注：关于行政级别与功能级别的说明晋升包含两个维度：行政级别晋升与功能级别晋升。最初的公司，晋升只有功能级别的晋升，一般只有员工、经理、主管、总监、总经理等45个级别。随着市场化经济的发展和公司模式的不断完善，以及员工日益增长的物质和精神需求，45个级别的晋升所涉及的人员范围已经远远不能满足员工对于晋升与加薪的需求，因此就需要有另外一套与功能级别晋升并行的晋升体系。这种晋升体系既不需要增加功能上的级别，又能满足员工的两项需求，而且最终还增加了员工的企业忠诚度，这就是行政级别晋升。这种行政级别一般分为45个大级别（可以作为功能级别晋升的参考条件），每个大级别里分为34个小级别如A、B、C、D。如果只有小级别而没有大级别，就会让员工产生爬山的感觉，看到的阶梯太多或过于繁冗，从而产生恐惧感与挫败感，因此要大小结合，才能相得益彰。目前有许多大型的现代化公司如阿里巴巴、携程，都采用此种模式，并且取得良好效果。（2） 确定级别待遇标准和晋升标准，使员工能够有据可依，让员工对晋生产生渴望感，并能按照晋升标准进行有计划的准备和努力，变得积极主动，公司的整体竞争力才能稳步向前。（3） 出台“精英计划”，让在技术、管理、销售等方面有优秀人才能够得到更多的轮岗机会，去体验确定自己最终的岗位，实现人才的有效利用和公司充裕的人才储备。3、 培训机制（1） 制定清晰、明确、统一的培训计划，对前后的内容和形式进行统筹安排，增加行业知识、专业知识、沟通、管理等四方面的培训。（2） 增加需求调研和效果反馈两个环节，使培训更具针对性，培训效果能够稳步提升。（3） 可借助第三方的力量，对员工进行培训，丙方的观点才是客观可信的。（4） 在新员工培训方面，在3个月的培训时间内，让新员工边学边实战，强度递增的配合演练使其迅速融入团队。而且，要加大新员工的职业生涯规划方面的培训，认同特点鲜明的企业文化中，降低优秀员工的流失率。4、 沟通协作方面5、6、7、（1） 健全沟通机制，在组织架构基础上，确定部门间的对接流程。（2） 设立专门的休息室或者活动室，丰富员工的精神生活，增加员工在非工作时间内的交流与沟通，同时让公司气氛变得活泼。（3） 增加团队活动，如团体素拓，这种团队自由活动的体验，是人与人之间的接触变得自然，有张力。此类活动亦可作为员工奖励。（4） 按照会议五项原则（有主题、有议程、有平等、有结果、有记录），结合公司的人员、业务等特点，制定明确的公司、部门、团队的会议机制。（5） 确立“打招呼”机制，只要是伯俊人，无论认不认识，都要打招呼。8、 市场方面（1）对BOS和EMAX两大产品进行重新评估，对客户群特点、产品功能、优势劣势、现有客户规模等各方面进行考察，得出评估表。如果BOS从功能上已经完全可以取代EMAX，则依据EMAX现有的客户群特点和客户规模制定“过渡计划”，将中小客户产品向BOS迅速转移，集中研发力量，扩大市场影响力。如果EMAX的某些特殊功能还不能被BOS取代，则依据两产品的功能特点进行差异化定位，确定细分市场。9、 企业文化（1） 利用场的力量，与各位股东及高层同频，按照公司的精神底蕴，确定纲领和愿景，形成鲜明的企业文化特点。（2） 通过在分配、晋升、培训、沟通、市场等多方面的机制落地，实现企业的良性循环发展，从而奠定企业文化的基础。（3） 增加墙面张贴画（包括员工照片、涂鸦、企业LOGO等）；摆设绿植，降低电脑