北京出题串讲第一、二章加送详细复习资料.doc

第一章一、结构化面试实施技巧：（第96页）掌握面试程序的技巧；与考生建立信任的技巧；把握时间进度的技巧；提问、返问和插话的技巧；避免评分误差的技巧二、关于情境评价法：（第98页）1、基本概念：是评价中的方法之一，是结构化面试重要的辅助测验之一，通过将被试着置于某种模拟环境中，采用多种测评技术来观察。被视者的交往行为，对其人际适应特征，作出判断。2、优越性：能创拟动态的和可相互比较的情境来揭示人的心里特征。使评价结果更趋于客观、真实。3、操作方法：通过测评小组的形式来完成，成员由行业专家、心里学家和测评学家要有一名主试来协调工作。4、主要特点：在指定情境下实施，缩短结果与实际生活距离；动态中考核，有助于提高效度；评价由专家小组进行，减少个人主观倾向，结果客观。注意：P101/图三、录用决策：P102影响因素：1、不易培养的胜任特征2、未来的胜任特征需求3、适合组织文化建设的胜任特征4、强调被聘人员胜任特征的互补性5、设计和测试这些特征的手段的方法注意问题：1、职得其人与过分胜任2、当前需要与长运需要3、工作热情（忠诚）与能力适用性4、组织发展阶段与用人策略5、班子搭配与个体心理特征的互补性四、培训需求分析：P185概念：是企业根据组织发展的员工个人发展需要，通过组织分析，任务分析和人员分析的途径，确定特定工作岗位所需知识、技能和态度的分析过程。五、生涯设计职能：P56P57狭义：一个人从职业学习伊始，直至职业劳动最后结果。广义：从职业能力的获得，职业兴趣的培养，选择职业就职直至完全退出职业劳动。增长阶段（014） 探索阶段（1529） 确立阶段（2544）维持阶段（4565） 衰退阶段（65 ）P221表： 管理任务进入组织阶段：招聘、送拔、配置、上岗培训、考察评定新员工。早期职业岗位：发现员工才能，帮员工对立和发民职业锚。中期阶段：帮员工度过危险期，为其指示开通事业发展的职业通道。后期阶段：帮员工继续发挥热情和智慧，做好退休心理准备和安排更员计划和人事调整计划。各阶段特点：成长：幻想职业兴趣和能力阶段，综合决策期。探索：探索各种可能、做好工作准备。确定：核心部分，尝试稳定。衰退：接受权力和责任减少事实，指导他人，准备退休。六、绩效管理实施过程：前提条件：有可操作的企业发展战略图标；组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确界定；内、外部客户对所分析的岗位有清楚的要求；岗位说明书对各岗位职责有明确的描述基本过程：目标设计过程指导考核反馈激励发展（结果、行为目标） （结果考核、行为评价、绩效面谈） （激励、辅导反馈） （薪酬调整、培训开发）内部客户：财务部、企划部、各部门经理。外部客户：咨询培训公司、人才服务机构、高校。岗位说明书包括：基本信息（名、姓、部门、地名、上司）、职位目的、工作关系、应负责任、职位范围、工作环境、素质要求。原则：实用性、明确性、简明性过程：目标设计过程指导考核反馈激励发展360度反馈绩效管理系统开发识别关键参与者确定设计与开发步骤诊断组织现状设定管理系统的目标设计开发管理系统管理系统的实施与管理管理系统的效果评价七、四种职位评价方法：职位排序法：直接排序、交替排序法、对偶比较法；职位 归类法：与等级比较；因子比较法：P134；因子记分法：P136八、沟通障碍：表现：过滤，选择性知觉、情绪（极端）、语言。产生原因：事实与理解混淆，错误诊断，价值定位。防止方法：说明你的观察，注释，要求对方说明。1、容纳异己 2、双赢为目的 3、沟通态度重于内容4、多用反馈技术第一章组织结构：组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分协作的基本形式。影响因素：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化。结构类型：直线制（小企）、直线职能制（广泛）、事业部制（集中决策，分散经营）、距阵制（ 双道命令 ，房地产）、子公司和 分公司组织结构调查材料：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图组织结构分析：组织结构现状与分析（变化导致战略改变，要增减部门；确立关键职能的中心地位；分析各职能性质）、组织决策分析：（决策影响的时间，短则下放；决策影响面，小则下放；决策能力；决策的性质）、组织关系分系分析。部门结构不同模式：1、以工作和任务为中心（直线、直线职能制）矩阵结构优点：稳定缺点：只想自己不想全体，当规模大时，外部变化多时不适用。2、以成果为中心（事业部制，模拟分权制）优点：稳定，适应性强。模拟分权制：公司内部互相经营。3、以关系为中心（跨国公司）岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。包括：岗位描述（名、程序、职位、 条件）岗位要求（资格、能力）岗位描述的目的是使岗位要求科学化、规范化，而制定岗位规划，说明书等人事文件是为了有效实现企业员工的招聘、选择、录用等职能。岗位分析主要内容：1、岗位名称分析；岗位任务分析；岗位职责分析；岗位关系分析；岗位劳动强度和劳动环境分析；岗位对员工必备条件的分析。岗位设置原则：“因事设岗”是设置岗位基本原则。工作满负荷：岗位工作量应当饱满，使劳动时间充分利用。工作低负荷：成本高，人力，物力浪费工作超负荷：高效率，但不能长久，影响心理健康，设备投资劳动环境考虑因素：物质因素：工作地组织，照明，设备配置。自然因素：空气，温度，湿度。劳动定额法：Nw/q(1+R)，N：需求量 W：任务总量 q：定额标准 R：生产率变动数转换比率法：计划期末只需要员工数（目前的业务量量+计划业务增长量）/目前人均业务量*（1+生产率增加量）工资预算分析点：1、当地最低工资 2、物价指数 3、当地的工资指导线工资包括：计时、基础、职务、 奖金、津贴、补贴、加班保险费：基本养老和补充养老，医疗保险、失业、工伤、生育、员工福利费、员工住房基金第二章人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘工作的核心是实现所招人员与招聘岗位的有效匹配。招聘需求的产生及确定：自然减员，业务量变化，人力资源配置不合理。招聘需求分析：看看，人员配置，量的配置，质的配置招聘准备：工作分析和胜任能力分析、招聘程序和策略、招聘渠道分析与选择工作分析和胜任能力分析，包括准备阶段，实施和结果形成阶段以及应用与反馈阶段。其工作程序为：工作分析 （准备阶段：确定工作分析目标和侧重点、制定总体实施方案、收集和分析背景资料（目标、组织、信息、岗位说明）、实施阶段：与参与工作分析的人员沟通；制定实施操作计划；实际收集和分析工作信息、结果形成：写出职务说明书，任职条件说明、应用与反馈：职务说明书使用培训，对说明书反馈与调整）、确定工作分析目标和重点（为空缺岗位招聘员工、定绩效考核标准、确定薪酬体系、培训与开发）；工作分析方法的选择（包括：观察法、面谈、问卷、工作日志、工作实践、典型事件）；写工作说明书；胜任能力分析。招聘程序广义包括招聘准备、实施、评估三个阶段；狭义只指实施阶段，主要包括招募、选择、录用。招聘策略：人员策略：主管参加、热情、公正、专业知识。招聘地点：范围、节省成本、固定；时间策略。招聘渠道内部招聘：优点：对员工了解全面，准确性高，了解本组织，适应快，鼓舞士气、激励性强、费用低。缺点：来源少、难保质量、“近亲繁殖”，因不会有矛盾。外部招聘：优点：来源广，有利于招高质量人员，带来新思想，新方法，树立组织形象。缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。渠道：广告中下： 一般中介中下；猎